이제는 면접만 잘 보면 되는 시대도, 시험만 잘 보면 되는 시대도 아니다. 한 사람이 걸어 온 궤적 자체가 평가의 대상이 되었다. 짧은 면접에서 자신을 잘 드러내는 것만으로 통과가 보장되지 않으며, 그 사람이 실제로 어떻게 일해 왔고 함께 일한 이들에게 어떻게 비쳤는지가 그만큼 중요해졌다. 평판 보고서는 면접만으로는 닿기 어려운 부분까지 보여준다. 면접에서 좀처럼 자신을 드러내지 못하는 후보자라 하더라도, 평판조회를 통해 그 진가를 확인할 수 있다. 그래서 최근에는 면접의 비중을 낮추고 평판조회의 비중을 높여 평가하는 흐름이 뚜렷하다.
_14쪽 (프롤로그)

면접은 한 사람의 ‘역량의 고점’, 즉 가장 잘 준비된 순간을 확인하는 데는 유용하다. 그러나 그 이면은 좀처럼 보여주지 못한다. 특히 이력서와 면접만으로는 ‘태도의 저점’을 확인하기 어렵다.
직무 역량이 아무리 뛰어나도 동료와 협업하지 못하거나, 혼자 판단해 밀어붙이거나, 조직과 직무에 마음을 두지 않는다면 그 역량은 조직 안에서 제대로 작동하지 않는다. 그리고 이런 태도는 면접장에서 잘 드러나지 않는다. 누구나 면접관 앞에서는 가장 협조적인 모습을 보이기 때문이다. 전 직장에서 그가 실제로 어떻게 일했는지, 그 태도의 바닥을 확인하는 데 평판조회만큼 유용한 도구는 많지 않다.
_55쪽 (Q3. 우리 회사에도, 이 채용에도 필요할까)

기업은 평판조회를 진행하기 전에 다음과 같은 것을 확인해봐야 한다. 우리 회사의 채용은 대량 채용 중심인가, 핵심 인재 중심인가? 모든 채용에 같은 수준의 검증이 필요한가? 지금 줄이려는 것은 평판조회 비용인가, 채용 실패 비용인가? 우리에게 필요한 것은 빠른 확인인가, 채용 의사결정을 위한 인사이트인가?
현명한 기업은 하나의 방식만 고집하지 않는다. 공채나 대량 채용에서는 자동화된 플랫폼을 활용해 기본 검증을 효율적으로 진행하고, 채용 실패의 파급력이 큰 포지션이나 면접에서 추가 검증이 필요하다고 판단된 지원자는 전문 컨설팅으로 심층 검증하는 것이 효과적이다.
_115~116쪽 (Q5. 우리가 직접 할까, 전문 기관에 맡길까)

평판조회는 한 사람의 의견만으로 결론을 내리지 않는다. 하나의 평가, 하나의 사례는 전체를 설명하기에 충분하지 않기 때문이다. 서로 다른 경험들이 어느 지점에서 일치하고, 어디에서 엇갈리는지 함께 읽어낼 때 정보는 비로소 의미를 갖게 된다.
법정에서 하나의 진술만으로 사실을 확정하지 않는 이유도 이와 같다. 여러 증거를 종합하고 각각의 신빙성과 맥락을 함께 검토한 뒤 사실관계를 구성한다. 평판조회 역시 개별 평가를 단순히 나열하는 데 그치지 않는다. 서로 다른 진술이 어떤 구조를 이루고 있는지 살펴볼 때 비로소 후보자에 대한 입체적인 이해가 가능해진다. (…)
좋은 평판조회는 거짓을 밝혀내는 보고서를 만드는 과정이 아니다. 서로 다른 진실을 연결하여 더 큰 진실에 가까워지는 과정이다. 그리고 그 과정에서 필요한 것은 더 많은 질문이 아니라 더 깊은 해석이다. 결국 전문가의 역량은 정보를 얼마나 많이 수집했는가가 아니라 서로 다른 정보 속에서 의미 있는 진실을 발견하는 안목에서 결정된다.
_197~198쪽 (Q9. 보고서를 받았는데, 곧이곧대로 믿어도 될까)

20년 넘게 업계에서 승승장구하던 임원이 새 직장으로 자리를 옮긴 뒤 이전과 달리 성과가 꺾이는 경우가 드물지 않게 나타난다. 이유는 다양하다. 업무 환경의 변화, 통제 밖에 있는 대외 여건, 그리고 조직문화의 차이도 작용한다. 예상치 않게 경영진과 추구하는 방향이 엇갈려 뜻을 펴지 못하기도 한다. (…)
이러한 시행착오를 한 번이라도 겪어 본 기업은 채용의 방향을 바꾼다. 최고의 임원이 아니라 최선의 임원, 즉 우리 회사와 가장 좋은 시너지를 낼 수 있는 사람을 찾는 쪽으로 전환하는 것이다. 이때 판단의 중심에 놓이는 질문은 ‘이 후보가 과거에 이룬 성공을 우리 회사에서도 다시 재현할 수 있는가?’ 하나로 압축된다. 임원 평판조회의 중요성은 바로 이 지점에 있다.
_204~205쪽 (Q10. 임원급 검증은 무엇이 다르고, 무엇을 더 깊이 봐야 할까)

평판조회를 오래 하다 보면 흥미로운 사실 하나를 발견하게 된다. 좋은 기업일수록 평판조회를 많이 하는 것이 아니라, 평판조회를 더 신중하게 한다. 후보자의 동의를 충분히 구하고, 인터뷰이들을 존중하며, 업무와 관련된 질문에 집중하고, 한 사람의 의견만으로 결론을 내리지 않는다.
법은 최소한의 기준을 제시한다. 그러나 그 최소한의 기준을 정확히 알지 못하면 좋은 의도조차 분쟁의 씨앗이 될 수 있다. 개인정보보호법, 채용절차법, 근로기준법, 정보통신망법, 형법 등이 각각 어디에 선을 긋고 있는지를 정확히 이해할 때 비로소 실무자는 자신 있게 원칙을 실천할 수 있다. 법을 안다는 것은 그 자체로 절차를 신뢰할 수 있게 만드는 토대다.
_284쪽 (Q13. 법적으로 어디까지 괜찮고, 무엇을 조심해야 할까)

같은 이야기를 들어도 각자 듣고 싶은 것만 듣는다. 후보자는 같은 사람인데 평가가 달라지는 것이다. 그 차이는 후보자에게 있는 것이 아니라 조직의 기준에 있다.
실제로 우리는 평판조회를 하면서 후보자의 장점보다 우리 조직이 중요하게 생각하는 가치를 먼저 찾고 있는지도 모른다. 주도성, 협업, 의사결정의 속도를 확인해달라는 질문들은 사실 ‘우리 회사는 이런 사람을 좋아합니다’라는 메시지를 담고 있다. 평판조회 질문지는 결국 조직의 가치관을 문장으로 옮겨 놓은 것과 크게 다르지 않다.
평판조회를 설계할 때 한 번쯤은 이런 질문을 던져볼 필요가 있다. ‘우리는 왜 이 질문을 하고 있는가?’, ‘이 질문은 정말 직무와 관련이 있는가?’, ‘우리 조직이 오랫동안 당연하게 여겼던 문화는 아닌가?’
_232~234쪽 (Q15. 결국 평판은 개인이 아닌 조직의 이야기 아닐까)

--- 본문 중에서