1장 스타트업이 골리앗 기업을 굴복시키는 방법
미국 시장에서 실적이 1위보다 한참 뒤떨어진 2위였던 쉬크Schick도 달러쉐이브클럽의 영상에 비슷한 반응을 보였다. 당시 쉬크에서 마케팅 책임자로 근무한 브래드 해리슨Brad Harrison은 이렇게 회상했다. “영상이 출시되자 나를 포함해 쉬크 팀은 누군가가 그 영상을 보내 줄 때마다 술을 한 잔씩 마시는 내기를 하겠다고 농담처럼 말했습니다. 그런데 친구와 가족을 포함해 지인 모두가 내게 영상을 보내 주더군요. 족히 쉰 명은 됐을 겁니다.” (50쪽)

2장 디지털 세계엔 물리적 진입 장벽이 없다
블루멘탈은 이렇게 설명했다. “우리는 원점으로 돌아가 다시 생각하기 시작했고 마침내 자택 체험Home Try -On 아이디어를 떠올렸습니다.” 와비파커가 안경테 다섯 개를 집으로 배송하면 고객은 5일 동안 안경테를 직접 써 보고 나서 다시 와비파커에 보내고, 가장 마음에 들었던 제품을 온라인으로 주문하는 것이다. 이때 마음에 드는 제품이 없으면 주문하지 않아도 된다.(82쪽)

3장 가장 완벽한 형태가 아니어도 좋다
코건과 호르비츠가 일찌감치 레비와 함께 제기한 문제가 있었다. 연구를 실시한 결과 최저 가격으로 제품을 공급받으려면 좀 더 새롭고 약간 더 비싼 재료인 실리콘 하이드로겔보다 하이드로겔을 사용하는 제조사에서 제품을 구입할 필요가 있었다. 두 재료는 유연하고 작은 구멍이 많아서 수분을 흡수하고 눈동자 모양에 잘 맞출 수 있다는 면에서 비슷했지만 새로운 재료의 경우에는 산소 투과율이 더 높다. 렌즈를 착용하는 사람들에게 산소 투과율이 얼마나 중요한지는 여전히 논쟁거리이다. 콘택트렌즈 산업은 강한 규제 대상이어서 FDA 승인을 받으려면 렌즈의 안정성을 입증하고, 생산하는 동안 오염을 방지할 수 있는 품질 관리 기능을 갖췄다는 사실을 입증해야 한다.(115쪽)

4장 전혀 다른 전략을 사용한 D2C 기업
그러면서 아이디어가 떠올랐다. 크기와 모양이 다른 가슴에 더 잘 맞추기 위해 신발처럼 중간 사이즈를 제작하기로 한 것이다. 코헨은 즉시 새로운 사이즈를 만들기 시작했다. 34B와 34C 사이에 34B 1/2을 만들고, 34C와 35D 사이에 34C 1/2을 만들었다. 기존 사이즈와 중간 사이즈의 차이는 작은 것 같지만 맞음새와 착용감에서 차이를 느끼기에 충분했다. 코헨은 “브래지어의 경우에는 1/4인치 차이도 중요합니다”라고 설명했다.(135쪽)

6장 알고리즘은 항상 옳다
사업 시작부터 이살롱은 염색 전문가를 직원으로 채용해 고객의 전화를 받고, 처음 제품을 주문하는 것을 시작으로 염색하는 과정을 고객에게 안내하고, 고객의 질문, 제안, 불만에 응대하게 한다. 심지어 맞춤형 염색약을 어떻게 조정할지도 추천하게 한다. 양적 데이터와 더불어 질적 데이터를 모두 수집하고 저장하며, 고객에게 사진을 보내 줄 수 있는지 요청한다. 그러고 나서 인간 스타일리스트가 적합한 색상 배합을 결정하는 알고리즘에 데이터 포인트를 입력한다.
2018년까지 이살롱은 16만 5000가지에 이르는 서로 다른 배합의 염색약을 판매했다. 이살롱의 추산에 따르면 전체 색상 변형의 수는 22에 0이 266개 붙는다.(193쪽)

7장 명문대 졸업생에게 콜 센터 업무를 맡기는 회사
역시 콜 센터 직원이었던 패트릭 마호니Patrick Mahoney는 철학, 정치학, 경제학 학위를 받고 펜실베이니아대학교를 졸업한 후에 2년 동안 월스트리트에서 일했다. 급여와 보너스를 합해 연봉을 10만 달러 이상 벌었지만 직업에 만족하지 못했으므로 그만두고 와비파커에서 시간당 15달러, 즉 연봉 3만 달러를 받고 고객의 전화를 받았다. 마호니는 “부모님은 내가 완전히 미쳤다고 생각했습니다”라고 털어놓았다. 2012년 당시 와비파커는 여전히 작은 기업이었지만 마호니는 와비파커에서 안경 하나를 샀다가 마음에 들면서 무언가 사업과 관련된 일을 해 보고 싶었다.(215~216쪽)

9장 위험을 감지하지 못했던 거대 기업의 선택
캐스퍼는 매트리스 매장을 찾아가는 끔찍한 경험을 피하는 방법을 제시하는 것에 그치지 않는다고 홍보하면서 매트리스 구매 경험을 재밌어 보이게 만들었다. 고객들은 집으로 배달된 포장을 풀었을 때 캐스퍼 폼 매트리스가 팽창하는 광경을 지켜보다가 그 위로 뛰어드는 모습을 영상으로 찍어서 유튜브에 올리기 시작했다. 다른 유튜브 영상에서는 배달원들이 캐스퍼 매트리스 상자를 싣고 균형을 잡으며 자전거를 탔다. 주문이 물밀 듯 쏟아져 들어오면서 때로 주문량이 재고량을 초과했다.(274쪽)

10장 라이프 스타일 브랜드로 마케팅하라
어웨이는 단순히 기술을 탑재한 제품을 판매하는 것에 그치지 않고 라이프 스타일 브랜드를 창출하는 것에 집중하는 전략을 구사했고, 이 점은 포러너벤처스의 커스틴 그린이 어웨이의 첫 벤처 캐피털 자금 유치를 주도하겠다고 동의한 주요 이유였다. 그린은 이렇게 설명했다. “어웨이는 한 세대의 시대정신과 방랑하는 라이프 스타일을 활용하고 있습니다. 고객은 자신이 탐험가라는 정체성을 구매하고 있는 것이죠.”(342쪽)

12장 백 투 더 퓨처, 오프라인으로 향하는 D2C 기업들
첫 4년 동안 사장을 지낸 헨리 데이비스는 글로시에 매장이 반드시 가봐야 하는 장소로 떠오른 경위를 설명하며 미소를 지었다. “전통적인 의미로 매장을 짓는다기보다는 영화 세트장이나 극장 세트장을 짓는 것에 더 가까웠습니다.” 글로시에는 애당초 오프라인 매장을 개점할 계획을 세우지 않았었다. 하지만 글로시에가 고객을 환영하고 화장품을 살 수 있도록 라파예트가에 있는 자사 사무실에 공간을 마련하자 충성스러운 고객들이 성지를 순례하듯 찾아오기 시작했다. 임시 매장이 큰 인기를 끌었으므로 글로시에는 사무실을 더 좋은 장소로 옮기는 시점에서 옛 자리에 있던 상설 매장을 그대로 두기로 결정했다.(359쪽)

14장 혁명은 이제 막 시작되었다.
포러너벤처스의 커스틴 그린이 D2C 스타트업에 처음 투자한 지 10년이 지난 지금 전자 상거래 스타트업에 자금을 조달하기 위해 사상 최대 규모로 벤처 캐피털 자금을 조성하고 있는 것도 이 때문이다. 또 보노보스와 와비파커에서 초기에 고문으로 활동했던 데이비드 벨은 2018년 와튼 경영대학원의 종신 교수직을 사퇴하고 아이디어팜벤처스Idea Firm Ventures를 창업하면서 디지털 네이티브 브랜드를 출시할 예정이다. 헨리 데이비스는 글로시에의 사장직을 내려놓고 개인 관리 제품을 판매하는 D2C 기업 아르파Arfa Inc.(포러너벤처스 등에게 자금을 조달받는다)를 창업하고 “브랜드 기업House of Brands”을 만들기 위해 힘쓰고 있다.(423쪽)

더 이상 혁신은 없을 것 같던 비즈니스 판도에 새로운 변화가 포착되고 있다. 지난 20여 년간 구글, 페이스북, 아마존 같은 거대 기업은 강력한 플랫폼 헤게모니를 형성해 왔다. 전통적 기업들은 철옹성처럼 흔들림이 없었고, 틈새를 허락하지 않는 시장에서 우리가 할 수 있는 건 아무것도 없어 보였다. 이때 한 무리의 스타트업이 반기를 들며 등장했다. 고객과 강력하게 결탁한 그들의 손에는 소비자 직접 판매(Direct to Consumer), 즉 D2C라는 무기를 들려 있었다.<br/>D2C 모델은 온라인을 기반으로 제품을 소비자에게 직접 판매하며 비즈니스 생태계의 대세로 떠오르고 있다. D2C 시장은 2010년대 후반 급격한 성장을 거쳐 2020년 기준 미국에서만 연간 20조 원 규모에 달한다. 현재는 달러쉐이브클럽, 와비파커 등 태생적 D2C 기업뿐 아니라 나이키, 테슬라, 에르메스와 같은 글로벌 브랜드들도 이러한 전략에 동참하고 있다.<br/>이런 현상은 그 어느 때보다 소비자의 힘이 강해진 시대이기에 가능하다. 과거 소품종 대량 생산 시대에는 소비자가 선택할 수 있는 것이 많지 않았다. 기업은 좋은 입지의 매장, 유통, 대리점과의 관계에 집중했다. 하지만 기술 발전과 소비자 취향의 다양화로 다품종 소량 생산의 시대가 도래하자 고객과 직접 대면하고 맞춤형 제품 및 서비스를 제공하는 것이 중요해졌다. 이런 이유로 현재 많은 기업이 SNS 채널을 열고 자체 판매망을 강화하며 고객 데이터를 모으고 있다. 고객과 소통하고 유대감을 강화하는 방향으로 사업 전략을 재편하는 것이다.<br/>《D2C 레볼루션》은 이런 변혁의 현장을 생생하게 그려 내고 있다. 이 책의 저자이자 퓰리처상 5회 수상에 빛나는 로런스 인그래시아는 200명 가까운 기업가와의 인터뷰를 토대로 우리가 D2C에 대해 알아야 할 거의 모든 것을 이야기한다. 비단 우리가 흔히 알고 있는 기업 성공 스토리뿐 아니라, 새로운 도전에 나서는 사람들이 마주하는 현실적 문제와 성장 과정은 저자의 생동감 넘치는 필치와 만나 더욱 빛을 발한다. D2C 혁명의 생생한 현장으로 데려다줄 이 책을 통해 우리는 새로운 시대정신을 맞이할 준비를 완벽하게 마칠 수 있을 것이다.<br/><br/><b>합리적 소비자의 요구를 들어라</b><br/><br/>달러쉐이브클럽의 마이클 더빈은 사업을 시작할 때만 해도 자신이 D2C 혁명의 선두에 서게 될 것이라 예상하지 못했다.(35쪽) 매번 실패만 거듭해 오던 그가 인터넷으로 면도기를 판매하겠다고 하자 사람들은 미심쩍은 시선을 보냈다.(29~31쪽) 반전은 1분 33초짜리 짧은 영상에 숨어 있었다. 홍보 비용이 부족했던 더빈은 자신이 직접 광고 영상에 출연하기로 마음먹었다.(37쪽) 칙칙한 분위기의 창고에서 약 9시간에 걸쳐 작업이 이루어졌다.(38쪽) 그렇게 완성된 영상이 공개되자 인터넷은 폭발적인 반응을 보였다.<br/>영상은 내내 일관된 메시지를 전달했다. ‘저렴한 가격으로 좋은 품질의 제품을 문 앞까지 배달받을 수 있습니다.’ 더빈은 자신과 같은 젊은 세대에게는 값비싼 면도날을 구매할 금전적 여력이 없었고, 그들이 나이 든 세대처럼 업계 1위 기업의 제품만을 고집하지 않는다는 사실에 주목했다.(37쪽) 이 지점을 공략하기 위해 더빈은 글로벌 기업 질레트를 공격하고 나섰다. 소비자가 질레트 면도날을 구매하는 데 지불하는 20달러 중 19달러는 광고 모델에게 돌아간다는 사실을 강조했고, 딱히 필요하지 않은 기능은 포기하고 대신 남는 돈을 저금하라는 메시지도 전달했다.(39쪽) 영상 발표 후 채 48시간이 지나기도 전에 달러쉐이브클럽의 구독 서비스는 1만 2000명의 고객을 확보했다.(47쪽)<br/>업계 1, 2위 기업인 질레트와 쉬크는 시큰둥한 반응을 보였다. 품질과 관련해서라면 아주 미세한 부분까지 강박적으로 신경을 쓰는 질레트가 보기에 달러쉐이브클럽의 면도날은 상대할 가치가 없었다.(47쪽) 쉬크 역시 달러쉐이브클럽의 면도날을 종류별로 구매해 실험한 결과 달러쉐이브클럽의 물건이 정말 형편없다는 결론을 내렸다. 품질을 고려하면 달러쉐이브클럽의 면도날을 재구매할 고객은 없을 것이고, 더빈의 영상이 불러일으킨 열풍도 곧 지나가리라는 것이었다.(51쪽)<br/>하지만 달러쉐이브클럽은 계속해서 승승장구했다. 2000만 달러에 불과하던 연간 매출은 2년 만인 2015년에 1억 5300만 달러까지 증가했다. 반면, 같은 기간 질레트의 시장 점유율은 67퍼센트에서 54퍼센트까지 급락했다. 이듬해 달러쉐이브클럽의 매출이 연 2억 4000만 달러를 기록하자 위협을 느낀 질레트는 결국 제품 가격을 평균 12퍼센트 인하하기에 이르렀다.(64쪽) 골리앗 기업 질레트의 자존심에 큰 상처를 입힌 달러쉐이브클럽은 2016년 질레트의 모기업 P&G의 경쟁사인 유니레버에 인수되었다. 인수가는 10억 달러로 알려졌다.<br/>D2C 기업은 높은 가격과 고리타분한 이미지로 대표되는 거대 기업의 약점을 노린다.(34~35쪽) 그들은 말도 안 되는 가격의 ‘최고급’ 제품 대신 저렴한 가격과 이 정도면 충분하다고 판단되는 품질만으로도 고객의 마음을 사로잡을 수 있다는 사실을 깨달았다. D2C 소비자들은 합리적 소비를 지향한다. 다른 무엇보다 소비자들의 이런 마음에 귀를 기울인 스타트업들은 D2C 혁명이라는 새로운 대세 비즈니스 흐름을 만들어 내고 있다.<br/><br/><b>고객의 마음을 빼앗아라</b><br/><br/>와비파커는 소비자들이 다섯 개의 안경 샘플을 무료로 배송받아 사용해 볼 수 있도록 했다. 하지만 사업을 시작한 지 며칠 지나지 않아 발송용 재고가 바닥나고 말았다. 직접 회사로 찾아와 안경을 써 보고 싶다는 문의가 쏟아졌고, 아직 사무실도 없던 그들은 자신의 아파트에 간이 사무실을 차렸다. 안경테를 진열하고 방문객들이 자신의 모습을 볼 수 있도록 거울을 달았다. 고객들은 덤으로 네 명의 젊은 창업자들이 소파에 앉아 고객 문의 메일에 열심히 답장하는 모습도 볼 수 있었다.(201쪽) 일주일이 지난 후 예상치 못한 일이 벌어졌다. 펜실베이니아대학병원 도메인의 수많은 이메일 주소로부터 주문이 쏟아지기 시작한 것이다. 고객들을 초대한 그날, 펜실베이니아대학병원에서 일하는 의사 한 명이 간이 사무실을 다녀간 이후에 일어난 일이었다.(201~202쪽)<br/>와비파커의 창업자들은 단순히 안경 판매를 넘어 고객과의 더욱 강력한 유대감 형성을 사업 목표로 삼았다.(207쪽) 중간 유통 단계를 거치지 않고 소비자에게 직접 판매하는 D2C의 특성상, 고객을 이해하고 고객과 소통하는 것이 필수적이기 때문이다. 와비파커는 다른 어느 부서보다 고객 경험 부서, 즉 콜 센터에 더 많은 인원을 배치한다. 코넬, 펜실베이니아 등 명문 대학교 졸업생들로 꾸려진 와비파커 콜 센터는 전화벨이 울리면 6초 이내에 응답한다.(213쪽) 연휴를 앞둔 늦은 저녁 시간에도 고객 메일에 즉각 응대하는 것은 물론,(212쪽) 고객에게 다급한 사정이 있을 경우에는 택시를 타고 직접 제품을 배달하기도 한다.(216쪽) 와비파커에서는 이런 과정을 거친 직원들이 고위 경영진으로 승진하고 있다.(217쪽)<br/>와비파커의 고객 서비스에 대한 열정은 즉각적으로 기업의 경제적 가치와 이미지 상승으로 이어졌다. 벤처 투자자들로부터 유치하는 투자금은 2억 9000만 달러에 달하고, 매출은 매년 4~5억 달러로 추정되며, 기업의 가치는 약 17억 5000만 달러에 이른다. 특히 밀레니얼 세대의 강력한 지지를 받고 있는 와비파커는, 회사 이름 자체가 혁신의 대명사가 되었다. 인터넷에서는 ‘병원 수술복 분야의 와비파커’ ‘카우보이 장화 분야의 와비파커’ ‘페인트 분야의 와비파커’ ‘자기관리 분야의 와비파커’와 같은 표현을 어렵지 않게 만날 수 있다.(206쪽)<br/><br/><b>데이터는 모든 것을 알고 있다</b><br/><br/>서드러브가 브래지어 소비자들이 정확히 원하는 것을 알아낸 방법은 데이터 활용이었다. 자체 개발한 앱으로 소비자 데이터를 모으고 분석한 결과, 여성의 약 30퍼센트가 자신의 몸에 꼭 맞지 않아 불편한 브래지어를 착용하고 있다는 사실을 알게 된 것이다. 서드러브는 기존에 존재하지 않았던 중간 사이즈를 출시한다는 전략을 세웠고,(135쪽) 수많은 여성들로부터 찬사를 받았다. 현재 서드러브에서 판매되는 브래지어 사이즈는 80개에 달한다. 이는 속옷업계의 슈퍼스타인 빅토리아시크릿의 약 두 배에 해당하는 수치다.(136쪽)<br/>모발 염색약 스타트업 이살롱 또한 고객 질문을 통한 데이터 수집과 알고리즘에 기반하여 수많은 고객의 머리카락에 맞는 염색약 색깔을 구현해 낸다. 이살롱닷컴에 접속한 고객은 자신의 원래 모발 색상, 현재 염색한 색상, 원하는 색상, 최근 염색한 시기, 새치의 정도,(190쪽) 곱슬의 정도, 인종, 눈동자 색깔 등에 대한 질문을 받는다. 고객이 모든 질문에 답하는 즉시 알고리즘이 작동되고, 이살롱은 단 한 번의 대면도 없이 고객의 모발 색상을 고객 자신보다 더 잘 파악하게 된다.(177쪽) 현재 이살롱은 무려 16만 5000가지가 넘는 색상 조합의 염색약을 판매하고 있다.(193쪽) 이는 50여 가지 색상만 판매하던 기존 염색약 업계(187쪽)와 비교하면 혁명적인 수치다.<br/>데이터는 D2C 기업의 강력한 무기다. 고객 중심 브랜드를 지향하며 수집한 데이터는 전통 기업의 노하우를 상대할 때 매우 효과적이다. 소매업체 대응에 집중해 온 전통 기업은 소비자들이 원하는 것을 직접적으로 파악하기 힘들기 때문이다.(179쪽) 브랜드를 차별화하기 위해서는 고객 데이터를 통해 소비자가 실제로 원하는 것을 이해하고 이를 바탕으로 자신만의 강점을 갖춰야 한다. 성공한 D2C 사업은 불특정 다수에 맞춰 놓은 기존의 표준에 만족하지 않는 소수 고객의 요구에서 출발해 왔다.<br/><br/><b>라이프 스타일로 승부하라</b><br/><br/>2017년 스마트 여행용 가방을 판매하는 업계에 치명적인 뉴스가 들려 왔다. 화재 가능성을 이유로 배터리가 장착된 스마트 여행용 가방을 기내 및 수화물에 반입하는 것을 금지한다는 소식이었다.(343쪽) 라덴, 블루스마트 등 성공적인 행보를 보이던 스타트업의 발등에 불똥이 떨어졌다. 하지만 또 다른 업체 어웨이는 사뭇 여유로웠다. 스스로를 라이프 스타일 브랜드로 포지셔닝한 어웨이는 여행 월간지를 발간하는 등(340쪽) 방랑하는 여행자 이미지의 라이프 스타일을 적극 활용하고 있었다.(342쪽) 고객들은 어웨이 제품을 통해 탐험가로서의 정체성을 구매할 뿐, 배터리 문제는 큰 이슈가 아니었다. 게다가 어웨이는 소비자들의 요구를 적극적으로 수용해 온 덕분에 배터리를 쉽게 탈착할 수 있는 디자인의 가방을 이미 출시하고 있었다. <br/>라이프 스타일 브랜드를 구축하는 것은 밀레니얼 세대를 겨냥하는 D2C 기업의 전략이다.(55쪽) 달러쉐이브클럽(면도기), 글로시에(화장품), 허블(콘택트렌즈) 등 많은 D2C 기업이 의도적으로 자사를 라이프 스타일 브랜드로 포지셔닝하고 있다.(95, 121, 166, 345쪽) 이들은 단순히 하나의 물건이 아닌 한 세대의 시대정신을 활용하고 고객의 정체성을 판매함으로써 리스크와 예상할 수 없는 상황 변화에 유연하게 대처할 수 있는 것이다.(342쪽)<br/><br/><b>새로운 100년 기업은 탄생할 것인가</b><br/><br/>알람 시계, 슬리퍼, 면도기, 샴푸, 속옷, 청바지, 운동화, 여행 가방, 커피 등 우리 일상과 관련된 거의 모든 제품이 D2C로 판매되고 있다. 소수의 스타트업에서 시작된 D2C 혁명은 이제 수천 개의 기업으로 퍼져 나가는 중이다. 와이즐리, 젝시믹스, 삼분의일, 쿠캣 등 우리나라에서도 D2C 문법을 이해하고 적용하는 기업이 등장하고 있다. 이들은 합리적 소비, 고객과의 교감, 데이터 활용, 라이프 스타일 솔루션 등 D2C 핵심 전략을 적극적으로 활용하며 거대 기업이 장악하던 비즈니스 시장의 판도를 뒤흔들어 놓고 있다. 그중에는 이미 10억 달러 브랜드 대열에 합류한 곳도, 곧 유니콘 기업으로 성장할 가능성을 지닌 기업도, 혹은 중소기업에 머물거나 폐업하게 될 기업도 있다.<br/>초기 D2C 투자가 이루어지고 10여 년이 지난 현재, 사상 최대 규모의 벤처 캐피털 자금이 전자 상거래 분야에 조성되고 있다. 지금 이 순간에도 새로운 디지털 네이티브 브랜드는 계속해서 만들어지고 있다. 초기 D2C 스타트업을 이끌던 경영자나 고문으로 활동하던 학자들도 이 흐름에 뛰어들고 있다. 여기서 우리가 던져야 할 질문은 이러한 흐름이 한때의 유행이 아닌 지속 가능한 모델로 성장할 수 있는지다. 달러쉐이브클럽은 질레트처럼 100년 이상 생존할 수 있을까? 글로시에는 21세기의 에스티로더가 될 수 있을까? 확실한 것은 혁명은 이제 막 시작되었다는 사실이다.

비즈니스 생태계와 관련해 가장 시급하고 중요한 메시지가 담겨 있다. 우리가 일상에서 소비하는 방식을 완전히 새롭게 정의하는 책이다.

그 어느 때보다 빠르게 변화하는 세상에서 오랫동안 살아남을 제품과 브랜드를 만들려면 이 책을 읽어라.

상품을 판매한다는 것이 무엇을 의미하는지, 그에 대한 생각을 완전히 뒤바꿔 놓을 탁월한 이야기로 가득하다.

D2C 생태계 안에 있는 각 플레이어가 어떤 생각을 했고, 어떤 전략을 세웠고, 어떤 결과가 나왔는지에 대해 이토록 상세하게 보여 주는 책은 없었다.

스타트업에겐 새로운 기회를 만들어 낼 아이디어를 제공하고, 전통 기업에게는 기존 방식을 혁신할 수 있는 전략을 찾는 데 도움이 될 책이다.

이제는 현재와 미래의 고객이 무엇을 진짜로 원하는지에 집중해야 한다. 그래서 이 책은 브랜드 담당자만이 아니라, 새로운 사업을 준비하는 사람들에게도 필수적인 내용으로 가득하다.