풍요한 인생을 창출하는 에너지, 피드백
소중한 사람을 곁에 두는 방법은 여러 가지가 있다. 회사를 예로 들어보면, 연봉을 올려주거나 특별 보너스를 주거나 승진을 시켜주는 등, 성과에 대해 보상을 할 수 있다. 그러나 직원이 회사를 다니며 가장 보람 있다고 느낄 때는 상사로부터 칭찬과 신뢰를 받을 때일 것이다. 이는 개인적인 관계에서도 다를 바 없다.

그러나 이처럼 쉽고 저렴한 방법이 실제로는 잘 활용되지 않는다. 그 이유는 이것의 중요성을 인식하지 못하거나, 방법을 제대로 알지 못해서일 것이다. 《피드백 이야기》는 바로 이 두 가지에 대해 알려준다. 저자는 어떤 회사에서 진행되는 교육을 통해 피드백의 중요성을 상기시킨다. 피드백의 중요성은 주인공 스콧을 ‘왕따’시키는 간단한 실험을 통해 소개된다. 스콧은 평소에는 상대방에게 별 관심도 안 보이다가 뭔가 허점을 발견하면 맹공을 퍼붓는, 전형적인 문제상사이자 문제남편, 문제아빠였다. 직원들은 자신을 두려워하고, 아내와는 대화가 끊겼으며 아이들도 남보듯 한다. 이런 스콧이 회사에서 마련한 피드백 교육에 참가하면서 자신이 겪는 모든 관계의 문제가 잘못된 피드백으로부터 시작되었음을 알게 된다. 이미 스콧은 우수사원 ‘제리’가 자신으로부터 아무런 피드백도 받지 못한 결과 1년 만에 문제사원으로 전락하는 과정을 목도한 터였다. 스콧은 제리와 가족에게 비판보다는 칭찬을 하고 자신의 잘못을 솔직히 사과함으로써 진심어린 인간관계를 만들어가기 시작한다. 이를 통해 피드백이 단순히 상대방을 다루는 기술이 아니라, 사람 사이의 신뢰와 존중을 만들어가는 초석임을 깨닫는다.

이 책에서 저자는 피드백을 4가지로 분류한다. 즉 어떤 행동이 반복되도록 하는 지지적 피드백supportive feedback, 행동의 변화를 일으키는 교정적 피드백corrective feedback, 모멸감을 초래하는 학대적 피드백abusive feedback, 그리고 하나마나한 무의미한 피드백insignificant feedback이다. 무수한 피드백들이 효과를 발휘하지 못하는 이유 가운데 하나는 피드백의 대부분이 무의미한 피드백이거나, 교정적 피드백을 줘야 할 순간에 학대적 피드백을 하기 때문이다. 그러나 저자는 학대적 피드백보다 더 심각한 것은 어떤 피드백도 받지 못하는 상황임을 강조한다.

본문 중에서 : 사교적인 인사는 피드백의 가장 중요한 부분 중 하나다
“몇 년 전에 어느 회사 사장의 문제를 상담한 적이 있습니다. 그 사장님은 3가지 고민거리가 있었습니다. 하나는 자신이 취임한 후 생산성이 14%나 떨어진 사실이었습니다. 두번째는 직원들이 자기를 안 믿는 것 같다는 점이었습니다. 세번째는 직원들이 사장을 존경하거나 팀워크가 좋아서라기보다는 사장을 두려워해서 억지로 일한다는 점이었습니다.

사장과 면담한 후 공장을 둘러보면서 저는 문제점의 원인을 일부 알아낼 수 있었습니다. 우리는 복도나 생산라인에서 직원들과 자주 마주쳤는데요, 그 사장님은 자신에게 인사하거나 피드백을 받고 싶어서 자신을 쳐다보는 직원들을 모두 무시하고 지나갔습니다. 한 여직원이 ‘안녕하세요’ 하고 인사할 때 사장이 대꾸도 없이 지나치자, 그 여직원은 마치 ‘사장이 인사를 받게 하려면 도대체 내가 어떻게 해야 하는 거야!’라고 항변하는 듯한 표정을 지었습니다. 그날 아침 그 사장은 줄잡아 12명의 직원을 무시하고 지나쳤습니다. 다시 말해 직원들과 접촉해서 피드백을 줄 기회를 12번이나 가졌는데도 사려 깊지 못하고, 무관심하고, 냉담하고, 거만한 모습만 보여준 거죠.”


사람과 사람을 이어주는 빛나는 열쇠
피드백의 골자는 단순하지만 실행은 결코 쉽지 않다. 당장 말해 주기 귀찮아서 미루다가 한참 뒤에 ‘뒤통수치는’ 피드백도 있고, 싫은 소리 하기 싫다고 우물거리다가 오해만 키우는 피드백도 있다. 심지어 ‘자기 취향’에 안 맞다는 이유로 질책하는 상사도 있고, 생전 ‘고맙다’는 한 마디 하지 않는 사람도 있다. 모든 것은 문서로 설명하라고 하고 얼굴 맞대기를 꺼리는 유형도 있다. 한 사람만 찍어놓고 무조건 싫어하는 최악의 경우도 있다. 이런 사람들의 피드백은 상대방의 사기를 떨어뜨리고 모멸감을 느끼게 함은 물론, 공동체 전체의 에너지와 활력을 좀먹는다. 반면 칭찬이나 비판에 상대방을 아끼는 마음까지 담아 전할 줄 아는 사람은 신뢰로 쌓여진 인간관계를 만들어갈 수 있다.

피드백을 개선하기 위한 노력은 기업 차원에서도 현재 다각도로 모색되고 있다. 페덱스FedEx에는 “대화 없는 평가 결과는 있을 수 없다”는 격언이 있다. 결과 못지않게 상하간의 대화와 중간 피드백을 중시하는 기업문화를 반영한 것이다. 3M은 엔지니어, 마케터, 경영자 및 재무 담당자가 잡담을 하듯이 제품에 관한 이야기를 나눈다. 문서 위주의 공식 채널보다 비공식 채널을 활성화함으로써 기업의 유연성과 생산성, 활력을 높이는 경우다. 다국적 기업 HP에서 분사한 한국애질런트테크놀로지스 본사에는 층마다 투명한 ‘피드백 상자’를 두어 구성원의 목소리를 빠짐없이 경청하고 대안을 제시한다. 이 모든 노력이 모여 조직의 잠재력은 물론, 구성원간의 신뢰를 끌어올리고 있다.

피드백에 낙제점을 받던 스콧이 진심어린 피드백을 줌으로써 신뢰를 얻고 행복을 찾아가는 과정은 우리에게 많은 것을 생각하게 한다. 딱딱하게 굳은 스콧의 얼굴에서 우리 자신의 모습을 발견하게 되기 때문이다. 사람들과 조화로운 인간관계를 맺어가는 스콧의 여정에 동참함으로써, 나 자신의 인간관계는 어떠하며 어디서 엉킨 매듭을 풀어갈지 생각해 볼 수 있을 것이다. 아울러 부록에 소개된 ‘피드백 평가목록’을 통해 자신의 피드백 수준을 가늠해 볼 수 있을 것이다. 저자는 현재의 평가결과를 토대로 부족한 피드백 요소를 보완하여 몇 개월 후에 다시 한번 평가해 볼 것을 권유한다. 몇 달 후에는 과연 어떤 결과를 얻게 될까? 이 책의 메시지를 통해 부디 많은 이들이 피드백의 달인이 되기를 기대해 본다.