그동안 윤리학에서는 의무론적 윤리학, 실용주의 혹은 결과주의 윤리학, 덕 윤리 등 윤리적 추론법에 중점을 두고 연구를 해왔다. 즉 다양한 윤리적 선택상황이나 딜레마를 논리적으로 설명하는 외부적인 틀만 강조해 왔다는 말이다. 그렇게 제시된 다양한 추론법이 어떤 것이냐에 따라 문제를 해결하는 ‘옳은’ 결정이 달라질 수 있기 때문에 그에 대한 대한 논의도 자주 이루어졌다. 예를 들면 개인을 존중하느냐(의무론적 윤리학), 다수의 이익을 극대화하느냐(결과주의 윤리학)에 대한 고전적인 문제가 그런 사례이다. 아래의 질문에 대한 ‘옳은’ 결정을 찾는 게 그런 사례이다.
“내가 지금 철로를 변경하면 철로 위에 서 있는 한 사람만 죽고 기차에 타고 있는 수많은 사람의 생명을 살릴 수 있다. 이제 당신은 어떻게 할 것인가?”
이런 문제를 놓고 분석하려는 노력은 윤리적인 딜레마들이 가지고 있는 복잡성을 인정하며 개인의 편견을 냉정하게 바라보고 의구심을 품도록 해준다는 측면에서는 유용하다. 그러나 그동안의 윤리학은 특정한 결정을 내린 뒤에 어떻게 행동해야 하는지는 전혀 가르쳐주지 않았다. 바로 이 부분이 이 책에서 말하고자 하는 주제다.
--- p.74~75

이탈리아의 메이저 에너지회사인 에니의 CEO 프랑코 베르나베는 「하버드비즈니스리뷰」에서 린다 힐과 인터뷰를 하면서 경영성과의 극적인 반전뿐만 아니라 만연한 부패와 추문에서 회복할 수 있었던 방법론에 대해 이야기했다. 인터뷰에서 그는 가치관의 갈등상황에서 선택을 하면서 느낄 수 있는 두려움을 완화하는 방법을 이렇게 설명했다.
“리더에게 위험을 기꺼이 받아들이는 마음가짐이 필요합니다. 나는 정말 다양한 위험을 감수해왔습니다. 그런 과정을 반복해서 겪으면서 나는 심리적 낙하산을 두 개 준비해 두었습니다. 첫 번째로 나는 아직 젊기 때문에 옳은 일을 하다가 해고되어도 큰 문제가 없다는 생각입니다. 그렇게 해고되면 그게 오히려 나의 자랑거리가 될 것이고 다른 곳에서 일자리를 쉽게 찾을 수 있기 때문입니다. 두 번째로 나는 내 지위가 줄 수 있는 대우를 절대 받아들이지 않는다는 원칙을 세웠습니다. 나는 에니처럼 큰 회사의 CEO로서, 국가적으로 유능하다고 평가받는 경영자로서, 삶을 바꿀 수도 있는 엄청난 보상을 받을 수 있습니다. 하지만 나는 그렇게 받지 않았습니다. 만약 이 자리에서 물러나 다소 낮고 덜 화려한 곳에서 일한다 하더라도 그런 변화로 인해 내 삶이 바뀌어서는 안 되기 때문입니다. 두 개의 낙하산 덕분에 나는 위험을 감수하는 것이 두렵지 않습니다. 지금 나는 잃을 것이 없기 때문입니다.
--- p.125~126

투자정보 회사의 신입 애널리스트인 수전이 겪었던 경험이 위의 연구결과를 잘 설명해 준다. 상사는 수전에게 저조한 성과가 예쁘게 보일 수 있도록 ‘비교 대상을 잘 섞어서blended benchmark’ 투자 성과 보고서를 수정하라고 지시했다. 수전은 투자자들을 속이고 싶지 않았지만 상사가 그런 부당한 요구를 하는 입장은 충분히 이해할 수 있었다. 당시에 수전의 상사는 보직을 맡은 지 얼마 되지 않아서 실적에 큰 압박을 느끼고 있었다. 수전의 생각엔 상사가 그런 식의 부당한 행동을 하려는 이유가 다음과 같았다. 시간의 압박(당일로 예정된 프레젠테이션), 짧은 보직 기간으로 인해 고객사에 대한 적은 투자시간, 지나치게 계량적이고 편협한 조직성과 지표(관리되고 있는 고객사의 수와 투자 규모), 문제 되는 행동에 대한 일반적인 ‘합리화’(“평가 기준에 문제가 있다면 여기에 조금만 손을 대도 괜찮지 않겠는가”) 등이었다.
수전은 이런 요인들을 인식하고는 자신의 생각에 유리하도록 그 요인들을 뒤집어봤다. 그녀는 업계에서 일한 지 얼마 되지 않은 점을 들며 자신과 상사가 이 기준에 익숙하지 않은 근거를 설명했다. 또 성과는 이전부터 저조했으니 방금 보직을 맡은 우리 책임이 아니라고 설명했다. 그리고 일단 있는 데이터로 고객사의 프레젠테이션을 한 뒤에 우리가 할 수 있는 일을 판단하는 게 좋겠다고 말했다. 덧붙여 지금은 시간이 너무 부족하기 때문에 분석을 새로 할 수 없다고 주장했다. 그리고 수전은 상사의 지시를 단순히 거절하지 않고?만약 그랬다면 분명히 그 상사는 그 부당한 일을 다른 사람에게 시켰을 것이다?왜 자신이 이 프로젝트를 끝까지 해내야 하는지까지 설명했다. 결정적으로 그녀는 고객사에게 정직하면서도 상사에게 긍정적으로 말할 ‘시나리오’을 갖고 있었던 것이다.
수전은 조직이 주는 압박 속에서 자기가 가진 가치관에 따라 행동하는 게 쉽지 않다는 걸 깨달았지만 좌절하거나 단념하지 않았다. 그렇다고 이 압박을 견뎌내야 한다고 자신을 무리하게 다그치지도 않았다. 대신 수전은 자신이 가진 이점을 재구성하고 조직에 숨겨져 있는 윤리적인 함정이 가진 ‘지도’를 이용해 자신의 그 이점을 어떻게 활용할 수 있을지 고민했다.
--- p.195~196

제2차 세계대전의 ‘생존자’ 사례도 이를 증명한다. 즉 위기 상황에서 자신의 가치관에 따라 행동한 사람들은 이전에 이런 문제를 진지하게 생각해보며 시나리오를 짜본 경험이 있었다는 것이다. 그 사례는 자신의 가치관을 주장하는 과정을 실제로 연습해보는 것이 얼마나 중요한지 여실히 보여준다. 자신의 신념은 물론이고 ‘나는 누구인지’ ‘어떤 사람이 되고 싶은지’ ‘어떤 사람이 되고자 노력하는지’ 큰소리로 말해보라. 그게 바로 그런 연습이다.
끊임없이 자신의 가치관을 되돌아보고, 그 가치관에 따른 행동이 개발될 수 있고 개발해야 한다는 점을 인식해야 한다. 우리는 일생 동안 지속되는 수준의 자유, 자신감, 기술을 가지고 태어나지는 않는다. 오히려 사용하거나 사용하지 않기로 결심한 수준에 따라 발현 수준이 후천적으로 결정된다. 실제로 6장에서 다룬 ‘자기 스토리’처럼 자신이 경험한 스토리에 따라 가치관에 따르는 행동 수준도 성장할 수 있다.
이 사실을 인식하면 내가 겪은 모든 경험을 배우고 성장하는 과정으로 삼을 수 있다. 가치관에 따라 행동하지 않았던 순간이나 불완전하게 행동했던 기억마저 포용할 수 있다. 과거에 윤리적이지 않은 행동을 했다고 해서 패배감을 느낄 필요는 없다. 실수를 저질렀거나 기회를 놓쳤을 뿐이기 때문이다. 그리고 그런 ‘실패’마저 성장과 배움의 기회로 삼을 수 있다. 다시 한 번 강조하지만, 과거에 했던 자신의 선택을 건설적으로 재구성하면 미래의 선택에 대해 통제권을 가질 수 있다.
--- p.197~198

이 책은 자신의 삶과 직장생활을 관리하는 모든 방법을 담고 있다. 핵심적으로 말하면 이 책은 우리에게 선택의 여지가 있다는 신념에 기초하고 있다. 우리에게 가치관을 주장하는 시기와 방법뿐만 아니라 더 큰 자유를 얻기 위한 이야기도 스스로 만들어낼 수 있는 선택의 자유와 힘이 있다는 말이다.
앞에서 직장에서 일어나는 가치관의 갈등을 분석하고 다양한 접근 방안을 제시했다. 또한 자신의 능숙함을 확장하기 위해 필요한 관점도 제시했다. 그러나 직접 연습하지 않으면 아무 소용이 없다. 그저 가능성만을 높여줄 뿐이다.
이제 전 세계의 기업조직과 경영대학원에서 점점 늘어가고 있는 피어코칭의 지지자가 되어주기를 요청하면서 마무리하고자 한다. 이들은 ‘가치관에 따른 행동GVV’의 사고 실험을 공유하고 연습하고 숙지하며 모두가 더욱 자주 온전하고 효율적으로 가치관에 따라 행동하자고 독려한다. “우리가 가치관에 따라 행동하고 싶다면 무엇을 말하고 어떻게 행동할 것인가”라는 질문을 동료들과 친구들에게 큰소리로 던져보자. 그런 질문은 나 자신만을 위해 시나리오와 기술을 개발하는 것이 아니다. 다른 사람들도 우리와 함께 동참하도록 요청하는 것이다. 처음에는 낯설었던 이들도 우리의 문제를 도와주면서 차츰 동료가 되는 것이다. 가치관에 따라 행동하기 위해 함께 힘을 모으기 시작하면 강력해 보이는 장애물도 넘기 쉬워지고 자신감은 높아지게 마련이다. 그렇게 문제해결 과정과 피어코칭이 팀을 만드는 것이다.

<b>하버드대, 예일대, 스탠퍼드대, 콜롬비아대, 맥킨지, 전 세계 100개 MBA와 500여 기관 윤리 프로그램!<br/><br/>무엇이 옳은지 인식하고 행동에 옮기도록 돕는 강력한 책!<br/>-우리는 신념과 가치관에 따라 윤리적으로 행동할 수 있다</b><br/><br/>우리는 직장생활을 하면서 무수히 많은 윤리적 문제에 부딪힌다. 이익을 위해 나쁜 짓을 하라고 할 때, 돈을 벌기 위해서는 수단과 방법을 가리지 말라고 할 때, 재무 숫자를 그럴듯하게 만들라고 할 때, 라이벌 회사의 기밀정보를 빼 오라고 할 때 어떻게 할 것인가? 이 책은 그에 대한 답을 제시하고 있다. 무엇보다도 그 답은 대부분의 사람들이 직장에서 자신의 가치관에 따라 행동하기를 원한다는 가정에서 출발하고 있다. <br/><br/>이 책은 2006년에 아스펜 경영 연구 및 사회프로그램 연구소가 예일대에 ‘가치관에 따른 행동Giving Voice to Values’ 방법을 만들어달라고 요청하면서 시작됐다. 즉 회사의 구성원들이 자신의 가치관에 따라 행동하는 방법과 그렇게 하지 못하게 하는 방해물들은 무엇인지를 연구하기 위해 개발된 것이다. <br/><br/>우선, 이 책의 저자인 메리 젠틸러 교수가 왜 이러한 주제에 관심을 두게 됐는지부터 살펴보자. 메리 젠틸러 교수는 1980년대 중반 하버드대 경영대학원에서 근무하고 있었다. 당시 하버드대 경영대학원의 학생신문에서마저도 학생들이 돈을 벌 수 있다면 자기 할머니도 속일 것이라는 기사가 연일 실리고 있었다. 사실 우리나라에서도 2015년에 흥사단 투명사회운동본부가 전국 초중고교생 4,800명을 대상으로 한 설문에서 고교생 56%가 ‘10억 원이 생긴다면 1년 정도 감옥에 가도 괜찮다’고 응답한 유사한 결과가 있다. 메리 젠틸러 교수는 그런 기사에 상당한 충격을 받았다.<br/><br/>그녀는 기업의 경영자들은 뭔가를 만들어내고 기업을 통제하고 관리하면서 돈까지 벌어들일 잠재력이 있다는 것에 이끌렸다. 하지만 그럼에도 왜 기업 경영자들은 사회에 미치는 영향이나 윤리적 문제에 대해서는 할 수 있는 일이 별로 없다고 말하고 말았다. 기업 경영자들은 하나같이 사회에 도움이 되도록 경영하고 싶지만 그럴 수 없다고 핑계만 댔다. 모든 것이 시장과 경쟁 탓이라는 것이다. 이 책의 저자인 메리 젠틸러 교수는 어쩌다 자본주의가 이 지경에 이르렀는지 궁금해졌고 급기야 경영의 세계에 자유의지란 것이 있기는 한 건지 의문을 품게 됐다. 이 책의 주제인 ‘가치관에 따른 행동GVV’는 바로 그러한 역설에 대한 답이다. <br/><br/>‘가치관에 따른 행동GVV’의 아이디어는 2001년과 2002년 MBA 학생들을 대상으로 기업의 사회적 책임에 대한 설문 조사에서 탄생했다. 설문조사 결과 학생들은 직장에서 가치관 갈등을 겪고 있었다. 수백 명의 젊은 매니저들이 겪었던 가치관의 갈등 경험 대부분은 비슷했다. 비용 청구 가능 시간을 과장하거나 축소하라는 압박, 재무 보고서를 수정하라는 압박, 제품 성능을 부풀리거나 서비스 예상 시간을 축소하라는 압박, 개인의 책임이나 진정성보다 조직의 일을 우선시하라는 압박 등이 대표적이다.<br/><br/>그런데 그런 유사한 유형의 갈등 상황에서 학생들의 대응은 크게 달랐다. 많은 학생이 이러한 갈등상황에서 심리적 불편함을 느꼈지만 조직의 지시를 거스를 수 없어서 침묵을 지켰다. 하지만 그런 상황에서도 몇몇 학생들은 자신의 가치관을 주장하고 그런 갈등을 해결할 방법을 찾아냈다. 자신의 가치관을 주장한 학생들이 특별히 똑똑한 학생들은 아니었다. 또 침묵을 지킨 학생들보다 더 심리적 불편을 느낀 것도 아니었다. 하지만 자신의 가치관을 주장하고 안 하고는 큰 차이를 만들어냈다.<br/><br/>그럼 도대체 그들은 어떻게 자신의 가치관을 주장할 수 있었을까? 아스펜 경영 및 사회 프로그램 연구소를 그 답을 찾기 위해 제2차 세계대전의 ‘생존자’(위험을 무릅쓰고 나치애 대항한 사람들)에 대한 연구결과를 분석했다. 위험 속에서도 도덕적 용기를 가지고 행동한 사람들에게는 어떤 공통점이 있는지를 알아내기 위해서였다. 그 결과 그들은 어릴 때부터 가치관의 갈등을 겪을 때를 가정해서 자신의 생각을 주장하는 연습을 했다는 공통점이 있다는 걸 알아냈다. 일종의 사전 시나리오 훈련이었다. 가치관에 따른 행동GVV은 거기서 힌트를 얻어 탄생했다. <br/><br/><b>직장에서 가치관에 따라 행동하는 것은 불가능하지 않다!</b><br/><br/>1장은 가치관에 따른 행동GVV을 시도해보도록 부탁하며 그런 행동이 우리 안에 있는 넘치는 창조성, 자신감, 능숙함을 이끌어낸다는 사실을 제시한다. 2장은 문화와 환경을 초월해 널리 공유되는 가치관의 유형과 그렇지 않은 유형들을 설명한다. 또한 지역감정, 일방적인 설교, 가부장주의같이 편협한 태도가 아닌 문제 해결에 ‘필요한 마음가짐’을 함께 설명한다.<br/><br/>여기서는 우리가 매니저나 학생들을 인터뷰하면서 발견한 재미있는 현상 하나를 소개한다. 직장에서 가치관의 갈등을 겪은 경험과 그 상황에 어떻게 대처했는지를 물어볼 때마다 대다수가 기대하지도 않았던 자기반성을 했다는 점이다. 다른 누군가는 똑같은 상황에서 자신의 가치관에 따라 행동했다는 가정에서 출발할 때 하는 자기반성의 수준은 매우 놀라웠다. 이 토론에서 반대의 사례를 자유롭게 들 수 있도록 했다. 우리가 모두 자신의 가치관에 따라 행동할 능력이 있다는 사실을 깨닫고, 또 우리가 모두 항상 그렇게 행동하지는 않았다는 사실을 회상하는 과정은 이후 행동 변화에 큰 힘이 된다. <br/><br/>3장에서 제시하는 사례는 우리가 내면에 이미 보유하고 있는 자유, 창조성, 자신감을 잘 설명해준다. 만약 우리가 하는 일상 업무 중에 가치관의 충돌을 겪게 될 것이라고 예상하고, 업계에서 자주 일어나는 갈등의 유형을 사전에 파악하고 있으면 갑자기 당황해서 생길 수 있는 부정적인 행동을 줄일 수 있다. 더 나아가 그런 상황에서 자기주장을 제시할 때 느끼게 되는 불안감이나 감정적인 동요를 덜 겪을 수 있다. 즉 우리가 언제든지 그런 문제에 봉착할 수 있고 그게 주는 위험도 감수할 수 있다는 것을 예상하면 그런 일이 벌어졌을 때 평범하게 받아들일 수 있다. 그런 준비가 되어 있으면 우리가 하는 의사결정에서 우리에게 어느 정도의 자유도가 주어지는지를 스스로 예측하는 범위를 넓힐 수 있다. 4장에서는 이러한 사전 준비가 줄 수 있는 강력한 잠재력을 설명한다. 5장에서는 개인적, 업무적, 조직적, 사회적 목적에 대해 설명한다. 그리고 우리가 각 부분에서 가지는 편협한 목적과 광범위한 목적이 결과에서 어떤 차이를 가져오는지를 설명한다. 한 매니저가 겪은 사례를 통해 우리의 목적을 명시적으로 정의하고 어떻게 각각 다른 목적들과 슬기롭게 조율하면서 조절할 수 있는지 설명한다. 그런 목적을 명시적으로 정의해두고 나면 갈등상황은 의식적인 선택의 문제로 단순화될 수 있다. <br/><br/>우리가 자신의 핵심적인 자아상에 일치하는 방식으로 행동함으로써 생겨나는 힘과 에너지에 따라 진정한 자신의 경험에 기반을 둔 스토리를 만들어낼 수 있다. 그리고 그 스토리가 가치관에 따라 행동할 능력과 마음가짐을 점진적으로 향상시켜 준다. 예를 들어 자신을 ‘실용주의자’로 정의한다면 실용적으로 가치관을 표현할 방법을 찾아야 한다. <br/><br/>6장은 매니저들이 자아상에 따라 능숙하고 편안하게 가치관을 주장할 방법을 찾은 사례를 살펴본다. 또한 자기평가를 통해 ‘자기 스토리’를 만드는 법도 가르쳐준다. ‘자기 스토리’는 능숙하고 편안하게 내 가치관을 주장할 수 있는 방식으로 가치관의 갈등 상황을 단순화하는 법을 제시해준다. <br/><br/>직장에서 겪는 가치관의 갈등 상황에서 자신이 가진 가치관을 효과적으로 주장하는 방법이 다양하다는 것을 이해해야 한다. 더불어 특정 상황에서 좀 더 효과적인 방법이 있다는 점, 더 나은 해결방식을 스스로 가지고 있어야 한다는 점, 조직의 환경 혹은 조건(그리고 리더의 유형)이 가치관을 주장할 가능성에 막대한 영향을 미친다는 점, 가치관을 효과적으로 주장하려면 학습과 연습을 반복해야 한다는 점도 함께 기억해야 한다. <br/><br/>7장은 직장에서 가치관에 따라 행동했던 매니저들의 사례를 통해 자기표현의 영향력과 가능성에 대한 연구결과를 소개한다. 조직문화와 조직 내의 인간관계는 자신의 가치관을 표현하는 능력에 큰 영향을 미친다. 그래서 이러한 조직 환경과 인간관계를 자신에게 유리하게 재구성하는 능력도 필수적이라 할 수 있다. ‘자기 스토리’를 다시 언급하면서 조직 내에서 나의 위치를 재구성하는 방법에 따라 가치관을 주장하기가 쉬워지기도 하고 어려워지기도 한다는 점을 설명한다. 당연히 나이나 경험의 정도, 직위, 결정권 등에 따라 제약사항이 달라질 수밖에 없다. <br/><br/>그렇다고 자신의 경력이나 직장에서의 위치 때문에 가치관에 따라 행동하기 어렵다고 변명하지 말기 바란다. ‘가치관에 따른 행동GVV’에서는 개인이 직면하고 있는 현실을 명시적으로 재구성해 자신의 위치에서 영향력을 찾을 방법을 제시한다. 우리는 직장에서 가치관의 갈등을 겪을 때마다 ‘변명과 합리화’라는 장벽을 만나게 된다. ‘변명과 합리화’는 조직과 개인의 목적을 달성하려는 의도와는 다른 행동을 불러온다. 하버드대의 한 교수는 이를 ‘직업적 합리화’라 불렀다.<br/><br/>윤리적으로 의문스러운 행동을 하면서 흔히 내놓는 변명과 합리화의 유형을 파악하기 시작하면 그것에 반박할 수 있는 유용한 질문, 설득력 있는 논리, 나의 역할이나 목적을 구성하는 방식 등을 찾아낼 수 있다. 그렇게 변명과 합리화의 유형을 파악하고 정의하면 그 영향력을 상당 수준 감소시킬 수 있다. 또 그런 부분을 토론할 수 있는 주제로 이끌어낼 수 있고 그 변명과 합리화 논리와 동등한 수준이나 더 강력한 힘을 가진 반대 의견을 낼 수도 있다. 소위 선택지가 생기는 것이다.<br/><br/>8장에서는 직장에서 흔히 듣는 ‘직업적 합리화’의 사례들을 제시하며 그것을 효과적으로 반박했던 사례를 다룬다. 이러한 합리화의 성격과 유형을 파악하고 그것이 가진 논리를 해체하며 여기에 대응하는 유용한 방법도 함께 설명한다. 이 장을 통해 비윤리적인 기업 관행에 반박할 수 있는 논리를 습득할 수 있으며 다양한 사례도 참고할 수 있다. <br/><br/>9장은 실전에 적용하기다. ‘가치관에 따른 행동GVV’이 가진 힘을 설명하고 기업조직과 경영대학원에서 점점 늘어가고 있는 피어코칭의 지지자가 되어주기를 부탁하면서 마무리한다. 함께 일하는 동료들이 그 어떤 힘보다 ‘가치관에 따른 행동GVV’ 사고 실험을 공유하고 연습하고 숙지하며 더 자주 완전하고 효율적으로 가치관에 따라 행동하도록 독려하는 가장 큰 힘이 될 수 있다.<br/><br/><b>추천의 글</b><br/><br/>윤리경영이 중시되는 사회에서 기업이 살아남기 위해서는 구성원들이 자발적으로 도덕적 가치관을 세우고 소신에 따라 행동해야 합니다. 이 책은 성선론적 관점에서 구성원들이 기업 내의 비윤리적 관행과 부정행위에 대해 슬기롭게 대처하고 변화와 혁신을 불러일으킬 방법에 대해 다루고 있습니다. 이 책에서 제시한 인간 고유의 자발성과 순수함에 기반한 기업윤리의 방법론이 기업과 세상을 바꾸는 초석이 될 것이라고 기대합니다. <br/>-이경묵, 서울대학교 경영학과 교수 / 대한리더십학회 제11대 회장<br/><br/>많은 사람들이 올바르고 정직한 기업을 기대하지만 현실에서 그런 기업을 찾아보기가 쉽지 않습니다. 어차피 기업이라는 것이 불안전한 사람이 모인 조직이기 때문입니다. 그럼에도 기업이라는 존재가 대단한 것은 한 걸음씩 밝은 쪽으로 쉼 없이 진화하고 있기 때문 아닐까요? 지난 기업사를 보면 상명하복식으로 문화를 바꾸려고 했을 때 빨리 진행은 됐지만 늘 실패로 귀결되었던 것 같습니다. 이 책은 새로운 시대에 맞는 장기적인 지속이 가능한 아래로부터의 변화방법을 제시하는 것 같아 반가웠습니다. 가치에 기반을 둔 기업 만들기에 함께 하는 모든 이들에게 꼭 읽어보기를 권합니다.<br/>-문형구, 고려대학교 경영학과 교수 / 한국인사조직학회 제21대 회장<br/><br/>기업이든 개인이든 착하지 않으면 반드시 드러나고 또 반드시 문제가 되는 세상입니다. 미래 기업의 윤리성은 강제되는 것이 아니라 가치관에 따라 행동하고자 하는 사람들과 그 사람들을 지지하는 기업문화에 의해서 유지될 수밖에 없을 것 같습니다. 그러한 의미에서 이 책은 미래지향적인 ‘가치관에 기반한 행동’과 삶의 비법을 제시하고 있는 것 같습니다.<br/>-장영철, 경희대학교 경영학과 교수 / 한국윤리경영학회 제3대 회장<br/><br/>외부 고발에 의존해서 문제를 해결하는 것은 조직의 자기 성찰을 통한 윤리적 강화로 이어지기 어렵기 때문에 문제의 근본적인 치유책이 되기 어렵습니다. 더욱이 외부 고발은 문제가 커질 대로 커진 후에 터지는 경우가 대부분이어서 매우 치명적일 때가 많습니다.<br/>조직 문화는 조직 내면 깊은 곳에 내재하는 근본적인 가정Basic Assumption에서부터 출발하므로, 조직은 내부에서 문제를 해결하는 슬기로운 방법과 문화를 갖추어야 합니다. 메리 젠틀러 교수가 다년간의 현장연구를 통해 슬기로운 내부 해결방법과 지혜를 제시한 이 책은 투명하고 열린 세상으로 나아가고 있는 한국기업에 많은 시사점을 주고 있습니다.<br/>-윤종민, 롯데 정책본부 인사실장 / 부사장<br/><br/>조직 내의 다른 사람들이 특정한 방식으로 행동할 것이라고 믿는 것, 그 믿음이 바로 ‘문화’라고 생각합니다. 구성원 한 사람, 또 한 사람이 자신의 신념에 따라 생각하고 행동하려는 노력이 ‘문화’를 바꾸고, 기업을 바꾸고, 대한민국을 바꿀 수 있다고 생각합니다. 이 책은 지금까지 규모의 성장을 위해 숨 가쁘게 달려온 한국 기업에 규모와 위상에 걸맞은 문화적 성숙을 준비하는 데 중요한 팁을 제공하는 것 같습니다. <br/>- 박송완, 롯데인재개발원장