떠난 사람도 다시 부른다: 정몽구의 용병술 중에서
정몽구 인사 스타일과 관련해 주목을 끄는 부분은 패자부활을 허용하는 것. 퇴직자를 다시 기용하는 정몽구의 용병술은 여러 가지 효과를 거두고 있다. 우선 퇴사자들은 나가서도 회사를 비난하지 않는다. 비리가 아닌 다른 요인으로 퇴직하는 임원들의 경우 회장이 언제 또다시 찾지 않을까 하는 기대감을 갖는다. 현대차그룹 사장급들은 퇴직 후에 무척 조용히 지내는 편. 다른 곳을 기웃거리지도 않는다. 다시 불러줄 것이라는 희망 때문이다. 정몽구는 지인들을 통해 퇴직한 사장들의 근황을 챙긴다. --- p.86

정몽구의 부동산관: 업무용이 아닌 땅을 취득하지 마라
정몽구 회장의 부동산과 관련된 철학은 매우 철저하다. 한마디로 요약하면 업무용이 아닌 부동산은 취득하지 말라는 것. 1980년대 현대차 판매 대수가 증가하면서 정비망을 확충하기 위한 부지매입이 필요했다. 정몽구가 직접 나서서 부지매입을 지휘했는데 오로지 업무용에 국한했다. 이 사실은 과거 정부 시절 ‘5ㆍ8부동산 조치’에서도 입증됐다. 청와대는 현대차와 현대차써비스의 부동산 보유 건수가 5대그룹 가운데 가장 많았음에도 불구하고 비업무용이 한 건도 없었다는 점을 높이 샀다. 트럭 한 대 분량의 토지문서가 정부에 전달되었는데, 이 가운데 비업무용 부동산은 한 건도 없어서 정부 조사관들도 놀랐다. --- p.98

연구개발 분야에서는 예산 한도를 없애라
정몽구는 연구 개발에 있어서는 결코 돈을 아끼지 않는다. 특히 엔진 개발에는 아무리 많은 돈을 써도 문제 삼지 않는다. 2003년 경영계획회의 석상에서 정몽구는 이런 방침을 공식 선언한다.
“돈을 아무리 많이 써도 필요하다고 판단되면 신기술은 과감히 적용해. 도요타, 혼다, BMW, 벤츠보다 더 좋은 엔진을 만들어야 돼. 그래서 말인데, 앞으로 파워트레인연구에는 아예 예산 한도를 없애. 돈 몇 푼에 연구가 제약을 받으면 안 되지. 돈 생각하지 말고 좋은 엔진 만드는 데만 신경 써.” --- p.219

베이징에 생겨난 신조어, ‘현대속도(現代速度)’
베이징에서는 ‘현대속도(現代速度)’라는 말이 유행이다. 이는 현대차의 성장속도에 감탄해 중국인들이 만든 신조어다. 막차로 진입하였지만, 단기간에 기존의 메이저업체를 제치고 상위권으로 도약한 현대차를 중국인들은 매우 높게 평가한다. 주말이면 베이징현대공장 견학을 하려고 중국각지에서 몰려든 사람들로 늘 북적거린다.

현대차그룹의 눈부신 성장과 당당한 세계경쟁력, 그 변화의 중심에는 정몽구가 있었다. 회장 취임 직후부터 누구도 예상 못한 놀라운 성공을 이끌어내고 있는 정몽구의 탁월한 리더십과 경영전략 본격 분석 <br/><br/>1998년 12월 현대차의 지휘봉을 잡은 이후 현재까지 약 6년이 조금 넘는 기간 동안 정몽구(현대차그룹 회장)는 탁월한 경영실적을 기록했다. 외환위기 직후 적자 상태였던 현대차를 맡은 지 1년 만에 4,000억 원대 흑자를 기록한 것을 비롯, 해마다 자신의 경영 신기록을 갱신하며 성공을 거듭해 왔다. 특히 곳곳에서 ‘죽겠다’는 소리가 나오던 2003~2004년 불황기에도 ‘나는 다르다’는 것을 증명이라도 하듯 놀라운 경영성과를 거뒀다. <br/>현대차가 현대그룹으로부터 계열 분리된 지는 올해로 5년째, 현대차는 2004년 총 167만 7,818대를 판매해 27조 4,725억 원의 매출액을 기록, 창사 이래 최고 실적을 거뒀다. 당기순이익은 1조 7,846억 원으로 4년 연속 1조 원을 넘어서 2조 원대를 눈앞에 두고 있다. 현대차는 2001년부터 매출액 20조 원을 넘어섰고 순익 1조원 클럽에 가입했다. 기아차도 눈부신 성장세다. 기아차는 올 3월 경기도 평택항에서 수출 5백만 대 달성 기념식을 가졌다. 현대차그룹에 인수된 이후 5년 만에 무려 3백만 대를 수출했다.<br/>취임 이래 정몽구는 강력한 품질향상 전략으로 품질을 세계 수준으로 끌어올렸다. 미국 J.D.파워의 신차 평가 결과는 현대차의 품질향상 정도를 증명해 준다. 최근 5개년 간 미국 전체 자동차회사가 결함을 평균 23% 줄인 데 비해 현대차는 무려 50% 이상 감소시켰다. 품질 향상은 판매증대로 이어졌다. 현대차는 지난해 세계 최대 시장인 미국에서 41만 8천 대를 판매해 점유율 2.5%의 벽을 넘어섰으며 놀라운 성장세를 잇고 있다. <br/>해외 생산거점의 성공적 운영도 이루어지고 있다. 2002년 처음 진출해 2003년 판매순위 13위를 기록했던 중국에서는 2004년에 판매순위를 5위로 끌어올렸다. 인도공장 역시 전년 대비 판매량 43% 증가라는 신장세를 기록했다. 현대차는 미국 앨라배마공장, 슬로바키아공장, 중국공장 등 해외 거점에 자동차 생산기지를 착착 완공시키고 있다.(저자 서문 인용 및 참고)<br/>무엇이 이런 성과를 가능하게 했는가? 이런 비약적인 실적의 중심에는 정몽구가 있었다. 그의 경영능력에 의심을 품는 사람도 있었고, 2000년 홀로서기에 나섰을 때는 현대차가 제대로 굴러갈 수 있을 것인지 우려하는 목소리도 있었다. 그러나 정몽구는 이런 의심과 우려를 종식시키며 당당히 세계시장에서 그 존재를 인정받고 있다. 2005년 1월 <비즈니스위크>는 그를 자동차부문 최고 CEO로 선정했고, 선정 사유에서 “정몽구 회장의 리더십 아래 현대차는 세계 경쟁업체들을 제치고 업계 수위로 도약할 가능성을 보여준다.”고 했다. <br/>이 책은 이를 가능하게 한 정몽구 회장의 리더십과 경영철학부터 그의 생각과 성격, 성장배경과 습관, 그리고 다양한 실천과 행동까지를 폭넓게 다루고 있다. 그만의 독특한 조직 관리법부터 교육과 인재양성에 대한 생각, 벤치마킹에 대한 남다른 철학과 시테크 방법 등 오늘의 현대차그룹을 있게 한 리더십을 다각도로 분석하고 있다. 이를 위해 필자들은 정몽구 회장 본인을 비롯하여 현대차그룹 전현직 CEO 등 100여 명을 인터뷰했으며, 정몽구 회장과 함께 현장을 누비기도 했다. <br/><br/>품질경영, 현장경영, 뚝심경영 ― 어느 경영서적에도 나오지 않는 정몽구만의 특별한 경영원칙과 철학. 치열한 글로벌 경쟁 속에서도 성장을 거듭한 그만의 특별한 경영비밀 최초 집중 공개<br/><br/>“직원들 사이에 ‘정몽구 회장은 품질본부장’이라는 우스갯소리가 있다.”(146쪽, 김동진 현대차 부회장의 말)고 할 정도로 ‘품질제일주의’는 정몽구의 첫 번째 경영원칙이다. “품질에서만큼은 목표가 끝이 없다.”(276쪽) “싸구려 차는 만들지 않겠으니, 제값 받고 팔아 달라.”(118쪽)는 자신의 말대로 그에게 있어 품질은 양보할 수 없는 절대가치이다. 그가 이끈 수많은 변화와 실천은 ‘품질 향상’이라는 절대목표를 향해 있다. <br/>정몽구의 지시에 따라 양재동 현대 ? 기아차 사옥 1층은 3개의 품질 관련 공간(품질상황실, 품질회의실, 품질확보실)이 차지하고 있다. 그는 품질이 확보되지 않을 경우 다음 단계로 넘어갈 수 없는 ‘품질패스제’를 도입하였다. 부품업체들의 경쟁력을 키우기 위해 세계적으로도 유례없는 ‘자동차부품산업재단’을 설립하였고, 협력업체들이 품질에만 전념할 수 있도록 “5-스타제”를 실행한다. 양산 단계 이전에 미리 차량을 제작해 보는 것은 물론, 실제 라인 생산작업까지 해보면서 생산과정에서 생길 수 있는 문제점들을 미리 파악하고 개선하는 파일럿센터는 그가 창안한 현대차만의 독특한 품질관리 시스템이 가동되는 곳이다.<br/>이러한 노력은 2004년 4월 미국 J.D.파워의 초기품질지수조사에서 메이커별로는 도요타에 이어 혼다와 함께 2위, 브랜드별로는 9위의 도요타를 제치고 7위를 차지하는 성과를 이루었다. 자체 기술로 만든 쎄타엔진은 미쓰비시와 다임러크라이슬러에서 도입을 결정하였으며, 현대차는 기술이전비용까지 챙기고 있다. 다임러크라이슬러는 쎄타엔진 검토 후 본사에 보내는 보고서에 “벤츠가 설계해도 이보다 잘할 수는 없겠다.”라고 썼다.(221쪽) 또 도요타는 현대차에 각사의 핵심공장을 공개하여 서로 벤치마킹하자는 제안을 해오기도 했다.(179쪽) <br/><br/>정몽구는 현장을 중시한다. 현장에서 보고 배우고, 현장에서 느끼고, 현장에서 해결한 뒤 확인까지 한다는 ‘3현(現)주의’는 그만의 트레이드마크가 되었다. 1998년 외환위기를 불러온 부실기업 기아를 그처럼 빠르게 정상화시킨 것은 그의 현장경영을 통한 강력한 품질 드라이브 때문이었다고 모두들 입을 모은다.(225쪽) 그의 3현주의는 현대 ? 기아차 중역들의 행동지침으로 확대되어 현장에서 문제를 파악하고 바로 그 현장에서 해법을 제시하는 풍토가 정착되어 가고 있다.<br/><br/>현대차가 중국 진출을 본격화한 2000년은 이미 세계 메이저 업체들이 중국에 자리를 잡고 있던 상황. 현대차에게 주어진 시간은 많지 않았다. 늦어도 2002년 안에 중국 현지공장서 만든 차를 내놓아야 했다. 2002년 5월 베이징기차와 합작법인 설립계약을 마친 정몽구는 특유의 뚝심으로 용단을 내린다. 중국 정부의 승인이 남아 있었지만, 공장 설립 준비 작업에 들어 간 것이다. 결국 현대차는 9월 본격적인 공장 짓기를 시작해 작업 3개월 만인 12월 첫 쏘나타를 생산해낸다. 정몽구의 뚝심과 과감한 결단력이 있었기에 가능한 일이었다. 결국 현대차는 첫 ‘메이드 인 차이나’ 1호차를 생산한 지 2년 만인 2004년 말 세계 자동차 격전지 중국에서 중국 내 완성차 업계 중 생산과 판매부문에서 4위를 차지했다.<br/><br/>이처럼 정몽구는 그만의 대표적인 경영기법인 품질경영, 현장경영, 뚝심경영을 앞세워 지옥의 카레이스보다도 더 치열하다는 자동차 산업에서 세계 톱5로의 진입 가능성을 높이고 있다. 처음 그가 현대차를 맡았을 때는 누구도 예상하지 못했던 눈부신 성과다. 그의 이러한 성과는 일찍이 어느 기업이나 어느 경영인도 이루지 못한 것이다. 어느 경영서적에서도 다루지 않은 그만의 경영기법과 실천을 담고 있는 이 책은 오늘날의 많은 기업과 경영자들에게 생생한 교훈을 전해줄 것이다. <br/><br/><br/>인간 정몽구, 도전자 정몽구, 경영인 정몽구에 대한 입체 분석. 그의 성장배경부터 인간적인 매력과 숨겨진 카리스마까지. 수많은 일화와 그의 행동을 통해 보는 새롭고 흥미로운 경영자상<br/><br/>1982년 정몽구는 AS 기능직 사원 가운데 결혼식을 올리고도 신혼여행을 못간 사람들이 있다는 사실을 알게 된다. 그는 이들을 모두 신혼여행 보내줄 것을 결심한다. 덕분에 500여 명의 기능직 사원들이 2년에 걸쳐 모두 3박 4일 간의 늦깎이 신혼여행을 다녀온다. 예산 때문에 경리부에서 망설이기도 했지만, 그의 강력한 의지로 성사되었으며, 현장사원들의 사기가 높아졌음은 물론이다.(205쪽) <br/>2004년 현대차 울산공장을 대통령이 방문했을 때 그는 헤드 테이블에 협력업체 사장들의 자리를 마련하여 예우하였으며, “현대차 품질이 좋아진 것은 다들 여기 계신 사장님들 노력 때문”이라며 거듭 감사를 표시했다.(198쪽) 그는 해외에 진출할 때도 늘 협력업체도 함께 현지에 진출할 수 있도록 배려한다. 완성차업계와 부품업계는 상생의 관계여야 하며 수레의 양 바퀴와 같아야 함을 알고 실천하는 것이다. <br/>현대차의 핵심연구개발 공간인 남양연구소 파워트레인동의 바닥은 온통 붉은색으로 덮여 있다. 자동차의 심장인 엔진을 연구하는 연구원들이 스스로 회사의 주연배우라는 자부심을 느낄 수 있도록, 영화제에서 주연배우들이 레드 카펫을 밟고 등장하듯이 연구원들도 레드 카펫을 밟고 다닐 수 있도록 하자는 정몽구의 아이디어와 지시로 설치된 것이다. (213~214쪽) <br/>정몽구는 세금 많이 내는 기업이 애국자라며 세금 줄일 생각을 하지 말라고 강조한다. 몇 년 전 한 CFO는 절세 방안을 그에게 보고했다가 혼쭐난 적이 있었으며, 그 소식이 알려진 이후 각사 재정팀에서는 세금은 원칙대로 내야한다는 분위기가 형성됐다.(119쪽)<br/>일찍이 서울정비소 소장으로 근무할 때부터 기름 때 묻은 장갑을 벗고 사업소 매점에서 현장 직원들과 함께 소주를 마시던 그는 직원들과의 스킨십이 남다르다.(206쪽) 위기를 넘어서기 위해서는 서로 몸으로 부딪혀야 한다며 직원들과의 등산을 강조하는 그는, 좋은 음식과 공연을 접하면 그것을 직원들에게도 맛보이고 보여줄 수 있도록 배려하는 섬세함도 지니고 있다.(57쪽)<br/>비행기에서 빈자리를 찾아 이동하는 직원에게 “왜 지정 좌석에 앉지 않느냐”고 혼을 내고(54쪽), 골프를 칠 때 결코 컨시드를 받지 않는 원칙주의자 정몽구. 이 책은 이와 같은 정몽구 특유의 인간미와 매력이 무엇인지를 밝혀내고 있다. 땀을 비 오듯 흘리면서까지 직접 현장에서 차와 부품을 분해하는 열정, 근면과 검소함이 몸에 배인 전형적인 아침형 인간 등 이 책은 정몽구만의 성격과 습관이 가능하게 하는 놀라운 성과의 이면을 현장감 있게 전달한다. <br/>이 책은 이처럼 다양한 정몽구의 생각과 일화들을 통해 정몽구의 리더십이 어디에서 나오는지, 그의 카리스마를 형성하는 것들은 무엇인지 보여준다. 그 동안 알려지지 않았던 그의 일거수일투족과 생생한 현장의 증언들을 통해 독자들은 이 책에서 도전하는 인간 정몽구와 도전하는 경영인 정몽구의 고뇌와 색다른 매력, 그리고 그만의 멋과 철학을 느낄 수 있다. <br/><br/><br/>정몽구와 현대차의 성공은 한 개인과 기업의 성공을 뛰어넘은 더 큰 의미가 있다. 스스로 살아남아 전세계 메이저업체들의 두려운 대상, 여러 국가들의 부러운 대상이 된 현대차의 의미와 교훈 <br/> <br/>정몽구와 현대차그룹의 성취는 한 개인과 기업의 성공을 뛰어넘는 중대한 의미가 있다. 그것은 세계가 부러워할 한국의 성취이며, 나아가 한국인의 성취와 동일시된다. 지난 반세기 동안 숱한 자동차업체가 명멸했다. 자동차산업은 부가가치가 높고 고용효과나 다른 산업 부문과 연관효과가 큰 까닭에 2차대전 이전부터 여러 나라에서 이에 도전했으며, 국가마다 군소업체들이 난립했다.<br/>그러나 그로부터 50년이 지난 지금, 제대로 된 차를 만들어 내수를 충족하고 해외에 내다 파는 나라는 6개국, 10여 개 브랜드뿐이다. 우리나라만 해도 1960년대 명멸한 군소업체들을 비롯, 대우차 · 삼성차 · 쌍용차 · 기아차(현대차 인수 전)의 운명이 그 치열함을 웅변한다. 그런 경쟁 속에서 부도, 파산, 흡수·합병 등이 이어지며 강자들만 살아남았다.<br/>살아남은 GM, 르노, 폴크스바겐, 도요타 등은 모두 2차대전 때 연합국(미국 · 프랑스)과 동맹국(독일 · 이탈리아 · 일본)이었던 나라들이다. 이들이 거듭 자동차 시장에서 할거하고 있다. 바로 이 ‘생존자의 반열’에 우리의 현대차가 들어 있다. 이제는 생존 단계를 넘어 세계 시장에서 자기 브랜드로 메이저 브랜드들과 겨루고 있다. 경쟁을 뚫고 살아남은 정몽구와 현대차는 2010년까지 세계 ‘빅 5’로 정착한다는 목표를 걸어 놓고 있다. <br/>이 책은 이러한 중요한 의미를 가진 한국대표기업 현대차그룹의 성공비결을 정몽구 회장의 리더십을 통해 살펴보고 있다. 특히 이 책은 이들의 변화와 혁신을 통해 한국의 다른 기업들이 참고할 만한 교훈들을 조목조목 짚어주는 시도도 담고 있다.