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품목정보
| 발행일 | 2023년 11월 30일 |
|---|---|
| 판형 | 반양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 320쪽 | 608g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788946081383 |
| ISBN10 | 8946081384 |
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저자 소개 (12명)
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공익성과 효율성을 동시에 추구해 나아갈 수 있는 시장 환경을 조성하기 위해서는 정책 당국의 역할이 그 어느 때보다 중요해졌다고 볼 수 있다. 우리나라는 전 세계 어느 국가들보다 미디어 시장에 대한 규제가 강하다. 군사정권 시절부터 답습해 온 공익에 기반한 규제 논리가 여전히 시장을 지배하고 있다. 공익이라는 모호한 논리는 미디어 시장을 정책 당국의 입맛에 맞게 요리할 수 있는 더없이 좋은 논거가 되어왔다. 그러나 정책 당국이 미디어에 대한 전문성이 없는 다양한 이해 집단들의 주장에 이리 저리 휘둘리게 된다면 기업이 아무리 혁신하고 노력한다 해도 미디어 시장의 발전은 지체될 수밖에 없을 것이다.
--- p.34, 「01 미디어 산업과 미디어 경영의 이해」 중에서
한편 넷플릭스나 디즈니플러스와 같은 글로벌 동영상 OTT 사업자의 성장과 글로벌 동영상 OTT 사업자에 의한 K-콘텐츠 유통은 긍정적 효과와 부정적 효과를 가져올 가능성도 있다. 글로벌 동영상 OTT 사업자의 콘텐츠 유통을 통해 한류가 확산되고 해외시장 매출이 확대될 가능성을 기대할 수 있는 반면 글로벌 동영상 OTT 사업자를 통한 콘텐츠 유통 의존도가 커질 경우 장기적으로 국내 콘텐츠 사업자의 협상력 약화라는 부정적 효과를 가져올 수 있을 것이다. 이와 같은 상황에서는 한편으로는 글로벌 OTT를 통한 해외 콘텐츠 유통을 하나의 플랫폼이 아닌 여러 플랫폼으로 다변화하는 동시에 국내 OTT 플랫폼들이 해외에 공격적으로 진출해 K-콘텐츠 공급의 일부를 담당할 필요성도 제기되고 있다.
--- p.63, 「02 미디어 시장의 융합과 경쟁」 중에서
수직적 통합 구조를 유지해 오던 국내 지상파방송사들이 1991년 외주 제작 의무 사항 준수를 위해 프로덕션을 자회사로 분리시킨 사례나, 1997년 외환위기로 인한 경영상 필요로 제작 및 관련 기능(미술 및 시설 등)을 외부화해 규모를 축소한 사례들을 들 수 있다. 한편, 최근에는 지상파방송사들이 제작 부문의 경쟁력 강화를 위해 전문 제작사 신설에 적극 나서고 있다. SBS는 지상파방송사중 가장 먼저 ‘더스토리웍스’라는 드라마 전문 제작사를 설립했다. 초기에는 자사 제작물 외에 다른 방송사 제작물 수주도 계획했으나, 실질적으로는 자사 드라마 제작에 그치고 있다. MBC는 2011년 기존의 MBC 프로덕션과 MBC 미디어텍을 합병해 ‘MBC C&I’를 설립했고, KBS는 2016년에 설립된 ‘몬스터유니온’을 통해 드라마를 전문적으로 제작하기 시작했다.
--- pp.128-129, 「05 미디어 기업 전략」 중에서
오늘날 미디어 기업은 창의성과 효율성의 양자 사이에서 최적화된 조직 운영이 가능한 조직 설계를 위해 고심 중이며, 이를 위해 일상의 활동을 잘 해내는 데 최적화되어 있는 공식적 조직 구조 외에 유연하게 환경 변화에 대응하기 위한 이원화된 조직 구조를 가지는 경우가 많아지고 있다. 예컨대 콘텐츠 제작을 통해 인기 있는 지적재산권IP: intellectual property을 만들고 이러한 IP를 활용하는 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있는 디즈니의 사례를 보자. 기본적으로 디즈니는 전략을 수립하고 사업부별로 자원을 배분하고 전사 차원의 커뮤니케이션 기능은 본부에 두고, 실행은 각 사업부에서 책임 경영하도록 하는 사업부 제도를 채택하고 있다. 예컨대 테마파크와 리조트 분야처럼 콘텐츠를 활용하는 사업 분야에 효율성을 최대치로 부여하는 방식이다. 다만 디즈니는 콘텐츠 제작의 창의성 확보를 위해 픽사, 마블, 루카스필름 등의 경우에는 디즈니 본사와 달리 프로젝트 중심의 네트워크 조직 운영을 가미하고 있다(김영규, 2015). 서로 다른 성격의 비즈니스를 서로 다른 방식으로 운영함으로써 기업 전체 측면에서 더 큰 가치를 창출하도록 하고 있는 셈이다.
--- pp.179-180, 「07 미디어 기업의 조직 및 인적자원 관리」 중에서
새로운 기술에 대한 대응은 미디어 기업의 경쟁력을 결정하는 주요 요인이었다. 세계적인 애니메이션 기업인 월트 디즈니사는 신기술을 적극적으로 도입했다. 1928년 최조 동작 일치 녹음 기술 도입, 1932년 최초 3색 컬러 도입 등 기술 혁신의 역사는 픽사PIXAR사와의 협업으로 최초 3차원 애니메이션 영화 도입으로 현재까지 이어지고 있다. 그러나 신기술에 대한 경쟁력을 확보하지 못한 기업은 신문사의 예에서 볼 수 있듯이 매출 감소와 먹이사슬의 밑으로 조금씩 내려가게 된다. 이러한 기업들은 사라지기도 하지만 새로운 변화에 적응해 공생하기도 한다. 예를 들면, 할리우드는 TV 등장에 적대적이었지만 영화 산업은 TV와 함께 결과적으로 공생을 하면서 성장했다(루시 퀑, 2013).
--- p.250, 「10 미디어 기업의 기술 경영」 중에서
기술 발전과 함께 이용자의 미디어 선호와 이용 행태가 급속히 변함에 따라 최근 뉴미디어를 중심으로 기존에 존재하지 않았던 형태의 혁신적인 서비스가 등장하고 있는데, 라이브 커머스Live Commerce가 대표적인 예라고 할 수 있다. 앞서 DX를 기반으로 커뮤니티(소셜), 콘텐츠(미디어), 커머스 사업자 구분을 한 바 있는데, 이와 같은 새로운 형태의 서비스로 인해 사업자 간 경계가 무의미해지고 전통적인 커머스 사업자들과의 갈등도 증가하는 형태로 신경쟁 구도가 생성되고 있다.
--- p.34, 「01 미디어 산업과 미디어 경영의 이해」 중에서
한편 넷플릭스나 디즈니플러스와 같은 글로벌 동영상 OTT 사업자의 성장과 글로벌 동영상 OTT 사업자에 의한 K-콘텐츠 유통은 긍정적 효과와 부정적 효과를 가져올 가능성도 있다. 글로벌 동영상 OTT 사업자의 콘텐츠 유통을 통해 한류가 확산되고 해외시장 매출이 확대될 가능성을 기대할 수 있는 반면 글로벌 동영상 OTT 사업자를 통한 콘텐츠 유통 의존도가 커질 경우 장기적으로 국내 콘텐츠 사업자의 협상력 약화라는 부정적 효과를 가져올 수 있을 것이다. 이와 같은 상황에서는 한편으로는 글로벌 OTT를 통한 해외 콘텐츠 유통을 하나의 플랫폼이 아닌 여러 플랫폼으로 다변화하는 동시에 국내 OTT 플랫폼들이 해외에 공격적으로 진출해 K-콘텐츠 공급의 일부를 담당할 필요성도 제기되고 있다.
--- p.63, 「02 미디어 시장의 융합과 경쟁」 중에서
수직적 통합 구조를 유지해 오던 국내 지상파방송사들이 1991년 외주 제작 의무 사항 준수를 위해 프로덕션을 자회사로 분리시킨 사례나, 1997년 외환위기로 인한 경영상 필요로 제작 및 관련 기능(미술 및 시설 등)을 외부화해 규모를 축소한 사례들을 들 수 있다. 한편, 최근에는 지상파방송사들이 제작 부문의 경쟁력 강화를 위해 전문 제작사 신설에 적극 나서고 있다. SBS는 지상파방송사중 가장 먼저 ‘더스토리웍스’라는 드라마 전문 제작사를 설립했다. 초기에는 자사 제작물 외에 다른 방송사 제작물 수주도 계획했으나, 실질적으로는 자사 드라마 제작에 그치고 있다. MBC는 2011년 기존의 MBC 프로덕션과 MBC 미디어텍을 합병해 ‘MBC C&I’를 설립했고, KBS는 2016년에 설립된 ‘몬스터유니온’을 통해 드라마를 전문적으로 제작하기 시작했다.
--- pp.128-129, 「05 미디어 기업 전략」 중에서
오늘날 미디어 기업은 창의성과 효율성의 양자 사이에서 최적화된 조직 운영이 가능한 조직 설계를 위해 고심 중이며, 이를 위해 일상의 활동을 잘 해내는 데 최적화되어 있는 공식적 조직 구조 외에 유연하게 환경 변화에 대응하기 위한 이원화된 조직 구조를 가지는 경우가 많아지고 있다. 예컨대 콘텐츠 제작을 통해 인기 있는 지적재산권IP: intellectual property을 만들고 이러한 IP를 활용하는 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있는 디즈니의 사례를 보자. 기본적으로 디즈니는 전략을 수립하고 사업부별로 자원을 배분하고 전사 차원의 커뮤니케이션 기능은 본부에 두고, 실행은 각 사업부에서 책임 경영하도록 하는 사업부 제도를 채택하고 있다. 예컨대 테마파크와 리조트 분야처럼 콘텐츠를 활용하는 사업 분야에 효율성을 최대치로 부여하는 방식이다. 다만 디즈니는 콘텐츠 제작의 창의성 확보를 위해 픽사, 마블, 루카스필름 등의 경우에는 디즈니 본사와 달리 프로젝트 중심의 네트워크 조직 운영을 가미하고 있다(김영규, 2015). 서로 다른 성격의 비즈니스를 서로 다른 방식으로 운영함으로써 기업 전체 측면에서 더 큰 가치를 창출하도록 하고 있는 셈이다.
--- pp.179-180, 「07 미디어 기업의 조직 및 인적자원 관리」 중에서
새로운 기술에 대한 대응은 미디어 기업의 경쟁력을 결정하는 주요 요인이었다. 세계적인 애니메이션 기업인 월트 디즈니사는 신기술을 적극적으로 도입했다. 1928년 최조 동작 일치 녹음 기술 도입, 1932년 최초 3색 컬러 도입 등 기술 혁신의 역사는 픽사PIXAR사와의 협업으로 최초 3차원 애니메이션 영화 도입으로 현재까지 이어지고 있다. 그러나 신기술에 대한 경쟁력을 확보하지 못한 기업은 신문사의 예에서 볼 수 있듯이 매출 감소와 먹이사슬의 밑으로 조금씩 내려가게 된다. 이러한 기업들은 사라지기도 하지만 새로운 변화에 적응해 공생하기도 한다. 예를 들면, 할리우드는 TV 등장에 적대적이었지만 영화 산업은 TV와 함께 결과적으로 공생을 하면서 성장했다(루시 퀑, 2013).
--- p.250, 「10 미디어 기업의 기술 경영」 중에서
기술 발전과 함께 이용자의 미디어 선호와 이용 행태가 급속히 변함에 따라 최근 뉴미디어를 중심으로 기존에 존재하지 않았던 형태의 혁신적인 서비스가 등장하고 있는데, 라이브 커머스Live Commerce가 대표적인 예라고 할 수 있다. 앞서 DX를 기반으로 커뮤니티(소셜), 콘텐츠(미디어), 커머스 사업자 구분을 한 바 있는데, 이와 같은 새로운 형태의 서비스로 인해 사업자 간 경계가 무의미해지고 전통적인 커머스 사업자들과의 갈등도 증가하는 형태로 신경쟁 구도가 생성되고 있다.
--- p.279, 「11 디지털 전환과 미디어-커머스 연계」 중에서
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