리더는 조직에서 성공 경험을 축적하고 똑똑하다는 평가를 받으며 그 자리에 올랐다. 그럼에도 의사결정에서 비합리적인 결정을 한다. 왜 그렇게 잘못된 의사결정들을 할까 되짚어 분석하면 대부분 스스로는 절대로 인정하지 않는 인지 편향과 과신이라는 숨은 조정자를 만나게 된다. 인지 편향은 무의식의 작용으로서 누구도 완벽하게 통제할 수 없다. 그러나 리더의 인지 편향은 매우 심각한 문제여서 다른 사람보다 엄격하게 통제돼야 한다. 다수의 사람을 대리해 중요한 의사결정을 할 수 있는 권력과 권한을 갖고 있기 때문이다. 리더의 비합리적 의사결정은 국가 시스템을 망가뜨릴 수 있고 잘 나가던 기업의 문을 닫게 할 수 있고 회복하기 어려운 재해를 일으킬 수 있는 등 막대한 폐해로 나타난다. 그리고 그 결과의 비용은 불행히도 모두의 몫이 된다.
--- p.6~7

그렇지 않은 경우라면 “그게 정상이야?”라고 외칠 수 있다. 사람들은 각자의 머릿속에 나름의 정상 개념을 갖고 있다. 그리고 그걸 인지적 기준Anchor으로 사용해 자신의 판단이 정상 범위에 속하는지 추론하고 평가하고 정당화한다.
조직의 리더는 정상의 개념을 중요하게 인식해야 한다. 조직 내 커뮤니케이션에 부정적 프레이밍 효과Framing effect가 생기기 때문이다. 사람들은 자신의 지식과 경험에 따라 생성된 관점과 프레임에 따라 세상을 해석한다. 그러다 보니 서로 다른 프레임을 가진 상대와 커뮤니케이션하는 것이 어렵다. 조직에서 이것은 정상이고 저것은 비정상이라는 프레임이 작동하는 순간 구성원은 자유롭고 유연한 커뮤니케이션을 할 수 없다. 비정상 프레임에 걸린 견해들은 ‘틀린’ ‘옳지 않은’ 것으로 비난의 대상이 되고 페널티를 주는 행위가 당연시된다.
--- p.25

그런데 긍정의 영역을 방해하자 부정의 영역이 아니라 전혀 다른 분석적 사고의 영역이 활성화되는 것이 관찰됐다. 이는 뇌가 기본적으로 외부의 정보를 ‘긍정’하는 힘이 더 강하다는 사실을 증명한다. 즉 인간은 태생적으로 거짓을 판단하기 어렵고 뇌는 정보를 접했을 때 일단 긍정부터 하려고 한다. 따라서 그런 뇌의 활동을 제어해야 논리적이고 비판적인 사고가 가능하다는 의미다. 논리적이고 비판적인 사고는 부정적 사고와 전혀 다르다. 논리적이고 비판적인 사고의 핵심은 ‘합리적 의심’이다. 인간은 의도적으로 논리적이고 비판적인 사고의 과정을 적용해야 한다. 그렇지 않으면 진실을 판단하기가 어렵다.
--- p.33

후광 효과는 과학적으로도 확인된다. 미국 다트머스대학교 연구팀은 새로운 자극이 들어왔을 때 뇌가 얼마나 빨리 호감과 비호감을 결정하는지 알아보기 위해 자기공명영상으로 첫인상을 관장하는 뇌 측두엽 편도체를 촬영했다. 뇌는 공포의 표정을 봤을 때 1,000분의 17초의 속도로 반응했고 행복한 표정에는 1,000분의 183초의 속도로 반응했다. 부정적인 첫인상을 판단하는 데 0.017초면 충분하다는 얘기다. 면접관들이 지원자의 첫인상을 판단하는 데 걸리는 시간을 5분 이내라고 답했다. 하지만 실제로는 보자마자 몇 초 안에 호감과 비호감을 결정했다. 물론 면접관들은 후광 효과가 이렇게 빨리 생기고 그것이 전체 평가에 편향성을 미친다는 것을 전혀 알아차리지 못했다.
--- p.85

공정한 평가를 하려면 어떻게 해야 할까? 리더의 직관을 제어할 수 있는 객관적 평가모형을 적극적으로 활용해야 한다. 업종과 직무의 특성에 따라 평가모형은 달라지지만 기본 원칙은 같다. 심리 학자 폴 밀Paul Meehl과 대니얼 카너먼은 평가모형의 설계 원칙으로, 우선 평가항목의 수를 대여섯 개로 제한하라고 조언한다. 항목이 많을수록 오히려 평가에 방해가 될 수 있다. 인터뷰에서 질문은 객관적 사실을 확인하는 것이어야 한다. 리더의 주관적 관점에 따른 유도성 질문이나 평가 대상자의 주장이 사실인지 확인하기 어려운 질문은 지양한다. 평가결과의 기록은 수치로 남긴다. 혹여 최종 점수가 평가자의 직관과 다를 때 리더는 최종 점수를 신뢰하는 원칙 을 고수한다. 이 간단한 원칙을 지키는 것만으로도 공정한 평가의 확률을 높일 수 있다.
--- p.101

리더가 팀원 중 누군가를 해결사로 특정하고 편애하면 어떤 일 이 벌어질까? 나머지 팀원들의 사기가 크게 떨어지고 능력을 발휘 하지 못하게 된다. 이런 경우 십중팔구 패거리 문화가 만들어진다. 총애받는 그룹과 그 외 그룹으로 갈라진 조직에서 협력이 이루어 질 리가 없고 총애받지 못하는 평범한 다수는 불공평한 처우에 불만만 높아진다.
미국 프로 농구 역사상 가장 위대한 감독으로 꼽히는 필 잭슨Philip Douglas Jackson은 시카고 불스와 LA 레이커스의 감독을 거치면서 무려 11번의 우승이라는 전설적인 기록을 달성했다. 그는 비결을 묻는 사람들에게 “편애의 폐해를 피하세요.”라고 강조했다. 선수들의 다양한 개성과 욕구를 인정하고 동등하게 대우하라는 것이다. 필 잭슨은 모든 선수를 “고르게 편애함으로써 편애의 일반적인 폐해를 피하는 것이 바로 우승팀이 되는 비결입니다.”라고 강조했다.
--- p.108

조직의 실패관리는 리더의 인식 전환에서 시작된다. 리더가 실패는 누구나 겪을 수 있는 학습의 기회라는 인식과 태도를 진심으로 견지할 때 구성원들은 ‘공인된 실패자’의 두려움에서 벗어날 수 있다. 실패를 대하는 리더의 첫 번째 자세는 실패가 발생했을 때 누구의 책임이 아니라 그 원인을 주목하는 것이다. 프로젝트 담당자를 불러서 책임을 따져 묻는 게 아니라 실패의 원인을 분석하고 소통하는 것이 먼저다. 사실 대부분의 실패는 조직 내부와 외부의 복합적 문제가 결합한 결과다. 온전히 개인의 책임인 경우는 드물다. 다만, 개인의 나태함과 부주의로 인한 실패와 반복되는 실패는 나쁜 실패로서 절대로 용납될 수 없다. 또 고의로 실패를 감추는 행위와 결과의 실패는 아니어도 과정의 비도덕적인 행위는 역시 나쁜 실패로서 과감한 경고와 결단이 필요하다.
그러나 합리적 프로세스로 진행했음에도 예측 불가능한 외부 환경 등으로 인한 실패는 정당한 ‘노력’으로 평가받아야 한다. 그중에는 보상을 받아야 하는 실패도 있다.
--- p.135

자기 능력을 과장하는 성향은 직급이 높을수록 더 강하다. 실제 위 조사에서 직급별로 답변을 분석한 결과 과장~임원급에서 스스로에 대한 평가가 더 높았다. 사회심리학자 데이비드 마이어스David G. Myers는 미국의 기업 임원 중 무려 90퍼센트가 자신의 성과를 평균 이상으로 평가한다고 말한다. 행동경제학자 대니얼 카너먼은 실리콘밸리의 창업자들과의 대화에서 스스로 능력을 지나치게 자신하는 모습을 발견하고는 큰 문제라고 지적했다. 성공과 실패는 다양하고 예측 불가한 변수가 개입한 결과이다. 따라서 자신의 능력이 경영 성과를 좌우한다는 생각은 위험한 과신이라는 것이다. 실제로 미국 실리콘밸리 101개 스타트업의 실패 원인을 조사한 결과 경영의 기본인 시장의 니즈를 파악하지 못한 의사결정, 자금 해결 능력의 부재, 적절한 인재로 팀을 구성할 능력 부족 등의 문제들이 대부분이었다.
--- p.154

인간은 기본적으로 어떤 일이 발생했을 때 그 일의 원인을 직관적으로 설명하고 전문적인 견해인 양 포장하려는 경향이 있다. 뭐든 인과관계로 이해하고 추론하는 인지 편향의 영향이다. 특히 과신이 강한 리더는 원인 착각도 강하다. 벤치마킹을 결정한 리더들은 해당 사안에서 ‘성공의 원인과 결과에 대해 매우 잘 이해하고 있다.’라고 강하게 믿는다. 그래서 외부의 모델을 자사의 상황에 맞게 변형해서 창조적으로 적용했을 때 더 좋은 결과를 낼 수 있다고 낙관한다. 하지만 창조적 벤치마킹이라는 이름으로 변형된 벤치마킹은 실패할 가능성이 매우 크다. 벤치마킹은 외형적 방법론 이면의 맥락을 정확히 이해하는 게 핵심이다. 하지만 리더는 ‘인과관계를 정확하게 안다.’라고 착각하고 간과한다. 왜 수많은 벤치마킹이 실패할까? 그건 성공의 패턴만 보려는 생존자 편향과 원인 착각에 빠진 리더의 과신 때문이다. 벤치마킹은 성공의 지름길만 찾지 않고 실패사례도 함께 연구 분석해 적용했을 때만이 성공할 가능성이 크다.
--- p.195

그럼 어떻게 하면 매몰비용의 오류를 효율적으로 차단할 수 있을까? 가장 적절한 대안은 시스템에 의한 의사결정이다. 시드니대학교 경영대학원의 댄 로밸로Dan Lovallo 교수는 5년간 사업 관련 의사결정 1,000여 건을 연구한 결과 최종 의사결정권자의 직관과 전문가 그룹의 조언보다 제대로 된 프로세스가 6배나 더 중요하다는 결론을 내린 바 있다. 장기적인 사업을 결정할 때 매몰비용의 오류를 더욱 경계해야 한다. 사업을 하다 보면 예기치 못한 변수가 생기게 마련이다. 또 처음 세운 계획과 전혀 다른 방향으로 흘러가기 도 한다. 사업과 정부 정책은 상황에 따라 언제든지 매몰비용이 발생할 수 있다. 하지만 이를 더 큰 비극으로 만드는 주범은 처음 세웠던 계획이 아니라 매몰비용의 오류에 빠진 리더 자신이다.
--- p.211

2017년 세계경제포럼의 클라우스 슈밥Klaus Schwab 회장은 4차 산업혁명 시대를 준비하는 리더의 지도력으로 ‘시스템 리더십System leadership’이라는 개념을 소개했다. 시스템 리더십이란 수평적 시각에서 시스템과 조직 전체를 이해하고 구성원들이 창의력, 다양성, 잠재력을 발현하도록 조직을 이끌어가는 것을 말한다. 즉 일방적인 톱다운Top down 형식의 리더십이 아니라 모든 이해관계자의 협력을 통해 변화를 주도하는 원동력으로서 집단적 리더십을 말한다. 이는 반드시 의사결정자로서 권한을 분배하는 용기를 필요로 한다. 현대 조직의 리더들에게 주어진 최우선의 책무는 다양한 주체들이 소통하고 협력하는 거버넌스로서 의사결정 시스템을 설계하는 것이다.

<b>리더는 4차 산업혁명 시대에 자기인식 능력이 중요하다!</b><br/><br/>이미 2017년 세계경제포럼에서 클라우스 슈밥 회장은 4차 산업혁명을 시스템 혁명으로 정의하고 세계의 리더들에게 수평적인 시각에서 시스템 전체를 볼 수 있는 ‘시스템 리더십’으로 변화할 것을 당부했다. 세상의 패러다임은 이미 바뀌고 있고 피라미드 형태의 수직적 구조는 퇴물이 되고 있다. 소수의 리더가 강력한 권한을 갖고 의사결정하는 것이 아니라 다수의 의견을 모아 시스템을 통해 의사결정해야 한다. 이제 기업도, 국가도 집단지성의 플랫폼이 되지 않으면 살아남을 수 없기 때문이다. 전 세계의 개인들이 네트워크로 연결돼 시공간의 제약 없이 역동적으로 움직이며 빠르게 상호작용하는 세상에서는 소수의 집단이 아무리 문제해결 능력이 뛰어나더라도 거대한 집단의 아이디어와 협력의 힘을 절대로 당할 수 없다. 리더들의 역할이 바뀐 것이다. <br/>이제 리더들은 의사결정권자가 아니라 다수 구성원의 집단지성이 조직의 역량으로 최대한 발현되도록 시스템을 만드는 설계자가 돼야 한다. 집단지성의 설계와 조정은 무엇보다도 인간에 대한 이해를 바탕으로 해야 한다. 특히 시스템의 설계자로서 리더의 자기인식Self-awareness이 가장 중요하다. 이 책에서는 리더의 자기인식을 강조한다. 자기인식이 부족한 리더들은 의사결정을 할 때 인지 편향에 빠지고 의사소통을 할 때 경청을 못 한다는 공통점을 갖고 있다. 그러면서도 리더들은 편향된 직관과 과신에 의한 비합리적 판단의 결과일 가능성을 잘 인정하지 않는다.<br/><br/><b>리더는 위기 대응력과 실패 회복력을 갖추어야 한다!</b><br/><br/>지금 우리는 위기의 시대에 살고 있다. 코로나19 팬데믹 후 세상을 뉴노멀New normal이라고 한다. 하지만 과연 앞으로 정상Normal이라는 개념 자체가 존재하는 세상이 가능할까? 언제든 수시로 닥쳐올 ‘비정상’이라는 위기에 대응하는 능력은 생존의 필수 조건이 돼버렸다. 국가와 기업 등 모든 조직의 필수 역량으로서 진폭이 크고 속도가 빠른 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 회복탄력성Resilience이 언급되는 이유다. 리더에게는 조직의 회복탄력성을 키워야 할 책무가 있다. 이는 리더 자신의 본질적 변화에서 시작돼야 한다. <br/>이 책은 리더들이 현장에서 부딪히는 이슈들을 행동경제학의 이론으로 풀었다. 또한 리더의 판단과 의사결정에 얼마나 많은 오류가 발생하는지 꼼꼼하게 지적하는 실험과 사례들을 담고 있다. 리더가 많은 착각과 오해들을 직시하고 인지 편향에 지배당한 직관으로 세상을 판단하는 자신을 인정하는 것은 매우 중요하다.