“우리 게임은 왜 불안한가.” “대체 어디서부터 잘못된 건가.” “다음엔 무엇을 바꿔야 하는가.” 나는 그 질문에 감으로 답하지 않으려 한다. 현장의 경험과 데이터, 그리고 수많은 실패의 패턴으로 답하려 한다. 내 판단이 28년 만에 뒤집힌 자리에서 시작되는 이야기이기도 하다. 28년 동안 내가 가까이서 본 것은 하나다. 게임은실패하지않는다. 구조가 실패할 뿐이다. 그리고 그 구조는, 바꿀 수 있다.
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한국 게임업계는 지난 10년간 수백 개의 실패를 쌓았다. 그 실패에서 학습된 것은 많지 않다. 매년 비슷한 실패가 비슷한 모양으로 반복된다. 그래서 “시장이 어렵다”는 체감이 쌓인다. 사실 어려운 것은 시장이 아니라 우리의 학습 능력이다. 시장이 망한 게 아니다. 우리가 실패를 잘못 학습하고 있다.
--- p.62

유저는 그 차이를 안다. 정확히 말하면, 유저는 차이가 없다는 걸 안다. 그리고 그 순간 유저는 둘 중 하나를 선택한다. 가장 먼저 출시된 것을 하거나, 가장 IP 파워가 강한 것을 하거나. 둘 다 아닌 게임은 시작부터 불리하다.
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만든 팀이 게임을 테스트하면 거의 언제나 “재미있다”는 결론이 나온다. 그들은 게임의 의도를 알고, 숨겨진 콘텐츠를 알고, 다음 업데이트를 안다. 하지만 유저는 게임을 처음 본다. 튜토리얼도, UI도, BM도 낯설다. 만든 사람이 보지 못하는 장벽을 유저는 첫 5분 안에 만난다. 만든 사람이 제일 모른다. 이건 비난이 아니라 구조적 한계다. 자신이 만든 것을 낯설게 볼 수 있는 사람은 없다.
--- p.130

대부분의 한국 게임은 30일 전에 죽는 게 아니라, 30일 전에 죽이게 된다. 이 문장은 가볍게 넘어갈 문장이 아니다. 한 번 더 읽어야 한다. 유저가 죽인 게 아니다. 시장이 죽인 것도 아니다. 경쟁작이 죽인 것도 아니다. 회사가 죽였다. 30일이라는 인위적 판단 시점을 만들어놓고, 그 시점에 손을 놓는 행위가 결국 그 게임을 죽이는 결정적 원인이다.
--- p.173

전략이 비면 마케팅이 비용이 된다. 마케팅이 비용이 되면 운영이 이벤트로 메운다. 운영이 이벤트로 메우기 시작하면, 게임은 다음 단계로 넘어간다. 이제 무너지는 건 의사결정 그 자체의 속도다. 매주 이벤트를 결정하는 회의가 길어지고, 결재 라인이 두꺼워지고, 누구도 책임지고 싶어하지 않는 자리가 생긴다.
--- p.232

퍼블리싱 계약은 게임보다 먼저 실패를 결정한다. 계약이 잠기는 자리가 출시 한참 전이고, 시장 진입 순서가 잠기는 자리도 출시 한참 전이다. 출시 후에 다듬을 수 있는 건 BM뿐이다. 나머지는 출시 전에 잠긴다. 잠긴 자리에서 게임이 잠긴 만큼만 움직인다. 게임이 출시 전에 절반쯤 결정되어 있다는 건 그래서다.
--- p.304

AI가 채울 수 없는 칸이 있다. 결정권자와 책임자다. 누가 결정하고, 누가 책임지는지 정하지 못한 조직은 AI를 도구가 아니라 핑계로 쓰게 된다.
--- p.343

게임이 실패하는 것이 아니라 구조가 실패한다는 진단은, 구조를 보는 눈을 가진 사람에게만 도구가 된다. 같은 게임의 실패를 두 사람이 본다. 한 사람은 게임의 실패라고 진단하고, 다른 사람은 구조의 실패라고 진단한다. 두 사람은 같은 사건을 봤지만 다른 풍경을 봤다. 그 차이를 만드는 것이 구조를 보는 눈이다.
--- p.392