우리는 이 간단한 명제를 기억해야 한다. ‘올바른 결정은 전후 상황에 따라 다르다’는 것. 이는 비즈니스에도 많은 점을 시사하는데, 이에 대해서는 나중에 살펴보도록 하자.
1988년 화재의 결과로 옐로스톤은 파괴됐어야 했다. 모든 식물과 동물, 야생 생물이 사라졌어야 했다. 공원관계자들은 앞으로 몇 년간 풀밭만이 방문객들을 맞을 것이라고 했다. 하지만 그 말은 사실이 아닌 것으로 판명 났다.
당장 눈앞에 보이는 옐로스톤은 폐허 상태였지만, 그 안에 미래 성장의 씨앗을 품고 있었다. 소나무, 가문비나무, 전나무들은 천천히 썩어가면서 화산토에 영양분을 공급했다. 부식을 막아주고 새와 곤충들에게 안식처를 제공했으며, 다른 동물들에게도 보호처가 되었다.
_p.32 〈이 책을 읽기 전에 _비즈니스의 패러다임을 바꿀 디지털 혁명의 불길에 어떻게 대응할 것인가〉

십스테드가 노르웨이의 경험에서 얻은 교훈은 간단해 보인다. 일찍 시작하고 적극적으로 투자하라는 것 아닌가? 아니다. 그렇게 보일 뿐 사실은 그게 다가 아니다. 노르웨이의 성공 방정식이 스웨덴에서는 통하지 않았으니 말이다. 일단 십스테드는 가장 먼저 시장에 진출하지 않았다. 게다가 네트워크 효과를 두고 벌이는 경쟁에서는 6개월이라도 먼저 시작한 상대를 극복하기가 불가능할 수 있다. 1999년 이베이도 일본 시장에 야후보다 몇 개월 늦게 진입했다가 비슷한 아픔을 겪었다.
블로켓의 성공은 조기 진입뿐만 아니라 초기 무료 제공의 중요성을 보여준다. 또한 네트워크 효과를 창출해야 할 필요성을 인식하는 것만큼이나 그 방법을 아는 것이 중요하다는 것도 보여준다. 사용자 연결이 자연스럽게 발생해서 바이러스처럼 퍼져나갈 수 있는 환경을 만드느냐 아니면 하향식 방식으로 설계하느냐의 차이는 겉으로는 별것 아닌 듯 보인다. 하지만 그것이 초래하는 결과는 상당하다.
_pp.97~98 〈CHAPTER 4 십스테드의 연결 관계 _노르웨이의 작은 신문사가 42개국 광고 사업을 점령하다〉

2006년에 실시했던 지불 장벽은 이 질문으로 시작했다. “우리 콘텐츠의 어떤 부분이 독점적인가?” 그러나 2011년의 지불 장벽은 그때와 다른 점에 초점을 맞춘다. 고객마다 그 답이 다를 수 있다는 점을 암묵적으로 인정하고 있다. 따라서 전체 디지털 콘텐츠 묶음을 하나의 가격으로 책정하고 고객들이 원하는 기사를 선택할 수 있도록 하는 방법이 아마도 더 나을 것이다.
첫 번째 접근방식에서는 어떤 콘텐츠를 장벽으로 막아야 할지 결정하는 과정에서 실수가 발생할 수 있을 뿐만 아니라 잠정적 유료 구독자를 좁은 범위로 한정짓게 된다. 그러나 두 번째 방식에서는 어떤 고객이 어떤 유형인지 알 필요가 없이 돈을 낼 의사가 있는 모든 고객을 끌어모을 수 있다.
〈뉴욕타임스〉 경영진은 2006년 프로젝트 진행 과정에서 콘텐츠 함정에 빠지고 말았다. 독자들의 선호도보다는 콘텐츠가 가격을 결정한다는 믿음에서 비롯된 실수였다. 2011년 프로젝트에서는 고객 선호도 사이의 연결 관계를 최대한 활용했다. 이 연결 관계를 알아내면서 가격 책정에 필요한 정보를 확보했을 뿐만 아니라 새로이 도약할 큰 기회도 얻게 되었다.
_p.129 〈CHAPTER 5 페이월의 비밀 _뉴욕타임스는 어떻게 유료화 장벽을 부쉈는가〉

IM은 가장 간단한 형태의 미디어 제품이다. 사용자들이 콘텐츠를 제공하고(메시지), 기업은 단지 사용자들이 의사소통할 수 있는 플랫폼만 제공한다. 이 일은 시작하기 쉽고 일단 사용자들이 생기면 확장하기도 쉽다. 이는 IM 사업이 강력한 네트워크 효과를 지니기 때문이다. 사용자가 많아질수록 사용자 개인 입장에서는 더욱 많은 사람들과 교류할 수 있기 때문에 그 플랫폼의 가치가 더 높아진다. 때문에 IM 플랫폼에서 거둔 승리는 곧 대성공으로 이어진다.
IM의 문제점은 본질적으로 무료 제품이라는 데 있다. 사용자들이 공짜 사용에 익숙해질수록 돈을 받고 상품화하기는 더욱 힘들어진다. 텐센트는 그 부분에서 새로운 영역을 개척했다. 사용자들에게 개인 식별번호를 준 다음 거기에 요금을 부과했다. 물론 처음부터 노림수가 있었던 건 아니다.
_p.194 〈CHAPTER 9 중국의 연결 관계 _텐센트는 어떻게 IM으로 천억 달러를 창출했을까〉

애플은 뛰어난 하드웨어를 대량 생산하던 기업에서 (음악) 콘텐츠와 소프트웨어를 적극적으로 활성화시키는 기업으로 방향을 틀었다. 애플은 모든 자사 제품 가격을 높게 책정하던 기업에서 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는 행위를 두려워하지 않는 기업으로 바뀌었다. 애플은 소유권이라는 장벽을 세우던 기업에서 언제 그 장벽을 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다.
_p.245 〈CHAPTER 13 게임 체인저 애플 _소유권의 장벽을 허물고 난 뒤 오히려 애플이 얻은 것들〉

어떤 보완재들은 눈에 확 들어온다. 핫도그와 케첩, 프린터와 카트리지, 면도기와 면도날, 오른쪽 신발과 왼쪽 신발은 보는 순간 서로가 보완재인지 알 수 있다는 말이다. 그런데 그렇지 않은 경우도 많다.
타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 이 책자가 유명세를 타면서 결국에는 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리 잡았다. 타이어 제조 기술을 음식 평가에 적용했다는 게 아니다. 맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데 그 의미가 있다.
_p.247 〈CHAPTER 14 보완재의 4가지 교훈 _디지털 거인들의 전쟁에서 깨달은 보완재의 경제학〉

또 블랙앤데커Black & Decker의 전동 공구를 생각해보라. 당연히 경쟁자는 보슈Bosch, 크래프츠맨Craftsman, 마키다Makita였다. 하지만 이는 전동 공구라는 유사한 제품으로 경쟁의 한계를 한정 지은 결과다. 실제로는 잡일꾼(그가 공구를 가지고 있으니 주인은 공구가 필요 없다), 이케아IKEA(짜 맞추기만 하면 되니 전동 공구가 필요 없다), 저렴한 렌탈 가구(수리하기보다 갖다버리는 게 더 쉽다)는 물론이고 접착제도 블랙앤데커의 경쟁자인데 말이다. 이렇게 따지기 시작하면 그 범위는 더욱 늘어날 수 있고 심지어 넥타이도 대체재가 될 수 있다.
_p.279 〈CHAPTER 15 전통 제품 vs. 디지털 제품 _위협의 진짜 원인을 알면, 숨겨진 금광이 보인다〉

정보 전달자로서의 스필오버 효과를 가장 잘 보여주는 놀라운 사례가 있다. 2013년 여름에 일어난 일이다. ‘로버트 갤브레이스Robert Galbraith’라는 작가가 《쿠쿠스 콜링The Cuckoo’s Calling》이라는 신간을 내놓았다. 비평가들의 호평에도 불구하고 첫 두 달 간 이 책은 단 1,500권이 팔렸다. 그러다 2013년 7월 15일, 이 작가가 필명으로 책을 썼다는 사실이 밝혀졌다. 책의 저자는 바로 ‘해리 포터Harry Potter’ 시리즈를 쓴 조앤 K. 롤링Joan. K. Rowling이었던 것이다. 그 사실이 밝혀지자 그날 첫날에만 판매가 156,866퍼센트 급등하면서 단숨에 베스트셀러 반열에 올랐다. 한 달 후, 판매 부수는 110만 권에 이르렀다.
_pp.316~317 〈CHAPTER 17 업혀가기 전략의 모든 것 _‘다빈치 코드’가 가져온 후광, ‘쿠쿠스 콜링’이 준 교훈〉

미디어 콘텐츠를 만드는 사람이라면 고품질 언론에서 가치를 찾는다는 말이 당연하게 들린다. 하지만 논조의 일관성에도 그만큼 중요한 가치가 있다는 말에 수긍하는 사람은 많지 않다. 〈이코노미스트〉 독자들은 단지 지혜나 개성을 찾는 것이 아니다. 그런 것을 찾을 데는 많다. 〈이코노미스트〉를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것이다.
_p.387 〈CHAPTER 20 같은 전략 다른 결과 _이코노미스트의 성공 전략은 왜 뉴스위크를 망하게 했는가〉

사실 월마트가 해외에서 고전하는 핵심 이유는 이전에 성공을 안겨주었던 바로 그 전략 때문이다. 미국에서는 여기저기 멀리 떨어진 지역에 유통센터와 창고를 지으면 배달이 더 빨라지고 더 효율적이 된다. 하지만 도로 사정이 좋지 않은 시장에서 똑같은 전략을 사용한다면 얘기가 달라진다. (중략)
주로 자가용을 이용하는 미국에서는 상점 주위에 대형 주차장을 만들면, 쇼핑객들에게 즐거움과 편리함을 제공할 수 있다. 하지만 버스나 자전거를 타고 오는 손님들이 많은 멕시코나 중국에서 쇼핑몰에 대형 주차장을 짓는 건 적절치 않다. 손님들에게 쇼핑백을 들고 넓은 주차장을 힘들게 걸어가야 하는 불편만 안겨줄 뿐이다.
_p.435 〈CHAPTER 22 아마존과 넷플릭스의 혜안 _오프라인 인프라스트럭처, 온라인과 환상 궁합을 이루다〉

우리 프로그램이 전 세계를 대표한다는 점도 인상적이었다. 평균적으로 수강자의 45퍼센트 정도가 외국인이었다. 국가 수로 따지면 94개국이 넘는 나라의 사람들이 프로그램을 수강했다. 더욱 눈여겨보아야 할 점은 외국 학생들의 학업 성취도였다. CORe 교수진(해몬드, 나라야난, 그리고 나)은 프로그램의 첫 이수자인 개척자 집단만큼 잘할 수 있는 사람들은 다시 보기 힘들지 않을까 생각했었다. 하지만 첫 외국인 수강생들의 성적을 확인하고는 깜짝 놀랐다. 이들의 성적이 훨씬 더 좋았기 때문이다. 전 세계 국가별로 학업 능력이 다를 것이라던 우리 생각이 짧았음을 확인하는 순간이었다. 글로벌의 가능성은 우리가 생각한 것보다 더 대단했다.
_pp.643~644 〈CHAPTER 29 HBX, 전략에서 도입까지 _교실 학습과 온라인 학습의 결합이 열어갈 교육 신세계〉

오늘날 성공하기 위해서는 이전보다 많은 용기, 달라지려고 하는 용기가 있어야 한다. 다른 사람을 무작정 따라 하려다가는 너무 뒤떨어지거나 너무 비슷해지거나 크게 잘못될 수 있다. 페이스북Facebook, 〈버즈피드Buzzfeed〉, 텐센트Tencent만이 우리가 따라야 할 유일한 성공 모델일까? 그렇지 않다. 〈뉴욕타임스〉의 페이월만이 뉴스를 성공적으로 전달하는 방법일까? 물론 아니다. HBX가 어디에나 보편적으로 적용 가능한 제안이 될 수 있을까? 그럴 가능성은 매우 희박하다.
이 기업들의 이야기에서 배울 점은 많다. 하지만 가장 성공적인 조직들은 다른 성공적인 조직을 따라 하지 않는다. 자신을 알고, 자신에게 맞는 일을 한다.
_p.654 〈맺는 글 _성공에 대한 완벽한 오해와 진실, 20년 기업 역사 연구로 밝히다〉

<b>콘텐츠에 집중하는 함정에서 벗어나 ‘연결’의 시너지에 집중하라!<br/><br/>디지털 혁명이 만든 비즈니스 패러다임의 대전환,<br/>승자 기업들의 성공 비밀을 파헤친 혁명적 경영 전략서<br/><br/>4차 산업혁명 시대를 주도할 최고의 비즈니스 전략은<br/>연결, 융합, 확장을 통한 성과의 재창조다!<br/><br/>유튜브, 아마존, 넷플릭스, 텐센트, 위키피디아, 칸 아카데미, 십스테드…<br/>전 세계 비즈니스의 판을 바꾼 기업들의 성공 전략은 무엇이 다른가!</b><br/><br/>음원 서비스의 시작으로 불법 음원 다운로드가 활성화되고 CD 판매가 줄어들자 모두가 음악 산업의 종말을 예견했다. 그러나 현실은 달랐다. CD 판매가 줄어든 반면 콘서트가 부흥하기 시작했고, 음악 산업은 망하기는커녕 지난 10년간 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 전자책이 등장해 폭발적으로 성장하던 무렵, 출판계를 둘러싼 이들은 이대로 종이책 산업이 망하는 것은 아닌지 우려했다. 하지만 이 예상 역시 빗나갔다. 최근에는 전자책 판매량이 출판 시장의 20퍼센트 수준에서 안정을 찾고 있으며, 종이책 수요의 비중이 늘었다. 심지어 온라인 서점 아마존은 시애틀, 샌디에이고, 포틀랜드에 이어 올 상반기 뉴욕에 네 번째 오프라인 서점을 열었고, 더 확장할 계획이다. <br/><br/>디지털의 발전과 혁신이 기존의 산업을 모두 파괴할 것이라 우려했지만 그런 일은 일어나지 않았다. 디지털과 아날로그는 적대적 제로섬 관계가 아니었다. 다만, 수익을 창출하는 재원이 바뀌며 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다. 온오프의 결합을 시도한 아마존의 도전과 “앞으로 온오프라인이 결합한 유통 모델만이 살아남을 것”이라고 언급한 알리바바 마윈 회장의 신유통 시장 확대가 그 한 예다. 이 역학 관계를 제대로 이해한다면 비즈니스의 성공 활로는 활짝 열려 있다. 하버드 MBA 전략 담당 바라트 아난드 교수가 집필한 혁신적인 경영 전략서 『콘텐츠의 미래』는 그 역학 관계의 비밀을 밝히고, 지속 가능한 성공이 어떻게 가능한지 구체적인 해법을 알려준다. <br/><br/>디지털 변환 앞에서 재빠르게 자기 길을 찾은 기업이 있는가 하면 그렇지 못한 채 역사의 뒤안길로 사라진 기업도 있다. 또한 수많은 기업들이 최고의 제품을 만들어내고, 모두가 인정하는 성공 전략을 사용함에도 불구하고 여전히 누군가는 실패한다. 그 이유는 대체 무엇인가? 바라트 아난드 교수는 기업의 성공과 실패를 가르는 진짜 원인이 ‘콘텐츠 함정’에 있음을 지적한다. “콘텐츠는 귀신입니다. 모든 것을 해결해줄 것처럼 우릴 홀리지요. 이 함정에 갇히는 순간, 패망의 길로 가는 겁니다.” <br/><br/>구글 비즈니스 솔루션의 조용민 매니저는 이 책에 담긴 시사점과 저자의 혜안에 감탄을 금치 못하며 이렇게 추천의 말을 전한다. “4차 산업혁명 시대, 어떤 비즈니스 모델과 마케팅이 성공하고 실패하는지에 대해 많은 전문가들이 기준을 제시하지만 각인될 만한 시원스런 설명을 접한 경험은 많지 않다. 이에 대한 명쾌한 이유와 설명을 듣고 싶은 이들에게 이 책보다 더 좋은 선택은 없다고 자신한다.” 『콘텐츠의 미래』에서는 ‘콘텐츠 함정’을 살펴보고, 함정에 빠지게 되는 원인과 거기서 벗어날 수 있는 대안을 제시한다. 무엇보다 디지털 변혁을 몸소 겪으며 성패의 갈림길에 섰던 기업들의 20년 역사를 연구함으로써 기업 실사례와 실증적 자료를 토대로 탄탄한 논거를 제시한다는 점에서 매우 놀라운 책이다. <br/>디지털 변혁이 가져온 기업 생태계의 변화 속에서<br/>최고의 콘텐츠만이 중요하다는 생각은 어떻게 비즈니스를 망치는가<br/><br/><b>신기술은 두려운 것이며, 4차 산업혁명은 기존 시장을 파괴할 것인가</b><br/><br/>텐센트는 어떻게 인스턴트 메시징으로 100조 원을 벌었을까? 인터피디아는 실패하고, 위키피디아는 성공한 이유는 무엇인가? 노르웨이의 작은 신문사 십스테드는 어떻게 42개국 광고 산업을 점령했나? 빌 게 게이츠와 구글은 왜 보잘것없는 칸 아카데미에 투자했을까? 펭귄랜덤하우스가 전자책이 아닌 종이책 사업을 강화한 이유는? 이코노미스트를 성공하게 한 전략이 뉴스위크를 패하게 만든 비밀은 무엇인가? 애플이 깐깐한 소유권 장벽을 허물자마자 더 많은 수익을 창출하게 된 것은 왜인가?<br/><br/>전 세계 수십억의 사람들에게 자신이 매일 접하는 콘텐츠, 즉 책, 음악, 각종 프로그램, 신문, 영화는 무엇보다 소중한 자산이다. 그렇다면 모든 사업체와 기업가 그리고 창의성을 발휘하는 사람들이 ‘최고의’ 콘텐츠를 육성하고 생산하기 위해 노력하는 것은 너무도 당연한 일이다. 그 가치를 훼손하거나 아니면 반대로 가치를 높일 수 있는 계기나 도화선에 초점을 맞추는 것도 당연하다. 거침없이 추락하는 콘텐츠의 가치를 지키기 위해 노력하는 것은 지극히 자연스러운 일이다. 그리고 콘텐츠를 생산하고 관리하는 다른 사람들의 도움을 받아 해결책을 찾으려는 것 또한 당연하다. 이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다. <br/>- 이 책을 읽기 전에 중에서<br/><br/>많은 기업들이 최고의 제품을 만들고, 핵심 제품과 주력 상품에 집중하고, 그것을 지키려 노력하는 것이 기업 성공의 핵심이라고 믿어왔다. 그러나 바라트 아난드 교수는 콘텐츠가 가장 중요하다는 생각, 그것이야말로 기업 성공을 가로막는 가장 치명적인 함정이라고 말한다. 콘텐츠에 대한 과도한 믿음과 유연하지 못한 사고가 발전을 가로막고 기업을 패망의 길로 이끈다는 것이다. 그리고 성공과 실패의 기로에서 운명을 달리한 기업들을 철저히 연구조사한 뒤, 콘텐츠 함정으로 다음의 세 가지를 제시한다. <br/><br/>첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것이다. 이는 사용자들이 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정 난다고 믿는 것과 같다. 둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것이다. 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류다. 셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는 것이다. 그래서 주위의 상황과 환경을 고려한 올바른 진압 방법이 무엇인지 알아보려 하지 않는다. <br/><br/><b>기술 혁신의 시대가 아닌 편집과 창의의 시대 <br/>핵심은 어떻게 연결하고 융합해 시너지를 만들어내느냐이다</b><br/><br/>경계 없는 비즈니스, 최고의 제품은 기업이 아닌 사용자 손에서 만들어진다<br/><br/>그렇다면 이런 콘텐츠 함정에 빠져 우리가 미처 보지 못한 것은 무엇인가? 바로 ‘연결성’이다. “상황을 똑바로 이해하기 위해서는 사소한 것들이 중요한 것들과 어떻게 연결되어 있는지를 이해해야 한다. (중략) 우리가 하는 일이 다른 사람들이 하는 일과 점점 연계성이 많아지고 있다는 사실이다.” 아난드 교수는 연결의 중요성을 강조하며, 연관되어 있지만 보이지 않는 기회에 초점을 맞추기 위해 현재 우리의 활동 무대 너머를 바라봐야 한다고 말한다. 그리고 우리가 하는 일이 우리가 있는 곳에 의해 어떻게 영향 받는지 깨달아야 한다고 지적한다.<br/><br/>오늘날 우리는 과거에는 생각하지 못했던 방법으로 다른 사람들과 연결할 수 있다. 이는 거부할 수 없는 사실이다. 새로운 방법으로 긴밀하게 제품들을 연결하는 경험을 추구하는 일 역시 마찬가지다. 그렇지만 연결 관계가 항상 선명하게 드러나지는 않기에, 이를 활용하려면 항상 연결 관계를 염두에 두고 인식하려는 자세가 필요하다. <br/>_시작하는 글 중에서<br/><br/>세상은 다양한 루트로 연결되어 있으며, 서로 주고받는 관계 속에서 유기적으로 변화한다. 어느새 국가 간, 분야 간, 장르 간 장벽이 무너지고 평평한 세상이 된 것이다. 그런 세상에서 여전히 기업들은 콘텐츠 함정에 빠진 채 우물 안 개구리처럼 너른 세상을 보지 못하고 있다. 무엇보다 이런 콘텐츠 함정이 가진 치명적인 문제는 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보기보다 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만든다는 점이다. 즉 나무만 보고 숲은 보지 못하게 만드는 것이다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 중요한 ‘연결 관계’를 놓치고 만다. <br/><br/>이 책에서는 연결 관계를 사용자, 제품, 기능적 연결 등 크게 세 부분으로 나누어 살펴보면서 실제 기업에서 성패가 갈리는 전략의 메커니즘을 분석한다. 대개 비즈니스 전략에서는 다음의 두 가지가 가장 중요하게 손꼽힌다. “상대할 사람은 누구이고, 이길 방법은 무엇인가?” 이에 대한 올바른 답을 찾으려면 제대로 된 제품을 만들고 소비자를 파악하고 이런 요소들이 시장에서 어떻게 변하고 있는지를 이해해야 한다. 나아가 가장 중요한 것은 이 모든 것들이 서로 연결되어 어떻게 성과를 창출하느냐다. 월마트의 성공은 스마트한 결정 때문이 아니라, 그들이 내린 결정들이 너무도 잘 연결되어 있었기 때문이다. 애플의 성공은 최고의 제품 때문이 아니라, 사용자 간 연결성을 환상적으로 활용했기 때문에 가능했다.<br/><br/>기업의 현재 위치와 상황을 제대로 파악하기 위해서는 제품과 소비자만이 아니라 그들의 관계 또는 연결 상황을 생각해야 한다. 이기는 방법을 알기 위해서는 다른 조직에게서 답을 기대하지 말고, 자신의 조직 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다. 저자는 이제 제대로 된 답을 얻기 위해 질문을 바꿔야 한다고 말한다. 콘텐츠를 지키는 대신, 어떻게 주변 기회를 확대할 것인가? 하나의 제품이 아닌 제품 포트폴리오를 어떻게 짜야 시너지가 발생할까? 성공 기업의 전략을 모방하는 대신, 나의 상황과 맥락에 맞는 전략은 무엇일까? 어떻게 연결하면 대체재가 보완재가 될 수 있을까? 이 질문에 대한 자신만의 답을 찾을 수 있을 때, 성공은 한층 가까이 다가와 있을 것이다.<br/><br/><b>하버드경영대학원 비즈니스 전략담당 교수, <br/>기업의 20년 역사 연구로 성공전략을 집대성하다</b><br/><br/>영원한 승자도 불변의 성공 공식도 없다. 핵심은 각자의 상황과 맥락에 맞는 자신만의 답을 찾는 것<br/><br/>아난드 교수는 “미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이며, 예측이 맞은 적도 거의 없다”고 말한다. 그는 10여 년 전 하버드경영대학원 동료인 펠릭스 오베르홀 저-기Felix Oberholzer-Gee와 함께 디지털 전략에 관한 프로그램을 만들어냈다. 다가오지 않은 미래를 예측하기보다는 지금 있는 장소와 이곳에서 일어나는 일을 이해하자는 취지였다. 그는 학교에서 이 프로그램을 수년간 가르치면서 새로운 아이디어가 하루걸러 나오고, 새로운 이론과 처방이 한 주가 멀다 하고 생겨나는 현상을 발견했다. 그리고 이런 이론들이 어디에 중요한지 이해하고, 어떤 연관성이 있는지 알아내기로 마음먹었다. <br/><br/>그가 진행한 프로그램에는 기업가, 관리자, 편집인, 예술가, 분석가, 투자가들이 참여했는데 그들은 저마다 급격히 변화하는 세상을 경험하고 있었다. 이들은 뒤처지지 않기 위해 언제 행동에 나서고, 어떻게 행동해야 하는지 알고 싶어했으며, 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고자 애썼다. 그리고 그들만큼이나 저자 역시 디지털 화재가 어떤 변화를 몰고 올지, 현명하고 용기 있는 대처 방법은 무엇인지 궁금해지기 시작했다. 바로 그런 이유 때문에 아난드 교수는 『콘텐츠의 미래』를 쓰게 되었다고 한다.<br/><br/>나는 증거와 사례에 근거해 주장을 펼치고자 했다. 경제학, 마케팅, 전략 등 다양한 분야에서 실시한 조사 및 연구 자료, 다양한 조직에서 경험한 내용을 활용했다. 집필을 위해 다양한 루트로 방대한 자료를 조사했다. 어느 분야의 비즈니스나 디지털이라는 문제에 직면한다. 이 힘든 과제를 풀어가는 핵심 인물들과 대화를 나누기 위해 전 세계를 누볐다. 연구원, 관리자, 기업가, 분석가들은 자신이 어떤 부분을 정확히 이해했고, 어떤 부분을 놓쳤는지에 대해 설명해주었다. 나는 그 모든 교훈을 이 책에 담아냈다. <br/>_시작하는 글 중에서<br/><br/>이 책에서 바라트 아난드 교수는 지난 20년간 전 세계 다양한 분야의 기업을 직접 연구조사하며 수집한 성공과 실패 사례, 그 뒤에 숨은 진짜 원인과 결과를 철저히 분석한다. 그러한 실증 사례를 통해 경영 세계에서 경전처럼 따라온 성공의 공식을 완전히 뒤집는 새로운 성공 공식을 썼다. 그리고 최고의 콘텐츠를 만드는 것이 성공의 절대 조건이라는 명제를 부정하고 뒤집었다. 그는 번영의 불씨를 ‘콘텐츠’가 아닌 ‘연결’에서 찾음으로써 1+1이 2가 아닌, 3, 4, 5, 6… 100이 되는 시너지 폭발의 메커니즘을 구체적인 실사례와 경영 이론, 실증적 수치를 토대로 제시한다.<br/><br/>사람들이 기업 성공을 논할 때 흔히 다음과 같은 것들을 내세운다. 정말 중요한 것은 콘텐츠의 질이다. 성공 조직의 전략을 배워 벤치마킹하는 것이 중요하다. 지속 성장을 위해서는 미래 예측과 플랜이 핵심이다. 하지만 바라트 아난드 교수는 이를 철저히 부정한다. 중요한 것은 “얼마나 나은지가 아니라 얼마나 다른지다”, “가장 성공적인 조직은 다른 성공 조직을 따라 하지 않는다”, “급변하는 세상에서는 그 무엇도 예측할 수 없다”는 것이다. 전 세계가 하나로 연결된 세상에서 성공의 불씨는 어디서든 일어날 수 있으며, 급변하는 환경에서도 변하지 않는 아이디어의 세상이 있다. 저자는 경영 최일선에 서 있는 경영진 또는 임원에서부터 중간관리자, 신입사원까지 누구든 불꽃을 일으키고 퍼뜨릴 능력이 있다고 말한다. 『콘텐츠의 미래』는 게임이든, 냉장고든, 자동차든, 유통이든 분야를 막론하고 디지털 변화가 몰아치는 세상에서 비즈니스 성공을 원하는 이들에게 가장 핵심적인 전략과 교훈을 전해주는 책이다.

바라트 아난드, 그의 통찰력 덕분에 우리는 디지털 혁명에 훨씬 더 가까이 다가설 수 있게 됐다.
_ 다니엘 핑크, 뉴욕타임스 베스트셀러 《드라이브Drive》, 《파는 것이 인간이다To Sell Is Human》 저자

“오늘의 비즈니스 조직은 디지털 세상에서 왜 힘들어하는가? 왜 패배하는가?” 바라트 아난드의 대답은 신선하고 충격적이다. 그 이유가 우리가 아는 그 이유 때문이 아님을 명확히 알려준다.
_ 제프 브라닥, 브리지스팬 그룹 공동창업자

이 책을 통해 지금의 디지털 세계를 완전히 새로운 눈으로 보게 됐다. 예술가, 에이전트, 마케터, 창의적 인재, 전략가라면 없는 시간을 쪼개서라도 이 책을 읽어야 한다.
_ 에이리얼 임마누엘, WME·IMG 공동 CEO

“얼마나 많은 동료들과 공유하고 싶은가?” 나는 그에 따라 책의 성공 여부를 따진다. 이 책을 읽은 후, 나는 〈뉴욕타임스〉에서 함께 일한 전 동료와 직원들이 이 책을 읽어야 한다고 생각했다.
_ 마틴 니센홀츠, 〈뉴욕타임스〉 전 CEO, 보스턴대학교 디지털 커뮤니케이션 교수

“콘텐츠가 왕이다”라는 말이 진실이던 시절이 있었다. 하지만 이제는 콘텐츠가 아닌 연결 관계가 그 자리를 대체한다. 이것이 진실로 자리 잡았다. 디지털 딜레마에 빠진 당신이 살아남는 길은 하나다. 콘텐츠 함정에 대한 이해만이 진정한 해결책이 될 것이다.
_ 베리 네일버프, 예일경영대학원 교수, 《전략의 탄생The Art of Strategy》 공동저자, 어네스트 티 공동창업자

우리가 만들어낸 콘텐츠에 고객들이 상호작용하는 방식을 분석하는 데 있어 이 책의 가치는 헤아릴 수 없을 만큼 크다. 이 책은 지금 우리에게 무슨 일이 일어났는지, 우리가 무엇을 기대해야 하는지에 대한 깨달음을 선사한다.
_ 마이클 린튼, 소니픽처스 엔터테인먼트 회장 겸 CEO

당신이 창의적인 일을 하는 사람이라면, 이 책을 놓치는 순간 후회하게 될 것이다. 이 혁신은 20년 동안 진행되었으며 지금도 진행중이다. 아난드는 그 혁신의 과거, 그리고 미래를 훨씬 더 분명하게 만들고 있다.
_ 세스 고딘, 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 《미트볼 선디Meatball Sundae》, 《린치핀Linchpin》 저자

디지털 시대의 비즈니스에 입문한 사람이라면 반드시 읽어야 하는 책. 연구 결과보다는 막연한 가정을 기반으로 했던 우리의 그릇된 사고방식을 바로잡아준다. 이 책에 담긴 풍성한 일화와 사례는 다른 사람들이 저질러온 실수를 당신이 피해갈 수 있도록 이끌어줄 것이다.
_디팩 초프라

바라트 아난드가 전략에 대한 깊은 통찰력과 엄청난 충격을 결합시킨 진귀한 책을 탄생시켰다. 기존의 사고방식을 하나씩 하나씩 파괴해가면서 오늘날의 디지털 혁명을 이해하는 데 반드시 필요한 지식을 전달한다. 그의 통찰력은 대단히 날카롭고, 놀라울 만큼 독창적이다.
_데이비드 가빈, 하버드경영대학원 교수

디지털에 대해 생각하고, 디지털 시대를 살아가며, 디지털이 불러오는 어려움과 기회를 수용할 마음이 있는가? 그렇다면 당신은 이 책을 반드시 읽어야 한다.
_라주 나리세티, 뉴스코프 전략 담당 부사장, 〈월스트리트저널〉 디지털 및 〈워싱턴포스트〉 전 편집장

음반 회사부터 잡지사에 이르기까지, 연결 관계를 보지 못하고 과거의 성공에 갇혀 사는 사업체들의 이야기가 가득하다. 새로운 마스터플랜을 수립해 콘텐츠와 수익 사이의 연결 고리를 강화하는 전략적 선택을 내려 성공한 사업체들의 이야기 또한 가득하다.
_〈월스트리트저널〉

바라트 아난드는 내가 30년간 만나본 사람 중 가장 명확하고 선구적인 사고를 지닌 사람이다. 콘텐츠 대 유통, 집적 대 타기팅 등 당연하게 여기고 떠받드는 기존의 이론을 뛰어넘게 만든다.
_필 켄트, 터너 브로드캐스팅 전 CEO