지금까지만 보면 한국인들은 실망하려고 대통령을 뽑는 것 같다. 이번엔 괜찮겠지 하고 뽑아놓으면 또 실망하게 되고, 이번만은 잘할 거야 하고 세워놓으면 또 국민의 마음을 갈가리 찢어놓는다. 제비뽑기를 해서 대통령을 선출해도 지금보다는 나을 것이라는 자조 섞인 한탄이 나오는 것도 무리가 아니다. --- p.16

일각에서는 헌법을 바꾸어 대통령 연임을 허용하고 대통령과 총리가 권력을 나누면 ‘망명-피살-하야-투옥-자살-탄핵으로 점철된 ‘엠시시(emsisi : exile-murdered-stepdownimprisoned-suicide-impeached)’의 역사(疫史)를 중단할 수 있다고 주장하지만, 이는 마치 치통에 소화제를 주는 것과 같다. 깊이 있는 분석도 없고 제대로 따져보지도 않은 채 엉뚱한 결론을 내리고 신념화해버리는 대표적인 한국병이다. --- p.17~18

실용적 리더의 특징은 사회와 국민의 생활에 유용한 이슈와 아이디어를 개념화하는 행위, 새로운 아이디어를 가지고 관련 전문가들과 토론하고 논의하는 행위, 그리고 효과적으로 실행하여 성과를 내는 행위 등을 포함한다. 실용적 리더십은 이념적 리더십이나 비전을 중시하는 카리스마 리더십보다 사회와 국민들에게 미치는 영향이 훨씬 더 크고 긍정적이다. --- p.60

리더십 학자들이 대부분 동의하는 전제가 있다. 외향적인 성격의 리더가 내성적인 경우보다 효과적인 리더십을 발휘하기에 더 유리하다는 것이다. 실제로 리더들의 약 80%는 외향적 성격이라고 한다. 회피성이 큰 리더는 어쩔 수 없을 경우에만 사람에게 접근하고 상황의 압박이 없으면 사람을 피한다. 대통령의 불통 문제도 여기에서 출발한다. --- p.75

대통령도 사람이다. 그렇지만 자신의 편리대로 고무줄 같은 윤리 기준을 국정에 적용해서는 안 된다. 엄격한 윤리 기준을 따르되 잘못이 있을 때 확실히 바로잡으려는 용기가 대통령에게 꼭 필요한 덕목이다. 이와 같은 윤리적 용기를 갖춘 대통령을 바라보는 국민은 실망하거나 분노하지 않는다. 실수를 했어도 다시 바른 길로 돌아오리라는 것을 믿기 때문이다. --- p.81

백 교수는 한국적 리더십의 특징으로 ‘상향 적응’을 꼽는다. 상사의 의중을 살펴 무조건적으로 동의하고 공감해주는 팔로워십을 일컫는다. 이런 상태에서는 경영이 잘못되어가는 징후가 곳곳에서 감지되어도 CEO에게 직언할 직원을 찾기 어렵다. --- p.111

토니 셰가 0.03%의 스타트업 성공 확률을 뚫고 세 번이나 연속해서 성공하게 된 이유는 어디에 있을까? 여러 이유가 있겠지만, 분명한 점은 환경보다 사람이라는 것이다. 그는 자신의 성공 이유를 다음과 같이 말한다.
“나는 직원이 창의적이고 자신의 색깔을 지키도록 도와줍니다. 새로운 아이디어를 내고 그걸 실행하도록 격려해주는 것이 중요해요.” --- p.117

잘나가는 글로벌 기업들 중에서 변화를 알고도 혁신하지 못한 기업이 많다. 이렇게 알면서도 혁신하지 못하는 현상을 일컫는 용어까지 나왔다. ‘활동성 무력감(active inertia)’이라는 용어다. 위기 극복을 위해 발버둥치지만 실행력이 약해 혁신에 진전이 없는 상태를 말한다. --- p.121

비전과 미션, 핵심 가치에 헌신적인 경영자는 누구인가? 역설적이지만 이익이나 매출에 앞서 조직문화를 중시하는 경영자다. 구글은 직원을 채용할 때 많은 인터뷰를 거쳐야 하는 것으로 유명하다. 내부 직원들도 인터뷰에 참여한다. 직무 역량뿐 아니라 조직문화와의 적합도를 검증하기 위해서다. 구글의 조직문화에 적응할 수 있는 인재인지가 채용 여부를 결정하는 중요한 기준이다. --- p.146

세종의 인재들은 약점이 아닌 강점으로 역사에 빛나는 이름을 남겼다. 바로 거기에 세종대왕의 위대한 리더십이 있는 것이다. 세종은 그들을 마음껏 강점을 발휘할 수 있는 분야에 배치하고 전폭적으로 지원해주었으며, 온갖 비방과 모략에서 지켜주었다. 아랫사람의 재능을 깊이 신뢰하여 저마다의 능력을 100% 발휘할 수 있는 환경을 조성해준 것이다. 이와 같은 세종의 인재 관리는 강점을 인정해주고 키워주는 ‘강점 중심의 리더십’으로 정의할 수 있다. --- p.158

우리가 구분해서 알아두어야 할 개념이 있다. 영감적 동기부여다. 이는 구성원 스스로 발휘하게 하는 것으로, 미래에 대해 낙관적이고 이상적으로 이야기하며 원하는 미래를 성취하고 싶다는 동기를 갖게 하는 것이다. 카리스마를 이루는 핵심 개념이라고 할 수 있다. 이것을 중심으로 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 따뜻한 카리스마는 그렇게 만들어진다. 영감적 동기부여가 아닌 강력한 영향력만으로 발휘되는 리더십은 경계되어 마땅하다. 우리 모두를 불행하게 만들기 때문이다. --- p.176

많은 경영자가 점진적 변화를 추구한다. 그러나 거대한 변화가 갑자기 몰려오면 점진적 변화는 점진적 죽음(slow death)으로 직결되는 경우가 많다. 저성장 상시 위기의 시대에 기업들이 투자를 아끼며 최소한의 변화를 꾀하는, 이른바 숨고르기 경영을 하고 있는데, 언제 쓰나미와 같은 변화를 몰고 올지 모르는 4차 산업혁명의 시대가 근원적 변화를 요구하고 있음을 알아야 한다. --- p.199

휘트모어는 또한 코칭의 핵심을 ‘의식(awareness)과 책임(responsibility)’이라는 2가지 키워드로 정리했다. 즉, 깊게 생각하여 통찰과 의식을 갖게 하고, 스스로 해법을 찾아내어 그에 대한 책임감을 갖게 하는 것이 코칭에서 가장 중요한 부분이라는 말이다. --- p.215

다면진단을 받은 리더들이 공통적으로 보이는 반응의 첫 번째는 거부다. 잘못된 결과라는 것이다. 다음은 색출이다. 누가 그런 응답을 했는지에 골몰한다. 거기서 그치지 않고 성숙하게 나아가면 수용 단계에 이른다. 뭔가 그렇게 비춰졌다면 자신에게도 문제가 있었을지도 모른다고 생각하는 것이다. 그러고 나면 마지막으로 개선에 대한 의지로 나아간다. --- p.221

나이가 들고 지위가 올라가면 공감 능력이 떨어지기 쉽다. 왜 그럴까? 아무도 피드백을 해주지 않는 게 큰 이유 중 하나다. 꼰대같이 굴어도, 심술 맞게 고집을 부려도 아랫사람들은 그저 “네, 알겠습니다” 하고 물러나니 자신이 얼마나 이상한지 알 수가 없다. --- p.224~225

조언 추가형 리더들은 5%의 아이디어를 추가하면서 사람들의 의욕을 50% 빼앗아버리는 결과를 초래하곤 한다. 왜 그럴까? 마음속 깊이 자신과 부하 혹은 동료와 계속 비교하기 때문인 경우가 많다. 무의식적인 그런 동기 때문에 속으로는 어느 정도 동의하면서도 꼭 의견을 덧붙인다. “그건 컬러를 좀 다르게 해보면 나을 것 같은 데?”라는 식으로 말이다. 상사가 이런 반응을 보이면 다른 컬러로 만들어서 보고해야 한다. --- p.228

피드백이 이미 일어난 일에 대한 평가라면, 피드포워드는 앞으로 변화할 내용에 대해 주위 사람들의 의견을 얻는 과정이다. 방법은 간단하다. 자신이 개선하고 싶은 분야를 하나 정해서 주위 사람들에게 내가 어떻게 그 분야에서 더 나아질 수 있는가를 묻는다. 그들의 의견을 받고 그에 대해 감사를 표시하면 된다. 단순한 것 같지만, 이는 우리를 지속적으로 향상시킬 수 있는 강력한 방법론이다.

<B>대통령 실패율 100%, CEO 실패율 75%<br/></B><br/>대한민국의 리더십은 비극이다. 역대 대통령 11명이 예외 없이 불행한 말로를 맞았다. 이승만은 하와이로 망명하고, 윤보선은 쿠데타로 물러나고, 박정희는 피살되었다. 최규하는 타의로 하야했고, 전두환과 노태우는 투옥되었다. 김영삼과 김대중은 부정부패로 자식들이 옥고를 치렀고, 노무현은 스스로 목숨을 끊었다. 이명박 역시 형이 부패 문제로 투옥되었고, 박근혜는 탄핵 후 구속되었다. 대통령 성공률 0%, 실패율 100%인 셈이다.<br/>CEO는 어떤가. 30대 그룹의 계열사 CEO들의 평균 재임기간은 2.5년에 불과하다. 1년 미만인 경우도 18%나 된다. 코스닥 상장사 40곳의 CEO들 가운데 흑자 전환에 성공한 경우는 12.5%에 불과하다. 해외의 경우에도 CEO의 성공률은 매우 낮은 편이다. 미국 포춘 500대 기업에서 실패한 CEO의 비율이 무려 75%에 이르고, 3년 이내에 퇴출된 CEO도 30%에 달한다.<br/>대부분의 리더가 실패한다. 이유는 자명하다. 실패하는 리더를 뽑았기 때문이다. 잘못된 리더 선택의 결과다. 그렇다면 왜 우리는 매번 뽑아놓고 후회할까? 어떻게 하면 이 악순환에서 벗어날 수 있을까? 리더의 성공률을 높일 수 있는 방안은 무엇일까? 우리에게 필요한 최적의 리더를 알아보고, 검증하고, 선택하려면 무엇을 어떻게 해야 할까?<br/><B><br/>국내 최고의 리더십 전문가들이 제시하는 <br/>‘성공하는 리더 뽑는 법’, ‘성공하는 리더 만드는 법’<br/></B><br/>[누구를 리더로 세울 것인가]는 국내 최고의 리더십 전문가 4인의 합작품이다. 리더십에 관한 국내외 이론과 현실을 종합하고 저자들의 경험을 접목하여 대통령과 CEO를 비롯한 리더들의 실패 원인을 분석하고, 성공률을 높일 수 있는 과학적 리더 선택 방안을 제시한다. 리더를 잘 뽑아야 한다고 입버릇처럼 말하면서 잘못된 선택을 되풀이하는 이유를 명료하게 설명하고, 후회 없는 리더 선택의 원칙과 기준, 국가와 기업에 필요한 리더의 역량을 진단하는 방법을 구체적으로 알려준다. 성공하는 리더를 만들기 위한 계획과 실행 프로세스에 대해서도 상세히 다룬다.<br/>한국의 유권자들이 실패하는 대통령을 뽑는 이유는 지연·학연·혈연이나 이념 또는 이미지 등에 의지하여 비과학적으로 투표하기 때문이다. 후보들이 내세우는 감성적 슬로건이나 화려한 공약에 넘어가는 탓도 크다. 또한 각 정당이 후보들의 등단을 통제함으로써 유권자들의 선택지를 제한하거나, 사회적으로 정치 리더를 육성하는 기반이 취약한 것도 큰 문제다. CEO의 실패율이 높은 이유는 선발 과정에서 기업들이 흔히 범하는 실수 때문이다. 평소 가깝고 잘 아는 인물들 중에서 CEO 후보를 고르거나, 과거의 성과만 보고 경영을 맡기는 경우가 많다. 글로벌화 추세에 따라 충분한 고려 없이 외국인 CEO를 영입한 기업들도 쓴맛을 보기는 마찬가지다.<br/>대통령과 CEO의 실패율을 낮추고 성공률을 높이려면 기존의 선택 기준과 방식을 교체해야 한다. 편견이나 이미지에 좌우되지 말고 객관적이고도 다면적으로 평가하여 선택해야 한다. 이를 위해 질문부터 바꿀 필요가 있다. ‘대통령이 누가 될 것 같은가?’가 아니라 ‘누가 되는 것이 국가와 국민을 위해 제일 바람직한가?’를 물어야 한다. ‘CEO 후보의 경력이나 지명도는 어떠한가?’가 아니라 ‘후보가 우리 기업의 비전과 가치, 조직문화에 적합한 사람인가?’를 살펴야 한다. 그렇지 않으면 또다시 리더가 ‘탄핵’당할 수 있다. <br/><B><br/>어떻게 진짜 리더를 찾을 것인가!<br/></B><br/>목표에 집중하는 대통령은 성취 욕구가 높고, 여야를 가리지 않고 소통하며 설득하는 대통령은 포용 욕구가 높고, 친근감을 가지고 배려하는 대통령은 친화 욕구가 높은 유형이다. 이 가운데 성공하는 대통령은 누구일까? 대통령 리더십을 연구하는 학자들은 포용 욕구가 높은 대통령이 대부분 성공했다고 말한다. 반면에 성취 욕구가 높은 대통령들은 많은 경우 실패했고, 친화 욕구가 높은 대통령들은 스캔들에 휘말리는 경우가 많았다. 성취 욕구가 높았던 닉슨, 포용 욕구가 높았던 레이건, 그리고 친화 욕구가 높았던 클린턴을 예로 들 수 있다.<br/>리더십에 정통한 전문가들이 꼽은 ‘대통령의 4대 역량’이 있다. 민주적 가치, 실용지능, 포용 욕구, 생산적 에너지 등이다. 대통령으로서 국가를 수호하고 발전시키며, 사회적 통합을 이루어 국민들에게 행복을 가져다주는 데 꼭 필요한 역량들이다. 기업의 CEO에게 가장 중요한 역량은 조금 다르다. 공감할 수 있는 비전을 제시하고, 직원들의 팀워크를 촉진하는 역량이 경영 성과에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 체계적인 관리 시스템 구축과 신속한 의사결정도 빼놓을 수 없다. 기업을 크게 성장시킨 CEO들도 대부분 공감과 설득의 중요성을 강조한다. 스타벅스의 하워드 슐츠는 경영자의 필수 덕목으로 ‘겸손과 경청’을 말하고, 페이스북의 마크 저커버그는 타운홀 미팅을 개최하여 직원들과 자유롭게 대화를 나눈다. <br/>이 책은 이러한 필수 역량을 기준으로 리더 후보를 ‘스마트’하게 진단하고 선택할 수 있는 올바른 방향과 효과적인 지침을 알려준다. 진짜 리더를 찾을 수 있는 눈을 갖게 해준다.<br/><B><br/>완벽한 리더십의 비결은…<br/></B><br/>위대한 리더십으로 평가받는 세종의 시대에는 인사를 담당한 이조낭관의 선별, 이조 내부의 토론, 이조 밖의 여론 확인의 3단계에 걸쳐 인재를 검증하고 등용 여부를 결정했다. 모든 절차의 핵심 원칙은 선공후사(先公後私)였다. 이것이 세종의 치세를 가능케 했다. 고위 관료에 대한 미국의 인사 검증은 까다롭기로 유명하다. 백악관의 철저한 사전검증에 이어 상원의 엄정한 인준 과정을 거친다. 문제의 소지가 있는 후보는 백악관에서 인선 자체를 하지 않는다. 후보 개인의 신상이나 가족에 관한 질문들이 주를 이루는 한국의 인사청문회와 달리, 미국의 인사청문회에서는 정책과 운영 방안 등에 관한 질문들이 중심을 이루는 이유가 여기에 있다. <br/>기업의 CEO 선발은 야구에서 배울 점이 많다. 다양한 사업을 맡겨보면 CEO 후보가 몇 할대 타자에 해당하는지 알 수 있다. 내부든 외부든 잠재력 있는 후보를 채용하여 내부 육성과 테스트를 진행해야 한다. 조직 내부에 리더십 파이프라인을 준비하고 건강한 경쟁이 이루어지도록 해야 한다. 그들이 경쟁을 통해 발탁되는 구조가 회사를 지속적으로 성장시키는 기반이 된다. GE의 사례는 시사하는 바가 크다. 잭 웰치는 퇴임하기 7년 전부터 자신의 후계자를 선정하기 위한 작업에 착수했다. 23명의 후보들이 경쟁에 들어갔고, 다방면에서 경영 능력을 평가받았다. 이렇게 해서 최종적으로 선발된 인물이 제프리 이멜트다. <br/>탁월한 리더십을 갖춘 리더를 선택하는 일은 결코 쉽지 않다. 하지만 반드시 이루어내야 한다. 기업과 국가의 운명이 달려 있는 일이기 때문이다. 리더를 만드는 일에도 심혈을 기울여야 한다. 꾸준한 리더십 훈련과 코칭으로 리더를 육성하고 성장시켜야 한다. 그래야 성공하는 대통령, 존경받는 CEO를 볼 수 있다. 이 책이 그 길로 안내해줄 것이다. 우리에게 필요한 최적의 리더를 만날 수 있을 것이다.<br/><B><br/>탁월한 리더를 만드는 법<br/></B>피터 드러커는 ‘조직은 개인의 유한성을 극복하기 위해 만든 것’이라고 했다. 개인이 아무리 뛰어나도 그는 유한할 뿐이다. 따라서 리더는 조직의 지속가능성을 위해 자신의 후계자를 늘 준비하고 육성해야 한다.<br/>첫째, 후계자의 포지션을 정하고 필요 역량을 정리한다. 둘째, 해당 포지션의 잠재 후계자 2~3인을 선정한다. 셋째, 각 잠재 후계자가 해당 포지션을 승계받기까지 어느 정도의 기간이 필요한지를 정한다. 넷째, 포지션이 요구하는 역량과 후계자의 현재 역량 간의 갭을 확인한다. 다섯째, 세부적 역량 개발 계획을 세워 실행한다.<br/><br/>