세계가 주목하는 삼성 반도체, 우리가 알아야 할 반도체 성공 신화의 산 역사
삼성전자가 세계 반도체 시장에서 1위로 올라선 지 10년이 넘었지만 어떻게 1위 자리를 차지했고, 유지?강화해나갔는지에 대한 연구는 의외로 미미한 실정이다. 세계 메모리 반도체 시장에서 선발주자로 우뚝 선 삼성 반도체의 선발 추격 과정을 살펴보는 것만으로도 우리 기업이 세계시장에서 어떻게 자신의 위치를 확고히 할지에 대한 교훈을 얻을 수 있다. 그리고 삼성전자가 선발주자가 된 후 세계 반도체 시장의 판도 변화와 지속적으로 선두를 유지해나가기 위한 남다른 기업 경영 전략과 조직력을 분석해보는 것 또한 의미 있는 작업임에 틀림없다.

이 책은 이러한 작업을 통해 ‘기술적인 여건이 끊임없이 변화하는 가운데 개별 기업들이 어떻게 선발주자의 이점을 창조하고 유지해나가는가’ 하는 전략적 과제를 우리 기업들이 좀더 쉽게 이해할 수 있도록 길잡이 역할을 하고 있다즉 삼성전자를 벤치마킹하려는 수많은 기업들에게 기업 경영 전략에서 하나의 방향을 제시하고 있는 것이다. 또한 이 책은 2003~2004년 2년 동안 필자들이 수차례에 걸쳐 삼성전자 임직원들을 직접 인터뷰한 결과에 바탕을 두고 있기 때문에 삼성전자의 생생한 이야기들이 경영전략 및 조직이론과 어우러져 우리 기업의 당면 과제에 확실한 해법서의 역할을 해줄 것이라 자부한다.


치열한 선두 추격의 몸부림, 그리고 ‘선발주자 이점’에 따른 선두 유지 전략
세계 메모리 반도체 시장은 1993년 삼성전자가 1위로 올라서기 전까지는 제품 세대교체가 이루어질 때마다 선두업체가 바뀌는 접전의 양상을 보였다. 그 치열한 경쟁 속에서 삼성전자 반도체는 신기술 개발에 적극적으로 뛰어들어 기술 리더십을 확보하였고, 위험을 무릅쓴 대규모 투자를 단행에 선두자리에 올라설 수 있었다.
삼성의 성공 요인은 철저히 계산된 마케팅 능력과 세계 시장을 읽을 줄 아는 리더와 두뇌집단(TF)에 의해서 만들어진 것이다. 그 결과 현재 8개의 초대형 메모리 반도체 공장과 5개의 비메모리 공장, 3개의 연구전용공장 9개의 LCD 공장으로 세계2위의 반도체 회사, 세계1위의 메모리 반도체 회사로 성장했다. 전자산업의 발달이라는 행운도 있었지만 그 행운마저도 예측하는, 전략이 돋보이는 ‘전략적 승리’라고 할 수 있다.
그렇다면 삼성전자의 전략은 무엇일까? 저자들은 삼성전자가 선발 추격 기간에 확보하고 선발주자가 된 후에도 강화해나간 역량과 관련된 선발주자의 이점을 다음과 같이 분석했다.

첫째, 공격적이고 시의 적절한 투자를 결정하고 이를 장기적으로 수행하는 능력을 향상시킴으로써, 투자규모에서 경쟁자들을 앞섰을 뿐만 아니라 반도체 경기가 바닥일 때 더 빨리 투자를 늘리는 역량을 보였다.
둘째, 신제품 개발 경쟁 능력을 강화해 D램뿐만 아니라 플래시메모리 등 관련 메모리 제품 개발을 선도했다.
셋째, 차세대 제품 설계 및 공정기술을 현세대 제품에 적용해서 칩 크기를 축소해 생산단가를 낮추고 품질을 향상시키는 역량을 더욱 숙련시켜 나갔다.
넷째, 신속하게 대량생산체제를 구축하는 능력을 더욱 강화했다.
다섯째, 개발과 생산 간의 긴밀한 통합을 통해 포괄적 병행 개발 체제를 더욱 완벽하게 만들어나갔다.
여섯째, 다양한 고객층으로부터 파생되는 정보와 경험의 축적으로 인해 시장 추세를 읽는 능력이 더 향상되었다.


세계 일등 기업 신화를 일궈낸 삼성 반도체의 경영, 조직 전략 해부
그렇다면 이러한 삼성전자의 경영전략과 조직 관련 이슈들이 전하는 메시지는 무엇일까?
첫 번째, 선발주자는 다른 기업들보다 먼저 기술 개발에 나서기 때문에 항상 시행착오의 가능성을 최소화하는 방안을 궁리해야 한다. 삼성전자는 낸드플래시 개발 경쟁에서 시제품 출시는 도시바가 삼성전자를 앞섰지만 상용제품은 삼성이 먼저 내놓았다. 동기식 D램의 개념도 일본에서 처음 나왔지만 신제품을 먼저 만들어낸 곳은 삼성전자였다. 이렇게 경쟁업체들보다 기술 선택을 한 박자 늦추면서 신중을 기할 수 있었던 것은 삼성전자가 경쟁업체들보다 뛰어난 대량생산체제 구축 능력을 갖췄기 때문에 가능했던 일이다. D램이나 플래시메모리의 신제품 개발에서 종종 경쟁업체들에게 뒤졌지만 신속한 대량생산체제 구축 능력이라는 혁신방안으로 상용제품을 더 빨리 내놓으면서 경쟁에서 앞서 나갈 수 있었다. 불확실성이 어느 정도 제거될 때까지 가능한 한 기술 선택을 늦춘 뒤, 일단 결정을 내리면 개발과 대량생산까지 강력한 속도전을 벌여왔다.

두 번째, 한 기업 내에서 여러 가지 공정과 사업들을 어느 정도나 ‘통합’하는 것이 바람직한지, 또 다각화는 어느 정도 선에서 결정되어야 하는지에 관한 것이다. 개발과 생산의 통합을 강화해서 신제품 개발 및 상용화를 앞당기고 생산비용도 절감하는 다양한 혁신을 만들어냈다. 또 다각화되어 있는 구조 덕분에 보다 시장예측력을 갖고 시장수요 확대에 대응해나갈 수 있었다.

세 번째, 타 기업에 비해 강력한 오너경영자의 리더십이 성공에 커다란 공헌을 했다. 오너경영자가 신속한 투자 결정을 했고 회사 전반에 위기의식을 불어넣어 변화의 속도를 높였다. 이러한 사례는 오너경영자가 해당 산업에 대해 깊이 있는 지식을 갖고 전문경영인들의 지원을 받으면 오너경영 체제가 효과적일 수 있다는 것을 보여준다. 필자들은 오너경영 체제에서 강력한 오너경영자가 빠르지만 잘못된 의사 결정을 할 가능성도 물론 있지만, ‘오너-비서실(구조본)-자율경영’의 내부통제기제가 잘 작동해 오너경영과 전문경영의 장점을 결합시켜 성공을 이룩해낸 삼성전자의 사례를 통해 그 중요성을 부각시키고 있다.

주변의 만류와 각종 정보기관의 부정적인 보고서, 고 이병철 회장이 NEC 회장에게 당했던 수모 등 각종 우여곡절 끝에 세계 반도체 시장의 리더로 우뚝 선 삼성의 반도체 사업, 이제 당당히 삼성을 자타가 공인하는 한국의 대표 기업으로 만드는 데 결정적 역할을 했다고 공언할 수 있다. 반도체 부문에서 축적된 기술적·조직적 역량은 다른 부문의 경쟁력에도 크게 기여했기 때문에 삼성전자의 전체적인 성공을 조망하기 위해서는 반도체 부문의 성공 과정에 대해 살펴보는 것이 가장 효과적이라 할 수 있다.

이 책은 이렇게 삼성전자가 새롭게 써나가는 반도체 기술에 대한 역사의 기록이자 기술적인 여건이 끊임없이 변화하는 지금 우리 기업이 생존전략을 짜는 데 있어서 훌륭한 지침서가 될 것이다. 개별기업들이 어떻게 선발주자의 이점을 창조하고 유지해나가야 하는가 하는 전략적 과제를 현실적인 자료를 통해 대안을 모색하는 의미 있는 작업이다.