와이저

우리는 배심원단의 심의를 수십 번 지켜보면서 다음과 같은 시나리오를 발견했다. 비공식 여론조사는 배심원 테이블을 둘러싸고 이뤄지는데, 보통 두세 명의 배심원이 뒤로 갈수록 점점 더 확신에 차서 동일한 평결을 지지하면서 작은 폭포효과가 일어나기 시작한다. 심의에 앞서 개별 투표를 실시했기 때문에, 우리는 테이블을 둘러싼 각각의 배심원이 개인적으로 어떤 평결을 선호하는지를 알고 있었다. 이제 배심원 1, 2, 3이 사전의 개별 투표나 비공식 여론조사에서 2급 살인죄라는 의견을 제시했다고 해보자. 하지만 우리는 배심원 4가 사전 개별 투표에서 무죄를 주장했고, 배심원 중 가장 강한 확신을 드러냈음을 알고 있었다.
그렇다면 심의가 시작되고 앞선 세 배심원이 자신 있게 살인죄를 주장했을 때, 배심원 4는 어떻게 행동했을까? 자신의 차례가 오자 배심원 4는 잠시 망설이다가 이렇게 말했다. “2급 살인.” 이 시점에 아직 의견을 정하지 못한 배심원 7이 불쑥 끼어들어 “왜 2급 살인이라고 생각합니까?”라고 큰 소리로 물었다. 배심원 4의 얼굴에는 순간 당황한 기색이 스쳐갔지만 그는 이렇게 대답했다. “아, 이건 누가 봐도 명백한 2급 살인이오.” 이 시나리오는 정보의 폭포효과를 보여주는 단적인 사례로, 의심의 여지없이 전 세계의 배심원실, 의사회장, 정치회담장에서 매일같이 이런 일이 벌어지고 있다.
---「03 폭포효과: 첫 번째 의견이 가져온 비극」중에서

미국의 대기업 인텔은 1980년대에 정확히 이 같은 문제에 봉착했다. 자사가 개척한 메모리칩 시장에서 14년간 이익을 내다가 점차 시장을 빼앗기고 있었던 것이다. 결국 인텔은 그 시장 전체를 포기하는 극적인 조치를 취했다. 인텔의 최고경영자 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 이 결정을 다음과 같이 설명했다.
거의 한 해 동안을 아무 목적 없이 헤매고 난 1985년 중반의 한 때가 기억난다. 나는 사무실에서 인텔의 회장 겸 최고경영자인 고든 무어(Gordon Moore)와 이 난국에 대해 논의하고 있었다. 우리는 매우 비참한 기분이었다. 나는 창문 밖 먼 거리에 있는 실리콘밸리 놀이공원에서 돌아가는 페리스 대관람차를 바라봤다. 그리고 무어를 향해 돌아서서 물었다. “만일 우리가 쫓겨나고 이사회가 새로운 최고경영자를 앉힌다면, 그가 무슨 일을 할 것 같은가?” 무어는 주저하지 않고 대답했다. “우리 회사가 메모리칩 사업에서 손을 떼게 하겠지.” 나는 멍한 상태의 그를 빤히 바라보며 말했다. “그렇다면 우리가 새로 부임한 최고경영자와 사장이라고 생각하고 그 일을 하면 어떻겠는가?”
이것은 뜻깊은 이야기다. 그로브는 무어와 자신에게 새로운 CEO라는 가상적인 역할을 지정하고 “만일 그의 입장이라면 무슨 일을 하겠는가?”를 질문함으로써 기존의 통상적인 사고방식에서 극적으로 벗어날 수 있었다. 이 질문은 비판적 거리를 형성함으로써 그의 관점을 바꿔놓았다. 나아가 인텔이 눈부실 만큼 성공적인 신규 전략에 착수하게 했다. 이 일화는 목적 없이 방황하거나 그리 성공적으로 보이지 않는 길 위에 서 있는 집단이라면, “만약 새로운 관리자로 바뀐다면, 그들은 어떤 일을 할까?”라는 질문을 던져보는 것이 탁월한 선택임을 시사한다. 이 단순한 질문을 던지는 것만으로도 많은 개념적 함정을 돌파할 수 있다.

<b>와이저</b><br/><br/><B>하버드 대학 최고의 조직행동 연구서!<br/>메르스에 우왕좌왕하는 대한민국을 향한 명쾌한 처방전!</B><br/><br/>중동 지역에서 발생한 메르스 바이러스가 대한민국을 휩쓸었다. 정부와 의료진이 초기 진압에 실패하면서 메르스 감염자가 전국적으로 퍼졌다. 정부와 각 지자체는 뒤늦게 사태 수습을 위해 즉각 대응팀, 관리본부, 핫라인 등의 대책을 마련했지만 때를 놓쳤다는 비판을 면하기 어렵다. 이쯤 되면 국민들의 머릿속에는 다음과 같은 의문이 생긴다. 대한민국에서 내로라하는 인재들이 모인 정부에서 어떻게 바이러스 하나 잡지 못하고 우왕좌왕하고 있을까? 왜 국가 재난이 발생할 때마다 콘트롤타워 부재라는 이야기가 계속 반복되는 걸까? <br/><br/>《와이저》는 이처럼 국가, 기업, 작게는 팀 단위로 벌어지고 있는 집단의 실수를 최소화하고 ‘똑똑한 개인을 넘어서는 똑똑한 집단(wiser)’을 만들 해결책을 제시하는 최고의 조직행동 연구서다. 저자 선스타인은 《넛지》 출간 이후 백악관 정보규제국에서 일하면서, 국가의 운명을 좌우하는 대형 프로젝트와 정책이 성공하기 위해서는 무엇보다 제대로 작동하는 ‘집단사고’가 중요하다는 것을 깨달았다. <br/><br/><B>‘조직의 똑똑한 선택’을 이끄는 힘, 와이저<br/>논의를 거듭해도 나아지지 않는 ‘조직의 함정’을 파헤치다</B><br/><br/>예일 대학의 심리학자인 어빙 재니스는 자타가 인정하는 우수한 두뇌집단이 어떻게 잘못된 결정을 내리는지를 연구하면서 ‘집단사고’ 개념을 처음 제시했으며, 집단이 점점 획일화되는 경향이 있다고 지적했다. 선스타인 역시 어빙 재니스의 주장대로 공공 집단이든 민간 집단이든 ‘집단적 논의’에도 불구하고 실패하는 것이 아니라 ‘집단적 논의’ 때문에 실패하는 경우를 직접 목격했다. 가장 심각한 문제는 집단논의 후에도 끔찍한 결정에 도달할 때다. 정부 역시 다를 바가 없었다. “전부 모이면, 설사 개별적으로는 그렇지 않더라도 집단적으로는 소수의 최고 인재의 자질을 능가할 것이다”라며 집단지성을 옹호한 아리스토텔레스의 말도 통하지 않는 것이다. <br/><br/>선스타인과 헤이스티는 이러한 집단사고의 개념을 넘어 ‘집단 실패’의 문제를 더욱 정확히 이해하고 해결책까지 제시하고 있다. 그들은 조직이 문제를 해결하기는커녕 자꾸만 함정에 빠지는 이유를 ‘비현실적 낙관주의(해피토크)’ ‘후광효과’ ‘폭포효과’ ‘집단 극단화’ ‘숨은 프로필’ 등의 개념으로 진단하고 있다. 이 책은 집단의 리더와 구성원이 그들과 관점이 다르거나 반대 의견을 가진 사람들을 어떻게 침묵하게 만드는지, 왜 낙관적 성향의 사람들이 모여 논의를 벌이면 더욱더 낙관적 결론만 내리게 되는지, 왜 맨 처음 말을 꺼내거나 행동에 나선 사람에게 나머지 구성원들이 무작정 동조하는지 설명한다. 그리고 이런 일련의 과정이 반복되면서 집단사고는 집단실패의 길로 접어들 수밖에 없다고 말한다. <br/>그렇다면 아리스토텔레스의 집단지성은 영원히 성취될 수 없는 것일까? 이 책의 저자들은 단호히 “집단은 분명 현명해질 수 있다”라고 말한다. 이것이야말로 그들이 이 책을 쓴 목적이다. <br/><br/><B>“우리 모두를 합친 것보다 뛰어난 천재는 없다!”<br/>성공하는 조직을 만드는 ‘현명한 리더’를 위한 해결책</B><br/><br/>《와이저》는 각 조직의 리더에게 리더십과 결단력, 이해심과 약간의 창의성만 있다면 언제든 시행할 수 있는 해결책을 다방면으로 제시하고 있다. 아주 간단하게는 집단의 리더가 말을 아끼고 다른 구성원이 먼저 이야기하도록 부추기기만 해도 최고의 성과를 얻을 수 있다. 또한 구성원 각자에게 특별한 역할을 지정해주면 집단에 필요한 완벽한 정보를 얻을 가능성이 높아진다. 현명한 조직은 내부의 비현실적 긍정주의에 대항하며 새로운 대안을 제시하는 ‘레드팀(red team)’ 운영으로 기존 관행에서 취약점을 찾아낼 수 있다. 또한 마지막까지 ‘무엇이 잘못될 수 있을까?’를 고민하며 최악의 시나리오를 제시하는 ‘악마의 변호인(devil’s advocate)’을 설정함으로써 위험을 제거한다. 최고의 전문가 한 명을 고용하기보다 다수의 전문가 그룹으로부터 지침을 받는 게 더 정확하다는 분석, MBTI(Myers-Briggs Type Indicator) 성격 검사가 아무짝에도 쓸모없음을 증명하는 내용은 무릎을 탁 치게 만드는 의외성을 선사한다. <br/><br/>조직의 규모와 상관없이 중대한 의사결정에 관여하는 리더들에게 《와이저》는 집단이 빠질 수 있는 수많은 함정과 오류를 정확히 진단하도록 돕는다. 또한 조직 구성원들로 하여금 자신이 포함된 집단 내에서 제 목소리를 낼 수 있도록 해주고, 똑똑한 개인을 넘어서는 탁월한 ‘집단지성’을 학습함으로써 조직에서 없어서는 안 될 핵심 인재로 거듭나게 해줄 것이다.<br/><br/><B>추천의 글</B><br/><br/>이 보석 같은 책은 실질적인 경험에서 도출해낸 재미있는 일화, 합리적인 조언, 예리한 통찰들로 가득하다. 명쾌하고도 우아한 이 책은 공사를 불문한 모든 영역에서 리더와 관리자들에게 귀중한 지침을 제공한다. 나는 이 책의 지침을 따랐더라면 훨씬 더 좋은 결과를 얻었을 역사적인 의사결정을 수십 가지도 더 떠올릴 수 있다.<br/>-도리스 컨스 굿윈(퓰리처상 수상 대통령사학자, 《권력의 조건》 저자)<br/><br/>학술 연구, 현실적인 사례, 그리고 선스타인의 백악관 재직 경험을 토대로, 저자들은 집단이 가장 빠지기 쉬운 실수들을 규명하고, 비싼 대가를 치르는 실수들을 피하는 합리적인 방법들을 제시한다. CEO와 관리자들 모두 이 책 제목 그대로 ‘더 현명해지는’ 비법들을 잔뜩 발견하게 될 것이다.<br/>-존 엥글러(미국 200개 대기업 CEO 모임 비즈니스라운드테이블(Business Roundtable) 회장)<br/><br/>개인이 왜, 어떻게 잘못된 의사결정에 이르는지를 다룬 책들은 많다. 그러나 가장 중요한 의사결정은 대부분 집단 단위로 이뤄지고, 이 경우 개인의 문제가 한층 더 확대된다. 마침내 선스타인과 헤이스티가 나서서 집단과 팀들이 함정을 피해 효과적인 의사결정을 하는 데 결정적인 통찰과 교훈을 내놓았다. 모든 리더들은 이 교훈을 반드시 가슴에 새겨야 할 것이다.<br/>-오스탄 굴스비(시카고대학 경영대학원 교수, 미국 백악관 경제자문위원회 위원장)<br/><br/>캐스 선스타인과 리드 헤이스티에 따르면, 더 많은 사람이 머리를 맞댄다고 언제나 더 좋은 결과를 얻는 것은 아니다. 《와이저》에서 두 사람은 집단 의사결정에 따르는 예기치 못한 위험들을 솜씨 좋게 정리한 후에 똑똑하고 단순하며 놀라운 해결책들을 제시한다. 대단히 매력적이면서도 직관을 훌쩍 뛰어넘는 이 책은 임원과 관리자, 사실상 눈앞의 일을 성공시키고자 갈망하는 모든 사람의 필독서다.<br/>-클레어 시프먼(ABC 뉴스 수석 특파원)<br/>