리더는 기존의 현업 전문가 이상의 다양한 능력을 요구하는 또 다른, 그리고 새로운 역할이다. 동시에 ‘사람’이라는 쉽지 않은 대상을 리드하기 위한 복잡하고 정교한 역할이다. 사람을 리드한다는 것은 기존의 업무나 비즈니스를 수행하는 방식과는 매우 다른 과정이다. 비즈니스의 성공과 업무 처리 방식이라는 것은 보통 정답이 있으며, 논리적이고 합리적인 사고를 통해 해결되는 경우들이 많다. 하지만 사람을 다루는 것은 어떤 것이 정답인지도 애매할 뿐만 아니라 사람마다 정답이 다른 경우도 흔하다. 또한 논리적인 설명이 어려운 감정적 요소에 의해 좌우되거나 혹은 관계가 이루어지는 그 순간의 미묘한 역동으로 인한 결과물을 낳기도 한다. 따라서 이를 파악하고 관리하기 위해서는 기존에 익숙하지 않던 ‘공감’ ‘이해’ ‘배려’, 그리고 ‘감정적 요소’를 고려한
‘영향력 행사’ 등이 요구된다. -pp.10∼11

많은 사람들에게 흔히 받는 질문 중 하나가 “리더십은 타고 태어나는 능력인가? 아니면 육성과 계발을 통해서 향상 가능한 능력인가?” 하는 문제이다. 과연 리더는 태생적으로 타고나는 것일까, 아니면 육성과 계발을 통해서 만들어지는 것일까? 이와 관련된 정답은 “리더는 타고나는 부분도 있고, 훈련을 통해서 만들어지는 부분도 있다!”이다. 즉 리더십의 일정 영역은 타고나지만 또 다른 부분들은 육성과 계발을 통해서 만들어진다. 리더의 특성적인 영역들(예를 들면 내향형 혹은 외향형 성격 등)은 타고나는 부분으로 쉽게 변화하지 않는다. 따라서 평생 그 특성들이 유지되며, 해당 특성과 관련된 행동 경향성들이 리더의 활동 속에서 안정적으로 나타난다. 반면에 사람관리와 관련된 지식이나 스킬의 경우(예를 들면 성격 유형에 대한 이해나 효과적인 면담법 등)에는 본인의 노력 여부에 따라 상당한 개인차를 보이게 되며, 육성이나 계발을 통해 훈련되고 변화할 수 있다. -p.14

리더가 된 후 가장 먼저 느끼는 어려움은 업무량의 증가다. 절대적으로 업무의 양이 많아질 뿐 아니라 업무의 질도 달라지기 때문에 이전 방식으로는 효과적으로 리더의 역할을 감당하기 어렵다. 이전에는 의사결정된 내용에 대해 정확하게 실행하는 것이 주요역할이었다면, 리더는 본인이 직접 의사결정을 해야 하는 경우들이 많아지게 된다. 또한 본인 스스로 책임을 지고 감당해야 할 일들이 많아지기 때문에 업무 수행과 관련된 심리적 부담감도 커지게 된다. 이와 같은 업무 양의 증가와 업무의 질적 변화들로 인해 철저한 시간관리나 업무 조직화가 필요하다. 업무가 증가하는 경우 가장 먼저 할 일은 업무 리스트를 정리하는 것이다. 리더의 업무는 2가지로 나누어볼 수 있는데, 본인이 직접 수행해야 하는 업무와 부하직원이 수행하지만 본인이 관리해야 하는 업무로 나눌 수 있다. 이 2가지 모두를 항상 관리하고 모니터링 해야 하는데, 이를 항상 머릿속에 기억하고 관리하는 것은 어렵다. -pp.48∼49

구성원의 경우 실무 전문가로서 자신에게 부여된 업무를 모두 직접 수행한다. 하지만 리더는 모든 업무를 본인이 직접 수행할 수는 없으며, 업무를 분배하고 나누어주는 권한 위임을 적극 활용해야만 한다. 업무 리스트를 정리한 후, 권한 위임이 가능한 업무와 직접 수행해야 하는 업무들을 구분해야 한다. 권한 위임이 가능한 업무에 대해서는 적임자에게 넘기고 이를 모니터링하고 관리하는 수준만 개입함으로써 직접적으로 투여되는 에너지를 줄일 수 있다. 이와 같은 위임을 통해 리더 본인의 업무에 활용할 수 있는 에너지를 확보함과 동시에 부하직원들에게는 업무를 통한 성장기회를 부여하는 2마리 토끼를 동시에 잡을 수 있게 된다. 가끔 본인이 모든 것을 다 확인하고 점검하고 직접 실행을 해야 만족하는 리더들을 보게 된다. 이들은 항상 심리적으로 여유가 없으며 엄청난 스트레스 속에 산다. -pp.50∼51

부하직원들을 책임지고 있고, 한 부서의 담당자로서 역할을 수행하고 있는 상태이다. 이와 같은 상황에서 스스로 리더로서 자신감이 지나치게 낮거나 불안감을 가지는 것은 도움이 되지 않는다. 오히려 자신이 활용할 수 있는 심리적 에너지를 불필요하게 소모하고 리더로서의 활동 자체를 위축시키는 결과를 낳게 된다. 예를 들어 리더가 활용할 수 있는 심리적 에너지는 한정되어 있는 상태에서 본인의 능력에 대한 과도한 고민과 부정적인 생각은 불필요한 에너지 소모를 유발한다. 결과적으로 리더가 실제 리더십 활동에 활용할 수 있는 에너지는 줄어들게 되는 부정적인 결과를 가져오게 된다. 또한 부하직원과의 커뮤니케이션에 대해 지나치게 자신감이 부족한 리더는 부하직원과의 대화시 위축된 태도와 불명확한 소통을 하게 되고, 이로 인해 실제로 비효과적인 커뮤니케이션을 초래하게 된다.-pp.55∼56

경쟁관계 속으로 뛰어든다는 말과 동일한 의미이다. 경쟁관계라는 것은 인간적 교류나 일반적 관계보다는 이해관계가 얽히게 되며 냉정하고 치열한 성과 중심의 관계라는 말이다. 따라서 외로움을 나누거나 속마음을 털어놓기보다는 더욱 긴장되는 업무 중심적 관계가 되는 것이다. 이런 이유로 리더는 외로운 자리이며, 승진할수록 혹은 위로 올라갈수록 더욱 그 외로움은 커진다. 리더로서의 외로움은 초급 리더보다는 부서장급 리더가 더 많이 느끼며, 임원급 리더가 되면 더
욱 처절한 현실이 된다. 이와 같은 외로움 등 내적인 부정적 감정들을 효과적으로 관리하고 해결하지 못하면 결과적으로는 본인의 수행에 부정적인 영향을 끼치게 된다. 외로움을 방치하거나 적극적으로 관리하지 못하면 더 높은 자리에 올라갔을 때에는 더욱 큰 어려움을 겪게 된다. 지금, 그리고 현재 기준으로 자신의 감정을 정확하게 인지하고 적극적으로 관리하는 연습을 시작해야 한다. -pp.65∼66

회사란 곳은 기본적으로 이익집단이며 2차적 관계다. 조직 내의 관계란 그 목적이 인간적인 교류가 아니며, 성과를 창출하기 위한 목적적 관계다. 따라서 직장생활에서의 관계, 특히 리더와 직원 간의 관계는 기본적으로 인간적 교류가 흐르는 편안한 관계가 아니며 조직의 목적을 위해 인위적으로 구성된 것이다. 따라서 직장 내 관계나 혹은 직원과의 관계에서 본인이 기대하고 원하는 만큼 상호적인 인간적 교류가 일어날 것이라고 애시당초 기대하지 않는 것이 좋다. 더욱이 상사는 부하를 편하게 대하고 인간적 관계로 생각하기 쉬우며, 상대에게도 인간적 관계와 교류를 기대하게 된다. 하지만 부하직원들의 경우 상사는 기본적으로 어려운 관계이며, 어떤 경우에도 편하게 대하기 어렵다는 점을 인지해야 한다. 특히 관계상에서 갈등이 생기거나 제멋대로 행동하는 등의 문제가 생기는 경우는 인간적 교류에 대한 기대를 버리고 각자의 역할에 기초해 현실적으로 대응해야만 한다. 인간적으로 대해주면 좋겠지만 그것은 필수가 아니고 선택일 뿐이다. -pp.74∼75

대인관계는 마라톤과 같은 것이다. 단기적인 노력이나 일시적인 시도로 갑자기 좋아지지도 않으며, 갈등이나 불편함이 있다 하더라도 바로 끝장나는 것도 아니다. 특히 조직 내에서의 관계는 오랜 기간 동안 많은 시간을 공유한 결과물이며, 지속적이고 다양한 상호작용을 해온 산출물이다. 함께 일하면서 나누었던 많은 시간 및 소소한 즐거움의 산물이며, 공동의 성취가 바탕에 깔려 있는 것이다. 또한 갈등이나 대립과 같은 부정적인 사건들도 있으나 이를 적극적으로 해결하고 극복해온 결과이다. 장기간의 긍정적 관계 형성을 위한 노력과 더불어 갈등이나 문제를 서로 극복하고 해결하고자 하는 지속적인 노력이 겸비될 때 좋은 결과를 얻게 되는 것이다. 이와 같은 긍정적 사건과 부정적 사건들의 총합이 현재의 관계이다. 이와 같은 관계 양상을 리드하고 먼저 이끌어가는 것도 리더의 역할이라 할 수 있다. -p.93

업무능력과 경험을 보유한 경력사원의 채용이 늘고 있다. 이와 같은 경력사원 선발과 관련해 쉽게 놓치는 부분 중 하나가 이들의 조직적응이다. 특히 경력사원이 겪는 조직적응 과정은 신입사원이 겪는 것과는 상당히 다르다 . 이미 조직 생활 경험이 있고, 나름대로의 일처리 방식이 어느 정도 정형화된 경력사원의 경우 아예 백지 상태에서 조직에 입사하는 신입사원과는 다른 적응 과정을 거친다. 이와 같은 점을 고려하지 못한다면 어렵게 선발한 조직과 새로운 도전정신으로 입사한 경력사원 모두 실패할 가능성이 높아진다. 모든 조직은 업의 특성이나 경영철학 등에 따라 상당히 다른 조직문화와 업무처리 방식을 보유하고 있다. 이와 같은 나름대로의 조직문화와 업무처리 방식은 상당히 오랜 기간에 걸쳐 구성된 것이며, 비록 단점도 있기는 하나 현재와 같은 상태가 된 이유가 분명히 있다.-pp.109∼110

구성원들의 만족 및 불만족 요인과 수준을 파악한 후 만족은 최대화하면서 불만족을 최소화할 수 있는 실제적 행동을 취해야 한다. 특히 리더는 구성원의 만족과 불만족을 궁금해하되 구성원의 입장과 요구에 기초해서 이를 파악해야 한다 .리더가 생각하는 구성원의 만족 및 불만족 요인과 구성원들이 생각하는 그것과는 다를 수 있다. 리더가 직원들을 격려하기 위해 회식을 자주 하는 것이 그들에게는 추가적인 연장 근무와 별다를 것이 없는 부담일 수도 있다. 또한 사생활에 대한 관심이나 질문이 개인주의에 익숙한 신세대들에게는 필요 이상의 과도한 개인적 영역에 대한 침범이나 간섭으로 느껴질 수 있다. 이러한 구성원들의 입장을 파악한 후 만족을 증진하고 불만족을 최소화하는 방법은 그들에게 직접 물어보는 것이다. 즉 구성원들에게 만족 요인 및 이를 증진할 수 있는 방법과 불만족 요인 및 이를 줄일 수 있는 방법에 대한 의견을 물어보라. -p.122

목적과 방향을 가지며 개별 구성원은 조직의 목적과 방향에 맞추어 행동할 때 가장 큰 성과와 결과를 성취할 수 있다. 따라서 조직은 분명한 목표와 방향을 제시해야 하며, 이에 따라 조직 전체가 유기적으로 행동하는 것이 필요한 것이다. 리더는 이 과정에서 구성원들이 조직의 목표와 방향을 잘 이해하고 이에 맞춘 개인의 목표를 효과적으로 수행하는지 모니터링하고 관리하는 역할을 담당한다. 만약 조직 구성원들이 목표를 잘 이해하지 못하거나 지향점이 각각 다르다고 하면 유기적인 업무 협조나 통합이 제대로 이루어질 수 없다. 그렇다면 이를 위한 핵심적 단계들은 무엇인지 구체적으로 살펴보자. 조직 내 개인에 대한 목표 부여 방법은 조직 전체의 목표를 단위 조직별로 할당하고, 이를 다시 개인에게 할당하는 방식으로 진행한다. -pp.147∼148


리더의 입장에서 새로운 구성원을 선택하고 받아들이는 것은 항상 어려운 문제다. 이전에 함께 근무했던 리더나 다른 사람들로부터 좋은 평판이 많았거나 혹은 면접에서 충분히 긍정적으로 판단되었는데, 막상 근무를 시작하고 나서는 예상치 못한 다른 모습을 보이는 경우를 흔히 보게 된다. 충분한 평판 조회를 하고 선발한 사외 경력사원 선발이나 혹은 사내 이동을 통한 선발의 경우에도 실제 근무하면서 이전 평가와는 다른 모습에 당황하게 되기도 한다. 이전의 리더나 동료들로부터 충분히 긍정적인 평가를 받았음에도 불구하고 왜 우리 조직에서는 다른 결과를 보이는가? 과연 이전에 내린 평가들이 잘못된 것일까? 아니면 내가 무엇인가를 잘못한 것일지 고민하게 된다. 이는 단순히 평판 조회, 혹은 정보 수집의 문제가 아니라 상황적 특성을 배제한 엄정한 객관적 평가 및 중도 합류한 인력에 대한 효과적 관리와 관련된 문제로 보아야 한다.
-pp.162∼163

리더가 흔히 보이는 잘못된 행동 중 하나가 발생한 문제를 해결하는 방향으로 에너지를 집중하는 것이다. 또 다른 하나는 일을 잘하거나 성과가 우수한 구성원을 혹사하는 것이다. 과도한 업무가 일상적인 상황에서는 어쩔 수 없이 현실적이고 시급한 이슈와 문제들을 해결하는 데 초점을 둘 수밖에 없다. 또한 제한된 자원과 인력을 가지고 몰려드는 업무를 감당하려다 보면 일을 잘하는 직원에게 자꾸 일을 주게 되는 것은 자연스러울 것이다. 문제는 그 과정에서 성과가 우수한 직원들, 혹은 고성과자라고 불리우는 인력들이 쉽게 피로감을 느끼거나 업무에 비해 충분한 인정이나 관심, 그에 상응하는 적절한 보상과 대우를 받는다고 느끼지 못한다는 점이다. 즉 리더가 현실적이고 긴급한 이슈에 집중하고 문제 직원들 관리에 에너지를 쏟고 있는 사이, 조직 전체 차원에서 묵묵히 업무를 처리해나가고 있는 구성원들은 상대적인 박탈감을 느낄 수 있다는 점을 기억해야 한다. 이들에 대한 효과적인 관리 방안은 무엇일까? -pp.168∼169

리더십을 향상시키는 데 있어서 가장 중요한 교과서는 바로 나의 주변 사람들이다. 즉 나의 리더십의 대상이 되는 부하직원들이 어떻게 느끼고 생각하는지, 그리고 나를 평가하고 관리하는 상사의 의견 등이 가장 중요한 리더십 향상과 계발의 원천이 된다. 한편 그들은 나의 리더십 향상의 연습 상대이며 결과이기도 하다. 아무리 잘 짜여진 교육과정과 프로그램도 현재와 같이 생생한 구조와 환경을 만들어줄 수는 없다. 현재의 세팅에서 최선을 다하고 그 안에서 다른 구성원들과 적극적으로 소통하면서 준비하고 연습한 바를 실천하는 것이 필요하다. 당신이 앞으로 어떤 상황에서 어떤 일을 하든지, 지금보다 많은 사람들과 상대해야 하고 더 많은 인력을 관리해야만 할 것이다. 또한 현재보다 더 많은 영향력 행사가 필요하고 더 어려운 설득과 교류를 해야만 할 것이다. 그리고 현재 직면하고 있는 이슈나 문제보다 훨씬 더 정교하고 복잡한 과업을 다루고 해결해야 할 것이다. -pp.216∼217

임원의 업무 수행은 ‘종합예술’이다. 자신의 능력과 열정을 바탕으로 많은 사람들과의 공동 작업을 통해서 공동의 성과를 만들어낸다. 임원은 많은 사람들을 이끌고 리드해 모두가 합심한 결과를 만드는 ‘지휘자’인 셈이다. 이와 같은 종합적이고 복합적인 업무를 수행하는 임원급 리더의 경우 논의한 3가지로 모든 것을 해결할 수는 없으며, 다양한 측면에서의 도움과 지원이 필요하다. 업무적 측면에서는 합리적 판단과 최적의 업무 수행을 위해 적절한 모니터링과 피드백을 제공해줄 수 있는 사람이 필요하다. 이는 현재 업무와 유관된 사람 중에서 찾는 것이 도움이 된다.
또한 인적자원 관리와 관련해서 인사팀과 같은 조직 내 지원그룹이 있다. 그런데 이와는 별개로 보다 심층적인 가이드와 해결안을 제시해줄 수 있는 전문가 혹은 전문가 그룹을 함께 활용하는 것도 좋은 방법이다. 임원급 리더는 혼자서 하는 것이 아니며, 이 모든 활동들의 종합적 결과이다. -pp.236∼237