7
이 책에서는 자신에게 초점을 두는 인워드 마인드셋과 타인을 포용하는 아웃워드 마인드셋 간의 차이를 보여줌으로써, 개인의 업무, 리더십, 그리고 일상생활을 보다 아웃워드 방식으로 전환할 수 있도록 합니다. 이러한 방식은 기업 내 팀과 조직이 보다 혁신적으로 변화하고 상호 협업할 수 있도록 만드는 데에도 훌륭한 툴(tool)이 될 것입니다. 더 나아가, 당신이 왜 어떠한 사람들을 좋아하는지, 당신 또한 타인에게 신뢰할 만한 사람이 되려면 어떻게 해야 하는지에 대해 배울 수 있습니다. - 서문

29
폴 허바드는 이렇게 설명했다. “리더가 실패하는 이유는 여기에 있습니다. 통상 리더들은 비전을 선포하고 자신이 인지하는 비전을 직원에게 실행하라고 지시하죠. 리더라면 조직에 미션을 제공하고 가능성을 제시하는 게 맞지만, 겸양을 갖춘 훌륭한 리더라면 여기서 멈추지 않고 직원들이 스스로 상황을 볼 수 있도록 도와줘야 합니다. 조직이든 과제든 현 상황을 직시하고 제대로 볼 수 있을 때, 주도적으로 이행할 수 있습니다. 그리고 책임감을 갖게 되죠. 사람들은 리더의 지시사항을 단순히 이행할 때보다 자신들이 스스로 보는 것을 실행할 수 있는 자율성을 가질 때 돌발적 상황 속에서도 적절히 대응할 수 있습니다. 이러한 유연성과 대응 능력은 당신이 관리하거나, 강요하거나, 지휘할 수 있는 것이 아닙니다.”
- PART 1. 새로운 시대, 새로운 방식 Chapter 01. 차별화된 다른 접근법

39~40
우리가 만났던 한 임원은 이에 대해서 이렇게 답했다. “어떤 리더들은, 카리스마, 불굴의 의지, 세세한 관리를 지속하여 마인드셋의 변화 없이도 이러한 종류의 변화를 단기적으로는 만들어낼 수 있을 것입니다. 그러나 내 경험에 비추어 볼 때, 이는 지속이 불가능합니다. 곧 예전의 모습으로 돌아가고 혹여 유지가 되더라도, 해당 리더가 퇴사를 하면 모든 게 예전의 상태로 되돌아가게 마련이죠.”
회의에 참여한 다른 사람들은 이에 동의했다. 그들 중 한 사람이 이렇게 말했다. “조직에 널리 퍼져 있는 마인드셋을 변화시키지 않으면 행동을 변화시키려는 노력은 저항에 부딪히기 마련입니다. 직원들로부터 ‘순응’ 행동은 비교적 쉽게 끌어낼 수 있으나 ‘몰입’ 행동은 마인드셋의 변화 없이 이끌어낼 수 없죠. 그리고 몰입 행동이 진정한 차이를 만듭니다.”
- PART 1. 새로운 시대, 새로운 방식 Chapter 02. 무엇이 행동을 낳는가

53~54
이 도표들의 또 다른 중요한 요소는, 이러한 두 가지 마인드셋에 따라 자신이 타인을 보는 방식에 큰 차이가 생긴다는 점이다. 아웃워드 마인드셋에서는 타인의 요구사항, 목적, 문제를 인식하고 이에 관심을 가진다. 타인을 ‘사람’으로 보는 것이다. 반면 인워드 마인드셋에 있을 때에는 초점이 자신에게 맞춰지므로 다른 사람들이 그들 자신의 요구사항, 목표, 문제를 가진 사람들로 보이지 않고 나의 요구사항, 목표, 문제 해결에 활용할 수 있는 ‘대상’으로 보이게 된다. 나에게 이익이 되는 사람들은 매개체로 보이고, 상황을 어렵게 할 수 있는 사람들은 장애물로 보인다. 이익이 될 만한 사람들이 아닌 경우 그들은 무관심의 대상이 될 뿐이다. - PART 1. 새로운 시대, 새로운 방식 Chapter 04. 진정성 있게 바라보기

76~78
나는 로리라는 사람과 함께 일한다. 어느 날 내 일에 굉장히 도움이 되는 정보를 확보했다. 내가 이해하는 바로, 이 정보는 로리의 필요와 목표에도 매우 유용할 것이다. 만약 내가 아웃워드 마인드셋을 갖고 있다면 조직의 성공을 위해서는 나의 성과뿐 아니라 로리의 성과도 영향을 미친다는 것을 알기에 동료를 도와야 할 책임을 느낄 것이다. 내가 가진 정보가 로리에게 도움이 된다는 것을 알면 그녀와 정보를 공유하고자 할 것이다. 하지만 꼭 그럴 필요는 없다. 다른 선택을 할 수도 있는 것이다. 이 정보를 공유하지 않기로 선택한다면 어떻게 될까? 나의 마인드셋에 어떤 일이 일어날 것이라고 생각하는가? (중략)
내부지향적인 마인드셋으로는 로리를 왜곡된 방법으로 보게 된다. 그래야 내가 그녀를 돕지 않는 이유를 정당화하는 데 도움이 되기 때문이다. 그녀에 대한 모든 것, 모든 상황이 정당화를 위해 집중된다. ‘로리가 날 도와주지 않아. 그리고 그녀는 정말 성가신 사람이야. 믿을 수도 없어. 그런 사람은 저렇게 이상한 눈초리로 쳐다보지. 게다가 자기가 더 열심히 일했다면 스스로 정보를 발견했겠지. 게으름에 보상해줄 수는 없어. 그건 회사에도 좋지 않을 거야. 내가 이걸 로리와 공유하는 건 실수를 범하는 일일 거야.’ 이러한 혼잣말과 로리에 대한 생각은 내가 선택한 사고방식을 정당화시킨다.
- PART 2. 아웃워드 마인드셋 탐구하기 Chapter 05. 자신만의 생각에서 벗어나기

95~96
이를 기점으로 하여, 그들은 다른 방식으로 채무자들을 돕기 시작했다. 고객들의 생활에서 발생하는 어떤 골칫거리도 그들에게 도움을 줄 수 있는 기회가 되었다. [하버드비즈니스리뷰Harvard Business Review] 지와의 인터뷰에서 빌은 고객들이 얼마나 다양한 도움을 요청하는지에 대해 이야기했다. 저소득층을 위한 식료품 할인 쿠폰, 아이 돌보기, 집안일 돕기 등 수많은 일들에 대한 요청이 들어온다. CFS2 사는 사람들의 이런 필요뿐 아니라 수많은 다른 문제에 대해 도움을 줄 수 있는 조직이 아주 많다는 것을 파악하고 고객들의 필요를 만족시키기 위해 연결해준다. 그리고 이 일들을 무상으로 제공한다. 실제로 빌은 직원들의 채권 회수 실적이 아닌, 직원들이 고객에게 제공한 무료 서비스 실적에 따른 보상 체계를 시행했다. 인워드 마인드셋의 관점으로는 이 모든 것이 다 말도 안 되는 것처럼 보인다. 하지만 결과를 보면 이 방법이 옳다는 것이 증명된다. (중략)
이 이야기는 아웃워드 마인드셋 접근법으로 어떻게 회사 전체가 합심하여 고객을 위해 일할 수 있는지를 보여준다. 단지 상품이나 서비스만을 고객에게 제공하는 것이 아니라, 고객의 필요를 충족시키기 위해 끊임없이 쇄신하며 고객이 자신들의 목표를 스스로 이룰 수 있도록 돕는다. 인워드 마인드셋을 가진 사람들과 조직은 ‘일’을 한다. 아웃워드 마인드셋을 가진 사람들은 ‘다른 사람들’이 일할 수 있도록 돕는다.
- PART 2. 아웃워드 마인드셋 탐구하기 Chapter 07. 아웃워드 마인드셋의 솔루션

103~105
이 도표에 나타나듯이 아웃워드 마인드셋으로 일하는 사람은 팀원들, 고객들, 동료들, 상사들의 성과에 미칠 영향에 대해 책임감을 가진다. 그들은 조직 전체의 성과에 미칠 모든 영향에 대해 자신들에게 책임이 있다고 생각한다. 이 방식으로 일관되게 일한 사람들을 관찰하면서, 우리는 이들 사이에서 나타나는 하나의 패턴, 즉 그런 개인들이 증명하는 업무 방식을 발견했다.

(1) 그들은 다른 이들의 필요, 목표, 어려움을 본다.
(2) 그들은 다른 사람들에게 더욱 도움이 되기 위해 자신의 노력을 조정해나간다.
(3) 그들은 다른 사람들을 위해 한 일의 효과를 책임감을 가지고 측정한다.

이 세 단계를 밟아나가는 것은 아웃워드 마인드셋으로 일하는 방법을 실행하고 유지하기 위한 실용적인 접근법이다.
이 패턴은 한마디로 ‘SAM’이라는 약자로 기억하면 용이할 것이다. ‘다른 사람을 바라본다(See others)’, ‘업무를 조정한다(Adjust efforts)’, ‘효과를 측정한다(Measure impact)’가 그것이다.
- PART 3. 아웃워드 마인드셋으로 전환하기 Chapter 08. 아웃워드 마인드셋의 패턴

129~130
찰스는 이 고객들에게 자기가 어떤 영향을 끼쳤는지 생각하게 되면서 돈을 돌려줘야겠다고 마음먹었다. 그래서 정말 그렇게 했다. 한 고객은 다른 주에 살았기 때문에 사과의 편지를 쓰고 수표를 넣어서 보냈다. 다른 고객은 찰스가 사는 곳 근처에 살고 있어서 직접 그를 찾아가 사과를 하고 수표를 전달했다.
얼마나 많은 변호사가 이미 지급받은 돈을 자발적으로, 그것도 자신이 직접, 고객에게 환불해줄까? 찰스는 그해 5월 두 명의 고객에게 환불을 해줬다. 그리고 고객들의 기대수준을 충족시키는 것은 물론 그 기대를 넘어서기 위해 고객들에게 미치는 효과를 정기적으로 체크하는 작업을 시작했다. 그러자 흥미로운 일이 생겼다. 고객들이 자신의 친구들과 지인들에게 찰스가 정직하고 양심적인 변호사라는 이야기를 전하기 시작한 것이다. 7월 무렵에는 매주 7건 이상 신규 법률자문 건수가 늘어났다. 11월 무렵에는 거의 13건으로 그 숫자가 늘어났고, 찰스에게 직접 의뢰한 고객들을 맡을 전담팀을 꾸리기 위해 찰스 밑에 세 명의 변호사를 충원했다. 그리고 다음해 3월, 그는 회사를 그만두고 자신의 법무법인을 설립했다.
- PART 3. 아웃워드 마인드셋으로 전환하기 Chapter 09. 아웃워드 마인드셋 패턴의 적용

156~157
웨스트사이드의 오랜 난제에 대해 경찰은 처음에는 강력한 제재를 통해 문제를 해결하려고 했다. 그들은 신속한 결과를 원했고 압도적인 물리력을 동원하여 결과를 얻으려 했다. 하지만 그 방법은 소용없었다. 웨스트사이드는 오직 매트와 차토가 마인드셋으로 ‘천천히’ 작업했기 때문에 바뀌었다.
마인드셋 작업이 ‘천천히’ 이루어진다고 언급한 데에는 이유가 있다. 문제를 해결하기 위해 직접적이고 행동적인 방법만을 생각하는 사람들은 마인드셋에 주목해야 할 필요를 잘 이해하지 못하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 그들은 마인드셋을 전환하려는 노력이 시간 낭비이며 문제 해결을 더 지연시킨다고 생각한다. 그러나 캔자스시티의 웨스트사이드에서 행해진 방법이 증명하듯이 이보다 더 좋은 해결책은 없다.
- PART 4. 새로운 사고방식과 행동으로 확장하기 Chapter 11. 마인드셋으로 시작하라

165
모든 조직은 이미 하나의 공동체로 존재한다. 조직 전체든 최전방의 팀이든 모두 마찬가지다. 사람들이 구성원이 되어 조직화된 곳이라면 어디든지 이미 공동의 목표가 존재한다. 담당자가 정해지고, 협력하고, 같은 곳을 향해 일한다. 하지만 조직 내 많은 사람들은 개별적인 역할로 개인을 구분한다. 자신의 역할이 조직 전체의 목표와 결과에 있어 얼마나 중요한지 잘 알지 못한다. 그 이유는, 조직이 그러한 목표에 맞춰 명확하게 조직화되지 못했기 때문일 수도 있고, 리더들에게 이유가 있을 수도 있다. 직원들이 책임감을 가지고 타인에게 도움이 되는 조정을 시행하고 더불어 직원들 자신이 목표에 미치는 영향을 이해할 수 있도록 도움을 받지 못했거나 혹은 본인이 명확하게 인지하지 못해서일 수도 있다.
공동의 목표를 명확하게 제시하면 개인과 팀은 상부의 지시를 기다리지 않고도 자신들이 조직에 기여하는 바를 향상시킬 수 있고, 자기의 일을 조정할 수 있게 된다. 이들은 그들의 역할을 정해줄 사람이 필요하지 않다. 아웃워드 마인드셋 패턴을 적용하려고 책임감을 갖고 스스로 자기 일을 조정하는 개인이나 팀으로 구성된 조직을 상상해보라. 공동의 목표를 이루는 데 영향을 끼칠 수 있도록 그들은 지속적으로 자신들이 하는 일을 조정한다. 모든 사람이 이런 식의 기여자가 된다.
- PART 4. 새로운 사고방식과 행동으로 확장하기 Chapter 12. 공동의 목표를 중심으로 자원을 결집시켜라

176
댄은 이렇게 결론을 내린다. “제 생각을 다른 사람들에게 강요하여 그로 인해 그들이 스스로 생각하기를 허용하지 않는다면, 저는 도움이 되는 것이 아니라 방해가 된다는 것을 깨달았습니다. 모든 문제에 대한 해결책을 주는 것이 리더의 역할이 아닙니다. 자신이 직면한 문제를 들고 오는 사람들에게 ‘음, 정말 어려운 문제 같네요. 우리가 어떻게 그 일을 해결해야 할지 당신이 생각하는 최선의 방법을 알려주세요. 기다리겠습니다.’라고 말할 수 있어야 합니다. 결국, 리더십은 제가 리더로서 무엇을 성취해낼 수 있는가로 측정되는 것이 아닙니다. 리더십은 내가 이끄는 직원들이 무엇을 성취했는지로 측정됩니다.”
- PART 4. 새로운 사고방식과 행동으로 확장하기 Chapter 13. 사람들이 자발적으로 책임감 있게 일할 수 있도록 하라

197
이런 평가 시스템은 어쩔 수 없이 인워드 마인드셋을 불러일으킨다는 것을 알면서도, 직원들을 대상으로 보는 기업들은 실행 가능한 대안을 찾는 데 어려움을 겪는다. 강제배분 방식에서는 각 팀원들을 비교하여 상대평가를 토대로 평가 점수를 매긴다. 이것은 실제 생산성과 성과를 평가하는 것이 아니다. 영향을 미칠 기회를 고려하여 진정한 성과 평가를 한다면, 가령 정해진 10퍼센트라는 숫자보다 훨씬 더 많은 직원들이 해고되어야 한다거나 혹은 해고할 사람이 하나도 없을 수도 있을 것이다. 하지만 조직에서 이 방법을 실행하려면 강제적으로 관리하는 것이 아니라 리더들과 부서장들이 그들의 직원을 실제로 이끌고 성장시킬 수 있도록 맡겨야 한다.
- PART 4. 새로운 사고방식과 행동으로 확장하기 Chapter 15. 시스템도 아웃워드 방식으로 바꿔라

<b>“이 책은 조직의 신뢰와 협업, 창의력과 성과로 이르는 길을 열어주는 열쇠다!” <br/>- 캐서린 클라인, 와튼스쿨 경영학과 교수 -<br/><br/>새로운 시대에 꼭 필요한 완전히 새로운 마인드셋과 리더십 안내서 </b><br/><br/>미국의 한 도시. 10명의 무장한 특공대원들은 강력 마약사범을 검거하기 위한 작전을 수행하는 중이었다. 마약사범이 숨어 있는 건물로 들어가자 사람들은 혼비백산했고, 두 명의 건장한 남자가 무기를 들고 반항하려 했다. 다행히도 특공대원들은 그 두 남자를 제압했고, 이후 그들이 마약사범임이 밝혀졌다. 이런 광경을 눈앞에서 목격한 주민들은 공포에 떨었고, 아이들은 울거나 놀라서 꼼짝 못 하고 서 있었다. 엄마들은 울고 보채는 아기들을 달래면서도 자신들도 두려움에 벌벌 떨었다. 특공대원들은 주민들을 한곳에 모아 상황을 설명하고 그들을 진정시키려고 했고, 그중 한 명은 부엌에서 백색가루를 찾고 있었다. 그가 찾고 있는 것은, 마약 증거물이 아닌 아기 분유였다. 자지러지게 우는 아기들 때문에 더욱 아수라장이 되었기에 우는 아기들과 엄마들을 달램으로써 상황을 진정시키고자 했던 것이다. 이런 생각은 바로 효과가 있었다. 상황은 빠르게 진정되었고 주민들도 특공대원들을 믿고 협조하기 시작했다. <br/> <br/>위의 이야기는 미국 캔자스시티 경찰특공대 팀에서 실제로 있었던 일로, 이 책의 핵심 콘셉트인 ‘아웃워드 마인드셋’의 가치를 잘 설명해주는 사례다. ‘아웃워드 마인드셋(Outward Mindset)’이란, 나의 성장과 성공을 위해 주변 사람들의 필요, 목표, 어려움을 감지하고, 그들을 돕기 위해 나의 일을 조정하며, 그로 인한 결과에 책임감을 느끼는 마음가짐을 뜻한다. 즉, 공동의 목표를 위해 기꺼이 행동하며 결과에 책임지는 태도로서, 조직의 혁신과 개인의 성장뿐만 아니라 타인과의 관계개선을 통해 전체가 성과를 낼 수 있는 근원적인 에너지라 할 수 있다. <br/>신기술 및 다양해진 인간관계의 새로운 산업 시대로 접어들면서 리더십과 조직문화도 이에 맞게 혁신이 필요한 지금, 행동의 변화만을 강조하는 혁신은 근본적인 해결책이 될 수 없음을 이 책은 말하고 있다. 사고방식, 즉 마인드셋이 변하면 행동의 변화는 자연스럽고 지속 가능할 수 있으며, 변화의 올바른 방향은 ‘타인을 바라보고 함께 하는’ 쪽이어야 함을 보여준다. <br/>수많은 국내외의 CEO, 비즈니스 리더, 그리고 다양한 조직의 리더들이 ‘아웃워드 마인드셋’에 열광하는 이유 또한, 조직 혁신과 리더십에 대한 올바른 대안임을 인정하기 때문이며, 그 효과와 가치를 직접 경험했기 때문이라 할 수 있다. <br/><br/><b> 조직문화와 성과에 관한 30년 넘는 최신의 연구 결과와 이를 뒷받침하는 다양한 사례 </b><br/><br/>이 책을 쓴 아빈저연구소(The Arbinger Institute)는, 경영학, 경제학, 철학, 심리학, 언어학, 교육학 등 다양한 분야의 전문가들이 모여, 컨설팅, 코칭, 교육 훈련 및 디지털 도구를 제공해 개인 및 조직의 혁신을 위해 사고방식을 바꾸고, 조직문화를 변화시키며, 협업을 가속화하고, 갈등을 해결하고, 성과를 지속적으로 개선할 수 있도록 지원하는 세계적 학술협회다. 이들은 30년 넘게 리더십과 인간관계, 조직 혁신 등에 관해 연구하면서, 그 결과물로서 두 권의 책, 《상자 밖에 있는 사람》과《나를 자유롭게 하는 관계》를 출간해 많은 기업과 공공기관 등에 인사이트를 제공했다. <br/>《아웃워드 마인드셋》은 아빈저연구소의 세 번째 책으로, 조직 혁신에 관한 최신 연구 결과와 이를 뒷받침하는 다양한 사례를 실었다. 책에는, 혁신은 왜 마인드셋으로 시작해야 하는지, ‘아웃워드 마인드셋’의 솔루션과 패턴은 무엇인지, 그것을 활용하고 전체로 확장하는 방법은 무엇인지 등, 실제 조직에서 필요로 하는 실용적인 정보와 감동적인 사례들로 꽉 차 있다. <br/><br/>● 매년 19조 원씩 손해를 보던 포드자동차는 어떻게 2008년 금융위기 때 공적자금이 필요 없을 정도로 혁신에 성공했을까?<br/>● 깨끗한 물을 공급하는 일을 지원하는 비영리단체 호프 어라이징은 에티오피아 시골 마을 고아들의 학교 등교일 수를 왜 체크했을까?<br/>● 합병 후 단 30일 동안 1억 달러의 비용을 절감해야 했던 하워드 휴즈 사의 CEO와 경영진들은 어떻게 대량 해고 없이 목표를 달성할 수 있었을까?<br/>● 6개월 넘도록 교착상태에 빠져 있던 거대 다국적기업의 노사분쟁이 어떻게 단 45분 만에 극적으로 해결될 수 있었을까?<br/>● 미국 NBA의 샌안토니오 스퍼스 팀은 스타선수 하나 없이 어떻게 매해 우수한 성적을 거두는가?<br/>● 가망 없어 보이던 50개의 의료시설을 흑자 전환시킨 마크와 폴 공동대표는 투자회사 사장 앞에서 왜 ‘리더의 겸양’을 얘기했을까?<br/>● 문제 행동을 일으키며 수업을 방해하던 초등 2학년 아이를 변화시킨 선생님이 스스로에게 던졌던 질문은?<br/><br/><b>한국 기업들과 공공기관에 꼭 필요한 조직 혁신의 방법 제시 </b><br/><br/>이 책은 세 명의 저명한 비즈니스 전문가가 공동으로 번역했다. SK텔레콤 CEO 및 SK그룹 부회장을 역임한 김신배 전 SK그룹 부회장, 아빈저연구소 코리아 대표이자 (사)한국리더십학회 회장을 맡고 있고, 성균관대학교 경영전문대학원에서 ‘조직과 리더십 코칭’을 가르치고 있는 서상태 박사, 그리고 한국암웨이 인사총무 전무이사로 재직하며 건강한 조직문화 확산에 기여했고 ‘2018 연세 미래 여성지도자 100인’에 선정된 바 있는 박진숙 전무가 책의 번역 작업에 참여함으로써, ‘아웃워드 마인드셋’을 우리 기업과 여러 공공기관 등에 전파시키고자 노력하고 있다. <br/>특히 김신배 전 SK그룹 부회장은, “경영자로서 수많은 신규 사업 개발과 M&A, BPR, 식스 시그마 등 조직과 기업의 혁신을 직접 진두지휘하면서, ‘모든 사업과 혁신의 성공은 조직문화로 승부를 걸지 않으면 성공하기 어렵다’는 교훈을 절감했다. 전략과 시스템, 핵심인재를 다 갖추어도 구성원들이 하나 되어 아이디어를 내고 조직의 성공을 위해 ‘우리 한번 해보자. 재미있겠네!’ 하는 마음가짐, 즉 에너지가 조직 안에 충만해야만 성공할 수 있다. 이것이 ‘아웃워드 마인드셋’의 힘이라고 믿는다.”고 말하며, 성장이 둔화된 국내 기업들에 ‘아웃워드 마인드셋’의 도입이 시급함을 강조했다.

“《아웃워드 마인드셋》으로 다른 사람들을 지원해주는 리더들은 모두 다 같이 성공할 수 있는 협업의 문화를 만들고자 한다. 이 책을 통해 서번트 리더에게 필요한 사고방식을 배울 수 있다.”

“《아웃워드 마인드셋》은 개인과 조직의 마인드셋을 ‘어떻게’ 바꿀 수 있는지에 대한 방법론을 알려주는 책이다. 단순히 방법의 변화만을 알려주는 것이 아니라 결과의 차이를 만들어내는 방법을 알려줌으로써 변화의 핵심에 접근하도록 돕는다. 성과를 고민하는 조직의 리더뿐 아니라 변화를 갈망하는 개인에게 샘물 같은 책이다.”