훌륭한 조경사는 언제나 씨를 뿌리기 전에 땅을 잘 고른다. 땅을 뒤엎고 비료를 주며 물을 뿌린다. 그런 다음에야 씨 뿌릴 준비를 한다. 조직에 변화의 씨를 뿌리려 할 때도 마찬가지다. 변화가 뿌리내리길 기대한다면, 먼저 땅을 골라주어야 한다. 그러나 안타깝게도 대부분의 기업들이 삽질조차 하지 않는다. 이유를 설명해 주지도 않고 무턱대고 새로운 과정이나 시스템에 착수하는 것이다. 이는 순서가 뒤바뀐 일이며, 그 결과는 파멸뿐이다.

변화 지향적인 환경을 먼저 구축하면, 저항은 최소화되고 직원들은 혁신에 보다 개방적인 자세로 위험을 기꺼이 감수한다. 또한 환경이 변화 지향적이면, 어디서나 때론 전혀 기대하지 않은 곳에서 새로운 아이디어들이 꽃을 피운다. 부분적으로 먼저 시작한 이후 나중에 전체적인 변화를 시도하겠다는 생각은 오히려 일을 뒤죽박죽으로 만들어 버린다.

회사 최고경영층이 사냥꾼이라면 물론 도움이 된다. 하지만 조직의 모든 계층에 있는 직원들을 성우 사냥꾼으로 만들려면 어떻게 해야 할까? 낡아빠진 사고습관들을 인식하고, 직원들을 변화 지향적인 사람으로 만드는 것이 그 한 가지 해답이다.

우리가 행동원칙을 세워주면, 대부분의 직원들은 기꺼이 소 사냥에 뛰어들고 변화해야 한다는 생각에 진정으로 열의를 갖고 참여했다. 우상 타파를 좋아하기 때문인지 아니면 현상에 도전한다는 생각에 들떠서 그런 건지는 물론 잘 모르겠다. 그러나 어쨌든 일부 직원들은 쓸모 없는 소들을 방목지로 내몬다는 데 대해 노골적으로 기쁨을 표시했다. 그러므로 소 사냥은 직원들로 하여금 주요 조직 변화에 준비토록 하는 중요한 첫 걸음 역할을 한다. 사냥을 통해 성우 무리를 식별해 낼 뿐만 아니라 직원들 누구나 참여할 수 있는 계기를 마련해 주기 때문이다. 게다가 직원들은 그런 참여에서 대단한 즐거움을 얻는다.

변화하는 환경 속에서 계속 앞서갈 수 있는 열쇠는 전문가가 아닌 초심자처럼 생각하는 자세이다. 초심자들은 으레 당혹스런 질문을 해댄다. 업무를 꼭 그런 식으로 해야만 되는 모든 규정과 이유를 납득할 수 없기 때문이다. 이런 점이 바로 초심자를 귀중하게 만드는 요인이다. 그들은 개방적이며 선입관이 없는 신선한 눈을 가지고 있다. 눈에 띄는 것에 주목하며, 일이 될 수 없는 이유를 알지 못한다. 전문가들은 일이 성공할 수 없는 이유를 말해 주는 데에 급급하지만, 초심자들은 가능성만을 보는 장점을 갖고 있는 것이다.

도대체 왜, 그런 걸까? 그렇게 좋은 아이디어라면 어째서 약속처럼 제대로 이행되지 않는 것일까? 이런 아이디어들의 효과적인 적용을 방해하는 것은 과연 무엇일까? 그 범인은, 바로 사람이다.

변화의 문지기는 바로 사람이다. 사람들은 새로운 프로그램에 생명력을 불어넣을 수도, 그 기운을 죽일 수도 있다. 사람들이 신이 나서 적극성을 띠면, 그 문은 "열려라 참깨" 하고 주문을 외운 것처럼 열린다. 그러나 그렇지 못하면 대부분이 그렇지만 변화의 문은 쨍그랑, 깨져 버린다. 변화의 문이 꽝 소리를 내며 코앞에서 닫혀버린다.

마이크 해머에 의하면, 리엔지니어링의 가장 당혹스럽고 지겨우며 혼란스런 장애물은 바로 변화에 대한 사람들의 저항이라고 한다. 또한 리더십 컨설턴트인 조안 골드스미스는 리엔지니어링 시도의 4분의 3이 실패하는 이유를 이렇게 설명하고 있다. "대부분이 변화의 초점을 변화를 추진해야 할 사람에 두지 않고, 작업과정이나 신기술, 분권화된 서비스 등에 두고 있습니다. 오랜 세월 동안 임원과 매니저, 직원들의 몸에 배어 버린 낡은 행위 패턴을 변화시키는 것은 강력하고 복잡한 업무지요. 그러나 대부분의 조직들은 어리석게도 이런 업무를 회피하거나 무시합니다."

"변화"라는 말에 너무 익숙해진 우리들!

최근 몇 년 간 우리는 변해야 된다는 얘기를 수도 없이 들어왔다. 변화 관리전문가들이 등장했고, '구조조정이다, 조직개편이다'하면서 다운사이징, 아웃소싱, 리엔지니어링, 전사적 품질관리, 수평적 기업구조 등 수많은 새로운 경영전략이 쏟아져 나왔다. 특히 IMF 외환위기에 직면한 우리의 기업들에게는 변화가 마치 만병통치약처럼 숭배되지 않았나 싶다. 그런데 지금 우리의 현실은 어떤가? 실제로 변화된 부분은 얼마나 되나? 이 물음에 화답이라도 하듯 많은 경제지도자들은 아직도 "더 많이, 더 빨리 변해야 산다"고 말하고 있다. 그렇다면 이쯤에서 차분하게 그간의 변화의 성과와 한계를 겸허하게 평가해봐야 하지 않을까, 그리고 그 토대 위에서 새로운 변화의 방향을 설정해야 하지 않을까. 그러면 무엇을 잣대로 하여 제대로 된 중간평가를 할 수 있을까? <최고의 햄버거 만들기>는 변화를 지향하는 조직과 개인의 유용한 체크리스트로서 손색이 없다.

명함만 바뀌었다.

그동안 변화에 대한 당위와 이론은 난무했지만 막상 어떻게 변해야 하는가에 대해서는 신통한 지침서다운 것이 별로 눈에 띄지 않았다. 당장 변하지 않으면 무슨 큰일이라도 나는 것처럼 떠들어댔지만 정작 이루어진 것은 무분별한 감원과 형식적인 제도적 변화에 그치고 말았다. 대표적인 예가 팀제의 남용이 아닌가 싶다. 어떤 기업에서는 사람도 일도 다 똑같은데 부서 명칭이 2년 동안 4번이나 바뀌었다고 한다. 명함집만 때 아닌 호황을 누린 셈이 돼버린 것이다. 이렇듯 지난 몇 년간의 변화는 작업과정이나 신기술, 분권화된 서비스 등 하드웨어적인 것에 머물렀다. 정작 변화를 추진해야 할 직원들에게는 무관심한 채로.
대부분의 조직에서는 설득력 있는 이유와 매력적인 보상을 제시하면서 분명하게 변화를 주도하면 직원들이 결국 동참하게 마련이라고 주장한다. 물론 이런 경우 목소리를 높여 말하는 반대자는 거의 없다. 그들은 미소를 머금은 채 고개를 끄덕이며 당신이 무슨 말을 하든 동의하는 척할지 모르지만 그러나 행동은 언제나 자기들이 해온 방식대로 한다.

사람을 제대로 알아야 한다.

미국의 심리학자이자 인력개발과 변화심리 분야의 선구자인 로버트 크리겔과 데이비드 브란트는 <최고의 햄버거 만들기>에서 변화를 가로막는 관행과 사람을 14마리의 소로 비유하면서 성공적인 소 사냥법과 함께 실천 가능한 변화의 방법론을 제시하고 있다. 그는 변화의 성공 여부는 "사람에게 달려 있다"고 강조한다. 오랜 세월 동안 임원과 매니저, 직원들의 몸에 밴 낡은 행위 패턴을 변화시키고, 그들이 스스로 변화를 기쁘게 받아들일 수 있는 환경과 동기를 만들어 주는 것이 선행되어야 실질적인 변화가 가능하다는 것이다. 그러기 위해서는 직원들에 대해서도 컴퓨터만큼 잘 알아야 한다.

신명나는 일터로 바꿔라.

또한 로버트 크리겔은 수많은 기업체 현장 지도를 통한 실천적인 경험을 바탕으로 "어떻게 변해야 하는가"라는 변화의 실질적인 방법론을 이 책에서 구체적으로 제시하고 있다. 그는 변화를 환영하지 않는 것을 인간의 속성으로 보고, 이런 종업원과 팀을 변화 지향 세력으로 전환시키는 7가지 특성 즉 개인의 열정(추진력), 모험심, 자신감, 임기응변력, 긍정적 사고(낙관주의), 적응력, 모호성 허용 등과 함께 개인의 성향을 체크해 볼 수 있는 체크리스트를 통해 개인들이 자기 자신의 성향을 테스트해 볼 수 있고, 변화 지향적으로 변할 수 있는 효과적인 방안을 구체적으로 제시하고 있다. 크리겔은 경쟁이 아니라 게임 규칙을 바꿔 경쟁에 우위를 점해야 한다고 가르친다. 경영자는 종업원들이 변화에 신명이 나도록 동기를 부여해야 한다. 스트레스를 많이 받으면서 성과를 극대화시키려면 패닉과 게으름뱅이 지대에서 과감히 탈피, 최고 성과 지대로 들어가야 되며 이를 저해하는 사고를 극복하라고 한다. 그리고 크리겔은 고객을 만족시킬 것이 아니라 깜짝 놀라게(WOW!) 하라고 한다. 그렇게 하려면 기존의 틀에서 벗어나야 하며 고객과 파트너가 되기 위해 역할을 다시 정의하라고 지적하고 있다.

경제경영서도 재미있는 읽을거리가 될 수 있다.

이 책은 변화를 가로막는 요소와 변화지향적인 조직을 만들어나가는 구체적 방법론을 얘기하고 있지만 여느 경제경영서처럼 딱딱하거나 어렵지 않다. <누가 내 치즈를 옮겼을까> <펄떡이는 물고기처럼> <겅호> 등으로 대표되는 일련의 경제경영 우화시리즈들이 가벼운 읽을거리와 함께 성공적으로 문제제기를 하고 있는 데 반해 <최고의 햄버거 만들기>는 정통 경제경영서로서 "소"라는 친숙한 이미지를 내세워 경제경영서도 어렵지 않게 재미있게 읽힐 수 있다는 것을 보여주고 있다. 크리겔이 제시하고 있는 다양한 변화의 저항세력, 이를테면, 빨리빨리 병에 걸려 있는 "스피드 소"나 실수를 두려워해 아무것도 시도하려 하지 않는 "실수 없는 소", 세계에서 유래없는 노동시간을 자랑하는 "일 중독 소" 등과 수많은 소 사냥 사례들은 우리의 현실을 정확히 풍자하고 있는 듯해 가슴에 와 닿을 뿐만 아니라 읽는 재미를 더해 준다.

리더는 변화의 파도에 앞서 움직여야 한다.

21세기 리더로서 남보다 앞서가려면 수평선에 초점을 맞추는 서퍼와 같이 생각해야 한다. 고객의 변화를 읽고 변화의 필요성이 닥치기 전에, 우리 스스로 먼저 변화시켜야 한다. 그렇게 하려면 변화를 "한 때의 어쩔 수 없는 예외적인 일"이 아니라 "일상적인" 것으로 받아들여야 할 것이다. 많은 사람들이 변화의 필요성은 통감하면서도 지금까지의 굴레에 얽매여 효과적인 방안을 강구할 수가 없는 실정이었다. 크리겔이 제시한 방법론이 변화 지침서로서 한국 업계에 실질적인 도움이 될 것으로 확신한다. <최고의 햄버거 만들기>와 함께 올 한 해의 변화의 방향을 설계해 보자.
--- (주)티엠에듀컨설팅 경영컨설턴트 장재호