이 연결이 보이지 않으면 각 조직은 자신이 맡은 지표를 독립된 목표처럼 관리하기 쉽다. 특정 지표가 좋아지는 동안 다른 조직의 비용이나 현금 부담이 커질 수 있고, 한 사업에 자원이 집중되면서 다른 사업의 기회가 줄어들 수도 있다. 부분의 개선이 회사 전체의 성과로 이어지는지는 다른 숫자에 미친 영향까지 함께 보아야 판단할 수 있다.
---p.10 「프롤로그」 중에서

광고를 운영하며 더 어려웠던 일은 예산을 늘릴 시점을 정하는 것이었다. 성과가 좋은 캠페인을 보고 있으면 자연스럽게 이런 이야기가 나왔다. “반응이 좋으니 광고비를 조금 더 써보죠.”, “조금씩 늘려 보겠습니다. 추가한 예산의 효율을 따로 보면서요.” 단순 계산으로는 CPC와 구매 전환율, 평균 주문 금액이 유지된다면 광고비가 늘어나는 만큼 유입과 주문, 매출도 비례해서 증가해야 했다. 하지만 실제로 예산을 증액해 보면 처음 보여 주었던 효율은 흔들리기 일쑤였다.
---p.39 「02.마케터: 효율의 숫자」 중에서

서로 다른 자리에서는 익숙한 숫자들이었지만, 그것들이 손익의 어느 지점에 이어지는지를 함께 본 적은 없었다. 서버와 개발 환경을 갖추고 서비스를 운영하는 데에도 당연히 돈이 들어간다는 사실은 알고 있었다. 하지만 이런 숫자들은 각자의 업무 안에서 따로 보았을 뿐, 내가 그려온 사업의 계산 안으로 들어와 있지는 않았다. 비용을 다시 놓고 보니, 내가 알고 있는 비용의 범위와 사업의 결과에 연결해 놓은 비용의 범위가 서로 달랐다.
---pp.102~103 「05. 사업기획자의 손익 설계 - 매출 아래의 비용」 중에서

문제는 현실적인 조건을 하나씩 반영할수록 손익분기점이 처음 생각했던 것보다 뒤로 밀리는 경우가 적지 않았다는 점이었다. 빠져 있던 비용을 더하고, 개발 기간이 길어지고, 매출의 성장 속도를 현실적인 수준으로 낮추면 손실을 감당해야 하는 기간도 함께 길어졌다.
처음에는 꽤 매력적으로 보였던 사업도 그렇게 다시 계산해 보면 생각보다 많은 돈과 시간을 필요로 하는 사업으로 달라졌다. 이 과정에서 앞 장에서 바라봤던 손익과 지금 계산하고 있는 손익의 차이도 더 분명해졌다.
---p.110 「07. 사업기획자의 손익 계획 - 시간 위에서 달라지는 손익」 중에서

그 뒤로 사업계획을 들여다볼 때는 매출과 이익 옆에 그 성장을 만들어 내기 위해 필요한 자원의 크기도 함께 놓아두게 되었다. 매출이 늘어날수록 운전자본은 얼마나 더 필요한지, 사업 안에 오래 남는 영업자산은 어느 정도인지, 그리고 그렇게 들어간 자원이 시간이 지나면서 얼마의 이익을 만들어 낼 수 있는지를 함께 살폈다. 사업의 체급과 가치를 바라보는 감각도 이전과는 달라졌다. 매출이 크고 빠르게 성장하는 사업이라도 그 속도를 유지하기 위해 많은 자본을 계속 필요로 할 수 있었다.
---p.241 「12. 경영기획자를 위한 자본 효율 - 성장의 무게」 중에서