프롤로그 사람을 보는 눈은 타고나는 감각이 아니다

1장 신화를 걷어내야 사람이 보인다

1-1 연의의 성격과 정사의 기록을 분리하라
1-2 후한 말의 인재 시장은 공개 경쟁이 아니었다
1-3 세 군주는 서로 다른 출발선에서 사람을 골랐다
1-4 능력·동기·관계·위험을 한 문장에 섞지 마라
1-5 적중률보다 오판의 손실을 관리하라

2장 유비: 신뢰로 가능성을 현실로 만들다

2-1 관우와 장비: 오래된 신뢰는 복리이자 부채다
2-2 제갈량: 삼고초려의 핵심은 방문 횟수가 아니다
2-3 방통: 첫 배치가 틀렸을 때 평가를 고치는 법
2-4 법정: 결함 있는 고성과자를 어디까지 쓸 것인가
2-5 마속: 말의 재능과 실행의 증거를 혼동하지 마라

3장 조조: 명성보다 증거를 보고 경쟁을 설계하다

3-1 구재령: 도덕적 평판과 직무 능력을 분리하다
3-2 순욱: 최고 인재와의 결별은 채용 실패가 아니다
3-3 곽가: 사생활의 평판과 판단 성과를 따로 보라
3-4 장료와 장합: 어제의 적을 오늘의 책임자로 쓰는 조건
3-5 양수: 총명함과 정치적 안전성은 다른 능력이다

4장 손권: 세대와 파벌을 조합해 다음 사람을 키우다

4-1 주유: 젊은 후계자는 베테랑의 권위를 빌릴 줄 알아야 한다
4-2 노숙: 전략적 이견을 충성심 부족으로 오해하지 마라
4-3 여몽: 현재 실력보다 학습 속도를 보라
4-4 육손: 비주류의 약점이 과업의 강점이 될 때
4-5 이궁의 변: 균형 감각이 결정 회피로 변하는 순간

5장 세 군주의 차이는 위임 뒤에 드러난다

5-1 유비는 관계로, 조조는 경쟁으로, 손권은 조정으로 위임했다
5-2 직언은 성격이 아니라 구조가 허용한다
5-3 배신 위험은 충성심 테스트로 측정되지 않는다
5-4 실패 뒤 누구를 벌였는지가 조직의 학습을 결정한다
5-5 후계자는 가장 닮은 사람이 아니라 다음 과업에 맞는 사람이다

6장 사람을 보는 눈을 절차로 바꾸는 다섯 도구

6-1 형용사를 버리고 행동의 문장으로 기록하라
6-2 레퍼런스 체크는 칭찬을 수집하는 전화가 아니다
6-3 사람의 등급보다 과업과의 궁합을 먼저 정하라
6-4 큰 권한 전에 작은 전장을 설계하라
6-5 반대 증거를 찾지 않으면 확신은 선전이 된다

7장 좋은 인재보다 좋은 조합이 오래간다

7-1 참모와 실행가를 같은 사다리에 세우지 마라
7-2 고성과자의 독성은 성과와 별도로 회계 처리하라
7-3 외부 영입과 내부 육성을 경쟁시키지 마라
7-4 권한을 줄 때 회수 조건까지 합의하라
7-5 2인자는 대체자가 아니라 다른 종류의 중심이다

8장 오늘의 채용과 승진에서 삼국지를 쓰는 법

8-1 채용 면접: 영웅 질문 대신 증거 질문을 하라
8-2 승진 판단: 현재 성과를 다음 역할의 능력으로 착각하지 마라
8-3 공동창업자와 파트너: 친밀감보다 갈등의 규칙을 보라
8-4 위기 리더: 평시의 스타보다 정보 규율을 보라
8-5 판단 장부: 남을 보기 전에 자신의 오판 패턴을 기록하라

에필로그 결국 사람을 보는 눈은 자신을 고치는 능력이다