1장 칭찬과 비판에 대한 오해와 편견
_비판에는 몸이 반응한다
[…] 아주 정확한 근거에 기초에 비판한다 해도 결국 좋은 결과를 얻지 못할지도 모른다는 것을 알 수 있다. […] 우리 뇌는 사전에 좋고 나쁨을 판단해서, 나쁜 경험에 직면하는 경우 공격하거나 달아나는 방식으로 문제를 해결한다. 이때 우리 신체는 심장박동 수가 증가하고, 혈압과 아드레날린 수치가 올라가며, 호흡이 가빠지는 등 스스로 다양한 방식으로 대비를 한다. 이렇게 신체적 변화가 생기는데 부정적 평가를 묵묵히 받아들일 수는 없는 것이다. […] 따라서 잘못을 지적하되 개선할 수 있는 방법을 알려주고 비판에 반응하는 분명하고 건설적인 방법을 알려주어야 한다. --- pp.61~63

2장 성격이 다른 사람들과 공존하는 법
_닮아간다는 것은 가장 강력한 아부다
비슷한 성격의 사람과 함께 있는 것보다 상대방이 나의 성격에 맞춰주는 것이 더 기분 좋다. 사람들은 그런 태도를 무언의 칭찬으로 받아들이기 때문이다. 다시 말해, 우리의 성격에 맞춰주는 사람은 암묵적으로 이렇게 말하는 셈이다.
“당신이 옳다는 생각이 들었어요. 제가 틀린 겁니다. 당신이 옳기 때문에 당신처럼 해야 한다고 확신해요.”
자존감을 지키기 어려운 이 세상에서 사람들이 나를 닮으려고 하는 것보다 기분 좋은 일이 또 있을까? 닮아간다는 것은 참으로 가장 진심 어린 아부다. --- p.123

3장 한 팀이 된다는 것
_비슷할수록 뭉친다
동질감과 상호의존감은 팀워크에 필요한 개별적인 요소이지만, 이를 활용한 전략은 서로 맞물려 있고 서로를 뒷받침한다. 동질감이 상호의존감으로 이어질 수 있는 이유는 옥스퍼드 대학교의 진화생물학자 리처드 도킨스가 밝힌 원초적인 인간의 충동에서 찾을 수 있다. 도킨스는 동물 집단이 보이는 이타적인 행동을 연구하여 인간을 비롯한 모든 동물들이 자기 보존 본능을 가지고 있으며, 미래 세대에게 자신의 유전자가 전해지도록 유전자를 공유한 대상들을 도우려고 한다는 사실을 발견했다. […] 유전자 검사를 해보지 않는 한 다른 사람의 DNA가 자신의 것과 얼마나 유사한지 바로 판단할 수 없기 때문에 우리는 다른 사람과의 유사점을 찾기 위해 무엇보다도 생김새나 목소리 등의 특성들을 살핀다. […] 즉, 우리의 뇌는 “나와 육체적 특성을 공유하는 사람들이 내 유전자를 가지고 있다. 그래서 우리는 서로를 도와야 한다”는 의식적인 생각을 “나와 어떠한 특성을 공유한 사람은 내 도움을 받아야 마땅하고 또한 그가 나를 도울 것이다”라는 생각으로 확장한다. […] 이 대목에서 […] 우리는 인간이 자신과 성격이 비슷한 사람을 선호하고 신뢰하는 이유를 찾을 수 있다. --- pp.144~145

4장 타인의 감정에 대처하는 일곱 가지 법칙
_승진 소식을 슬픈 목소리로 들으면 불쾌하다
정서적 신호와 전달하는 메시지의 불일치는 왜 이야기를 이해하고 그 내용을 음미하는 데 영향을 미칠까? 본질적으로, 이런 불일치는 뇌가 모순된 유의성 정보를 가지고 정서적으로 일관된 심상을 형성하려고 애씀에 따라 메시지의 의미를 처리하기 위해 상당한 인지적 작업에 힘을 쏟게 되기 때문이다. […] 요컨대 사람들은 서로 상반된 정서적 신호들을 감지할 때 그 모든 감정들을 한꺼번에 느끼지 못한다. 그보다는 혼란스러워하고 반감을 느낀다. 이 개념을 이해하지 못해서 괜한 오해를 살 때가 많다. 이를 테면, 관리자가 부하 직원에게 지적을 할 때 나쁜 인상을 주지 않으려고 웃음을 짓는 경우가 많다. 이렇게 하면 비판의 충격이 완화되기보다 지적받는 부하 직원은 꺼림칙한 기분을 느끼고 관리자가 무엇을 지적하는지 혼란스러워한다. --- p.194

5장 설득력의 네 가지 기둥
_뇌는 믿고 싶다
사람들은 왜 전문가라는 말에 그리 쉽게 넘어갈까? 하버드 대학교의 사회심리학자 다니엘 길버트가 논문에서 설명했듯이, 수많은 심리학 문헌에서 사람들이 상대방의 말을 무의식적으로 사실로 받아들이는 경향을 다루고 있다. 무언가가 거짓임을 판단하려면 상당한 시간을 들여 그게 맞는지 따져보고 고민해야 한다. 이런 개념에는 진화적 논리가 깔려 있는데, 사람들이 자신이 듣는 말이나 보는 모든 것을 아주 세심히 따져야 했다면, 사람들의 뇌는 그 부담을 견디지 못했을 것이다. 그래서 사람들은 주의가 산만해지거나 혼동할 때 특히 의견이나 제안을 잘 받아들이는 경향을 보인다. 뇌가 너무 바빠서 의견이나 제안이 타당한지 판단할 수 없기 때문이다. 뭔가를 의심하는 일도 상당한 노력이 필요하다. 사람들은 이렇게 잘 믿는 경향을 타고났다.

<b>내비게이션을 믿지 못하는 남자</b> <br/>_27가지 실험의 시작 <br/>산업 컨설턴트로 활발하게 활동하는 저자는 여러 기업으로부터 컨설팅 요청을 받는데, 컨설팅을 해주면서 인간이 기술을 대하는 독특한 태도를 알 수 있는 몇 가지 사례들을 접했다. 하나는 독일 자동차 BMW의 리콜 사태였다. BMW는 모든 이들이 명차로 인정하는 자동차 브랜드인데, 다른 중대한 결함이 아니라 내비게이션에서 나오는 여성 목소리 때문에 남성 운전자들이 리콜을 요구한 것이다. 여성들은 길눈이 어둡다는 고정관념을 가진 남성 운전자들은 여성 목소리가 길을 안내해주는 것을 믿을 수도, 이해할 수도 없었던 것이다. 지도와 내비게이션을 만든 기술자들은 모두 남자라고 설득을 했지만 “이건 있을 수 없는 일입니다. 그냥 그러면 안 됩니다”라는 소비자들의 요구에 리콜을 할 수밖에 없었다. <br/><br/>또 하나의 사례는 소프트웨어 만족도 조사 결과와 관련된 의문이었다. 같은 소프트웨어인데 어느 회사에서는 만족도가 높게 나오고 어느 회사에서는 만족도가 낮게 나온 것이다. 조사 방법을 연구해보니, 만족도가 높게 나온 회사는 직원들이 원래 자기가 쓰던 컴퓨터에서 만족도 조사에 답했고, 만족도가 낮게 나온 회사는 원래 쓰던 컴퓨터가 아니라 따로 마련된 평가용 컴퓨터에서 조사에 답했던 것이다. 자기가 늘 쓰는 컴퓨터, 그러니까 자신과 친한 컴퓨터에는 무의식적으로 예의를 지켜야 한다는 생각으로 소프트웨어 만족도를 후하게 평가한 것이다. <br/>이처럼 현대 기술을 대하는 우리의 태도는 다른 사람들을 대할 때와 크게 차이가 없다. 여기에서 저자는 우리가 인간관계라는, 아주 복잡하고 골칫거리라고 생각되는 문제를 컴퓨터를 이용해 그 답을 얻을 수 있으리라는 생각으로 우리가 딜레마를 겪는 상황들을 재구성해 과학적으로 검증해보았다. <br/><br/><B>우리가 흔히 하는 ‘칭찬 먼저, 비판은 나중에’ 전략은 효과가 있을까?</b> <br/>_칭찬과 비판에 대한 오해와 편견<br/>직장에서든 학교에서든 어떤 일에 대한 성과와 기여도를 측정하는 일은 점점 중요해지고 있다. 그러면서 칭찬과 비판, 자기 PR 전략에 대한 필요성도 점점 높아진다. 칭찬과 비판을 왜 하는가를 생각해보면, 칭찬을 통해서는 잘하고 있는 것을 ‘지속’시키고, 못하는 것은 ‘개선’시키고 싶기 때문이다. 즉 칭찬이나 비판을 받는 상대방에게 자신의 의중을 정확하게 전달하는 것이 목적인 것이다. 그렇다면 칭찬을 효과적으로 하려면 어떻게 해야 할까? 사람들은 흔히 비판을 받는 사람이 감정적으로 상처를 입을까 봐 칭찬으로 이야기를 시작하면서 비판으로 마무리하는 방법을 쓴다. 그러나 저자에 따르면 이는 매우 잘못된 전략이다. 왜냐하면 우리의 뇌는 부정적인 의견을 듣는 데 많은 인지 능력을 쏟아 붓느라 비판을 듣기 전에 칭찬을 들었던 내용을 장기 기억으로 이동시킬 여력이 없는 것이다. 따라서 칭찬했던 내용은 모두 잊어버리고 비판을 받고 난 후 불쾌함만 남게 된다. 그런데 부정적 평가를 받고 나면 우리의 뇌와 신체는 어떻게 반응하면 좋을지 유용한 정보를 구하면서 전면적인 경계 태세에 돌입한다고 한다. 따라서 부정적인 평가를 듣고 나서 기억력이 실제로 향상되는데, 이때 실제로 전하고자 하는 정보를 전달하는 것이 효과적이라는 것이 저자의 주장이다. <br/><br/>한편, 우리는 겸손해 보이고 싶어 하는 욕망과 유능해 보이고 싶은 욕망 사이에서 갈등할 때가 많다. 겸손은 예로부터 높이 평가받는 미덕이고, 능력은 자신에게 돌아오는 보상과 직결되어 있기 때문이다. 저자가 컴퓨터를 통해 실험을 해보니 겸손한 태도는 분명 호감을 주지만, 능력에 대한 의문을 불러일으킨다는 것이 밝혀졌다. 이 결과와 관련해 저자는 직장 내에서 ‘서로 칭찬하는 관계’를 만들라고 조언한다. 겸손한 태도는 능력을 평가받을 때 불리할 수 있고, 과도한 자기 PR은 호감을 깎아내릴 수 있기 때문에 서로 칭찬해주는 관계를 통해 자신의 호감과 능력에 대한 믿음을 함께 끌어올릴 수 있다는 것이다. <br/><br/><B>똑똑한 사람보다 아부하는 사람에게 끌리는 진화론적인 이유</b> <br/>_성격이 다른 사람들과 공존하는 법 <br/>저자는 ‘유유상종’이라는 통념을 진화론적으로 설명한다. 인간은 불확실한 상황을 피해 안전을 추구하는 방향으로 진화해왔다. 그래서 누군가가 자기와 비슷한 행동을 하는 것을 보면 ‘내가 하고 있는 것이 틀리지 않았군’이라는 확신이 들면서 자존감이 올라간다. 그런 안도감과 자존감으로 인해 자기와 비슷한 사람에게 끌리는 것이다. <br/>그러나 우리는 안타깝게도 우리와 성격이 다른 수많은 사람들과 함께 부딪히며 살아가야 한다. 그렇기 때문에 다른 사람들의 성격을 파악하는 것이 매우 중요하다. 저자는 크게 네 가지로 사람들의 성격을 구분할 수 있다고 한다. 비슷한 성격의 사람들은 행동 패턴도 유사하기 때문에 이를 파악하고 있으면 대응하기가 쉬워진다. <br/>상대방의 성격을 파악하고 나서 유유상종의 법칙을 이용해 우리가 할 수 있는 최선의 전략은 무엇일까? 나와 성격이 다른 사람에게 맞춰주는 것은 그의 호감을 사는 아주 좋은 방법이다. 사람들은 이런 태도를 암묵적으로 ‘내가 틀렸고, 당신이 옳기 때문에 당신처럼 해야 한다고 생각한다’라는 ‘무언의 칭찬’으로 받아들이기 때문이다. ‘자존감을 지키기 어려운 이 세상에서’ 누군가가 자신의 방식을 기꺼이 따르려고 하는 것은 가장 강력하고 진심 어린 아부라고 할 수 있다. 즉 아부란 능력 없음을 뜻하는 것이 아닌, 과학적인 근거가 있는 아주 확실한 사회적 전략인 것이다. <br/><br/><B>비싼 돈 들인 팀워크 강화 훈련은 왜 효과가 없을까?</b> <br/>_‘한 팀’이 된다는 것 <br/>복잡해진 현대 사회에서는 각 분야의 전문가들이 한 팀을 이뤄 일하는 것은 피할 수 없는 경향이다. 팀의 결속력을 다지기 위해 많은 회사들은 팀워크 강화 훈련 같은 수단을 동원한다. 그러나 이런 활동을 한다고 해서 팀워크가 한순간에 강해지지 않는다는 것은 누구나 경험했을 것이다. 저자는 팀워크 강화 훈련에서 하는 활동들을 분석하면서 왜 그것이 실패할 수밖에 없는지를 밝힌다. 그렇다면 ‘드림팀’을 만드는 법은 무엇일까? 저자는 팀을 지탱하는 가장 큰 힘은 바로 동질감과 상호의존감이며, 팀의 결속력을 다지려면 팀원의 동질감과 상호의존감을 지속시키는 방법을 찾아야 한다고 말한다. <br/>저자는 간단한 방법으로 동질감과 팀워크를 강화할 수 있다고 말한다. 한 실험에서 한 팀에게 같은 색깔의 손목밴드를 차게 하는 간단한 조치만으로 팀으로서의 동질감이 생기는 것을 발견했다. 아울러 저자는 팀 티셔츠를 맞춰서 입게 하는 것보다는 조그마한 배지 같은 것을 찬다거나, 한 달에 한 번 유니폼을 입게 한다거나, 팀 이름을 ‘해외 영업 1팀’처럼 역할과 관련된 이름보다는 팀원들이 좋아하는 영화 제목 같은 것을 팀명으로 삼는 것이 좋다고 한다. <br/>상호의존감은 공동의 목표를 두고 모두가 노력하면 이룰 수 있다는 상황을 제시해주는 것만으로도 생겨날 수 있다고 한다. 이때 각자 개개인의 목표가 같을 필요는 없다. 누구는 보너스를 타는 것, 누구는 성취감을 얻는 것 등 개인의 목표는 다르더라도 공동의 목표를 향해 누구든 기여할 수 있는 상황이 조성되면 상호의존감이 생겨난다는 것이다. <br/><br/><B>우울한 사람 옆에는 우울한 사람이 필요하다</b> <br/>_타인의 감정에 대처하는 일곱 가지 방법 <br/>저자는 우선 감정을 간단하게 분류할 수 있다고 한다. 감정은 각성과 유의성이라는 두 가지 요소의 조합이다. 같은 각성, 유의성의 수준이라면 같은 감정이라고 볼 수 있다. 타인의 감정 상태를 정확히 이해하면 적절한 대응법을 구사하는 것이 가능해진다. <br/>저자의 실험 결과에 따르면 우울한 사람 곁에는 우울한 사람이 있어주는 것이 더 도움이 된다고 한다. 우울해하는 사람에게 억지로 “힘 내!”라고 하는 것은 별 도움이 안 되며, ‘긍정의 힘’이 만병통치약은 아닌 것이다. 운전 시뮬레이션 실험에서, 우울한 사람은 쾌활한 상대보다 우울한 상대(컴퓨터)와 함께 있을 때 훨씬 더 안정적으로 주의 운전을 했다. 이는 자신의 감정과 다른 감정에 집중하고 그것을 처리하려고 애쓰는 것에는 상당한 인지적 노력이 필요하기 때문이다. 더욱이 자신의 감정과 충돌하는 누군가를 만나면 서로 공감할 수 없고, 상대방이 자신에게 냉정한 태도를 보인다고 생각하기 때문에 인간은 자신과 비슷한 감정 상태의 사람을 선호하는 것이다. <br/><br/><B>뇌는 믿고 싶다</b> <br/>_설득력의 네 가지 기둥 <br/>같은 프로그램을 보여주되 ‘전문가 TV’라는 표식을 붙인 TV와 그렇지 않은 TV를 본 사람들의 반응을 조사했더니, ‘전문가 TV’를 본 집단이 ‘전문가 TV’의 프로그램이 더 재미있고 정보의 가치도 더 높다는 평가를 했다. 우리의 뇌는 기본적으로 불확실한 상황을 싫어하기 때문에 ‘전문가’ 같은 호칭을 신뢰한다고 한다. 상대방의 말이 사실인지, 믿어도 될지를 판단하느라 에너지를 쓰는 것보다 믿는 것이 더 편하기 때문이다. 확률적으로 생각해봐도, 스스로 판단해도 진위나 가부 여부는 50:50이고, 남의 말을 믿어도 50:50이다. 따라서 누군가를 설득할 때는 이런 전문가라는 호칭이나 권위를 적절하게 이용하는 것이 좋다. <br/>그런데 전문성이라는 요소보다 더 설득력과 밀접한 관계인 요소가 하나 있다. 바로 신뢰성이다. 인간은 선천적으로 낯선 것에 대한 두려움이 있기 때문에 가까운 사람의 말을 더 믿는 경향이 있다. 이처럼 신뢰성에는 친밀감이 중요한 요소인데, 저자는 첫 대면한 사이에서 친밀감을 높이는 방법을 실험으로 검증해보았다. 우리의 뇌는 누군가를 처음 만났을 때 상대방이 사리를 아는 사람인지 빠르게 평가를 한다. 그렇기 때문에 자기 자신을 먼저 드러내면서 이야기를 끌어가면 이야기를 듣는 사람이 화자의 정체를 탐색하느라 인지적 노력을 쏟아부어야 할 필요가 없어지기 때문에 쉽게 그의 마음의 벽이 허물어지게 되는 것이다.