무조건 안 된다는 생각으로 자신을 둘러싸지 마라. 동시에 회의적인 생각이나 반대 의견을 내는 동료를 차단하지도 마라. ‘해낼 수 있다’는 생각이 맹목적으로 할 수 있다는 식으로 변질되어서는 안 된다. 그런 생각은 당신을 담벼락으로 뛰어들게 만들 수도 있다. 나는 낙천주의자가 되려고 노력하지만 바보는 되지 않으려 애쓴다. ---「13가지 원칙」 중

“만일 내가 여러분을 비행기 한 대에 태웠는데 비행기가 추락해서 생존자가 없다고 합시다.” 육군 참모총장 버니 로저스가 새로 장성으로 진급한 나와 동료들 59명을 앞에 두고 한 축사에서 이렇게 말했다. “명단에 있는 다음번 59명 역시 여러분과 똑같이 훌륭할 겁니다. 아무 문제없습니다.” (…) 가장 뛰어나고 가장 소중하며 가장 성공적인 조직원들도 강점을 잃고 비생산적이 될 수도 있다. 리더는 더 이상 업무에 적합하지 않은 사람은 그게 누구든 대체할 준비가 되어 있어야 한다. 약한 부하를 남겨둔 채 조직을 재정비하지 말라. 재교육을 시키거나 다른 곳으로 배치하거나 자르라. 이는 그 사람을 위한 장기적인 호의를 베푸는 것이다. 그리고 팀에는 즉시 호의를 베푸는 것이다. ---「없어서는 안 될 사람」 중

기자 샘 도널드슨이 마이크를 잡고 그답게 공격적인 말투로 물었다. “우리가 왜 당신을 믿어야 하죠? 당신은 군 장교입니다. 최근에 국가안전보장회의의 이란-콘트라 사건이 있었고 그 책임도 군 장교에게 있었습니다. 왜 우리가 당신을 믿어야 합니까?” 내 생각에 남은 시간인 30초 동안 나는 훌륭히 해냈고 스스로도 신뢰할 수 있는 이유를 들려주었다. 프로그램이 끝나고 나는 샘에게 내가 논쟁에서 이긴 것 같다고 말했다. 내가 이겼어!
샘은 순진한 나를 보며 웃었다. “장군, 언론에 등장했을 때 위험에 처하는 건 당신뿐입니다. 나는 절대로 질 수가 없어요.” 나는 그 말을 절대 잊지 못한다.
그리고 그가 덧붙였다. “앞서 나간다고 생각할 때 절대로 우릴 보고 뽐내며 웃지 마세요.”
그리고 절대로 당신이 땀 흘리는 모습을 보게 해서는 안 된다. ---「다섯 청중」 중

사람이 존재하는 장소 자체만으로 성공과 실패를 가를 수 있다. 700명의 병사들을 이끌고 산을 올라 돌격하는 대대장은 용감하고 영감을 주는 존재일지는 모르지만, 그는 그 순간에 그저 살려고 애쓰는 보병 한 사람에 불과할 수밖에 없다. 그는 전체 전장을 볼 수 없다. 그는 병력을 움직일 수 있는 위치에 있지 않다. 그는 모든 부하들과 의사소통을 하거나 추가 지원을 준비하거나 지속적으로 상급 부대 본부에 보고를 할 수도 없다. 소총을 쏘며 더는 부대를 지휘하지 않는 대대장을 두고 우리는 ‘결정적 교전중’이라 부른다(지휘관은 승패가 갈리는 상황이나 움직임이 자유롭지 못할 때에야 결정적 교전을 벌인다). ---「전장에서 어디에 있을 것인가?」 중

내가 가르쳤던 과목 중 가장 힘든 건 부대준비태세 보고서 작성법이었다. 이보다 더 지루한 과목이 없었다. (…) 수업 30분째가 되면 완전히 곯아떨어진 학생들은 일어서서 강의실 옆쪽 벽에 기대고 서게 했다. 40분이 되면 거의 모든 학생이 일어서 있었다. 한 가지 술책이 남았다. 질문을 하고 누가 대답하겠느냐고 물었다. 학생들이 내 시선을 피해 머리를 숙이기도 전에 나는 교탁 아래서 정말 살아 있는 것처럼 만든 고무 생닭을 꺼냈다. 닭의 목을 잡고 머리 위에서 휘두르다가 학생들 쪽으로 던졌다. 200명의 눈이 휘둥그레져서 날아가는 닭을 바라보았다. 누구든 닭에 맞는 사람이 질문에 대답해야 했다. 강의실 전체가 웃음을 터뜨렸다.

<b>가장 중대한 위기를 겪은 리더의 살아 있는 통찰</b><br/><br/>콜린 파월은 미국을 넘어 전 세계적인 인물이다. 자메이카 출신 이민자의 아들로 태어나 흑인 최초로 미 합참의장이 되었고, 국무장관의 자리까지 올랐다. 지금도 전 세계인들은 주요국의 대통령 못지않게 그를 뛰어난 군인으로서 또한 유능한 고위 공직자로서 기억하고 있다.<br/>그는 은퇴 후 세계 유수 기업의 임원이 될 수도 있었고, 대통령 후보로 부상하기도 했지만 그러지 않았다. 그보다는 전쟁과 군사, 외교와 언론이라는 국가적으로도 가장 중차대하고 복잡한 현장에서 보여준 자신의 리더십과 원칙을 많은 이들에게 전하는 데 남은 생애를 보내고 있으며, 세계를 무대로 강연 활동을 펼치고 있다. <br/>인종을 초월한 탁월한 리더십과 불굴의 의지로 미국 역사에 한 획을 그은 지도자로서, 전쟁과 외교의 책임자로서 그가 겪은 일들은 모두 범인들이 상상하기도 힘든 수준의 ‘실전’이었다. 그런 콜린 파월이 스스로 무수한 고난과 역경을 거치며 최고의 리더로 평가받기까지, 현장에서 얻은 리더십에 관한 깊은 통찰을 이 책 《콜린 파월의 실전 리더십》에 모두 담았다.<br/><br/><b>콜린 파월의 13가지 원칙</b><br/><br/>1. 생각하는 것처럼 나쁘지 않다. 아침이면 더 나아 보일 것이다.<br/> It ain't as bad as you think. It will look better in the morning.<br/>2. 화내라. 그리고 극복하라.<br/> Get mad, then get over it.<br/>3. 자존심을 자신의 상황과 지나치게 결부시키지 마라. 상황이 나빠지면 자존심도 망가진다.<br/> Avoid having your ego so close to your position that when your position falls, your ego goes with it.<br/>4. 해낼 수 있다.<br/> It can be done.<br/>5. 함부로 결정하지 마라. 곤경에 빠질 수 있다.<br/> Be careful what you choose. You may get it.<br/>6. 부정적인 상황이 좋은 결정을 막지 못하게 하라.<br/> Don't let adverse facts stand in the way of a good decision.<br/>7. 남의 선택을 대신 해줄 수 없다. 남이 선택을 대신 하게 해서도 안 된다.<br/> You can't make someone else's choices. You shouldn't let someone else make yours.<br/>8. 사소한 것들을 점검하라.<br/> Check small things.<br/>9. 공적은 나누어라.<br/> Share credit.<br/>10. 침착성을 잃지 마라. 친절하라.<br/> Remain calm. Be kind.<br/>11. 비전을 가져라. 많은 것을 요구하라.<br/> Have a vision. Be demanding.<br/>12. 두려움과 비관론에 귀 기울이지 마라.<br/> Don't take counsel of your fears or naysayers.<br/>13. 지속적 낙관주의는 전력 강화 요소다.<br/> Perpetual optimism is a force multiplier<br/><br/>파월의 ‘13가지 원칙’은 이미 많은 리더들에게 영향을 미친 그만의 잠언이다. 책의 시작에서 의미를 하나씩 밝히며 개인적 경험을 풀어낸 그의 이야기는 조직의 성공을 넘어 삶을 아우르는 현명한 조언이기도 하다. <br/><br/><b>“리더는 문제를 해결하는 사람이다”<br/>탁월한 지도자가 되기 위한 콜린 파월의 실전 리더십</b><br/><br/>파월은 군인으로서 베트남전 참전, 1970년 말에는 한국 동두천에서 복무했고, 미 합참의장으로서 파나마전쟁과 걸프전쟁을 승리로 이끌었다. 대통령 보좌관과 국무장관까지 포함해 로널드 레이건, 조지 부시, 빌 클린턴, 조지 W. 부시까지 네 명의 대통령 정부에서 일한 그의 전설적인 경력은 그 자체로 강인한 지도자로서, 최고의 위기에서 신중하고 냉철하게 문제를 해결한 성과 때문에 가능했다.<br/>그는 1부에서 자신의 ‘13가지 원칙’을 전하는 것을 시작으로, 책 전체를 통해 철저히 경험에 입각해 리더십의 본질과 실재를 깊은 통찰을 담아 설명한다. <br/><br/>‘2부-자신을 알고 자신이 되어라’에서 그는 “세상에서 당신은 한 사람이지만 한 사람에게 당신은 세상일 수 있다”며 리더가 지닌 책임과 무게를 강조한다. 파월은 현장의 중요성도 인정하지만, 조직 전체의 효율을 극대화시키기 위해서는 리더가 결정을 내리는 장소를 신중히 결정할 것을 주문한다. 그 비유를 “전장에서 지휘관은 어디에 있어야 하는가?”라는 질문을 통해 전한다. <br/>또한 조직 안에서 리더로 성장하는 개인을 구(?, 각 단계의 조직을 피라미드에 비유하여 설명한다. 피라미드를 채우고 있는 개인이라는 구가 피라미드의 구석구석을 익히고 꼭대기에 다다르는 과정, 그곳에서 또 다른 피라미드들을 포괄하며 더 큰 피라미드로 넘어가는 과정을 흥미롭게 기술하고 있다. 또한 리더로서 하급자들의 피상적인 능력을 넘어 잠재력을 평가할 수 있는 기준도 제시하고 있다.<br/><br/>‘3부-부하들을 보살펴라’에서 파월은 신뢰와 상호 존중을 역설한다. 파월은 조지 W. 부시 대통령의 멕시코 순방을 앞두고 국무부에서 멕시코와 관련된 현안을 보고받으라고 권유한다. 이와 동시에 현장을 잘 알고 있는 말단 직원 두 명에게 모든 브리핑을 맡겨버린다. 예행연습도, 파워포인트도, 슬라이드도 없다. 결과는, 대통령도 만족했고 자신들에 대한 신뢰를 확인한 국무부의 사기 진작으로 이어졌다. 파월은 말한다. 믿고 맡긴 이상 말단 직원 두 명은 할 수 있는 모든 방법을 동원해 준비했을 것이고, 잠도 제대로 못 잤을 것이라고. <br/>파월은 군과 행정부에서 겪은 경험을 통해 결코 리더 혼자서는 이룰 수 없는 신뢰와 상호 존중의 의미 그리고 이를 위한 원칙을 제시한다.<br/><br/>‘4부-디지털 세상의 빠른 시간’은 디지털 기술을 통한 커뮤니케이션의 중요성과 함께 정보 수집에서 주의할 점을 설명한다. 특히 파월은 자신의 정보 참모들을 위해 네 가지 원칙을 제시했다.<br/><br/>- 아는 것을 말하라.<br/>- 모르는 것을 말하라.<br/>- 그다음 생각하는 것을 말하라.<br/>- 늘 세 가지 중 어디에 속하는지 구분하라.<br/><br/>이와 함께 그는 잘못 보고된 정보로 가장 큰 시련을 겪었던 사례로는 이라크의 화학무기 보유에 대한 진실을, 너무 늦은 보고의 사례로는 바그다드 아부그라이브 교도소에서 미군이 자행한 이라크 포로 학대를 언급하며, 당시의 상황을 상세하고 담담하게 기술한다. <br/>또한 긴박한 상황일수록 결정권자는 최초 보고에 조심해야 한다는 점을 강조, 그만의 체크리스트를 제시한다. 그리고 무엇보다 언론을 대할 때 결정적인 실수를 막을 수 있는 구체적 방안을 다루고 있는데 이는 다른 누구도 아닌 파월만이 전할 수 있는 내용이기도 하다.<br/><br/>‘5부-150퍼센트 해내기’에서는 팀으로서 최선의 결과를 낼 수 있었던 경험을 소개하며, 부하를 격려하고 조직을 정비하는 방법 그리고 대통령 보좌관으로서 국무장관으로서 회의를 주재했던 경험과 노하우를 소개한다.<br/>마지막 ‘6부-기억들’에서 파월은 사람들이 그에게 가장 궁금해할 만한 것들을, 이제 자연인으로서 담담히 말한다. 그리고 현재 그가 힘쓰고 있는 강연 활동에 대해, 청소년들에게 교육의 기회를 골고루 제공하기 위해 설립한 ‘미국의 약속 연맹’에 대해 소개한다.

흑인 최초의 미국합동참모본부의장을 거쳐 국무장관을 지낸 콜린 파월은 21세기 비전을 제시한 가장 존경받는 군인이자 외교관이다. 그는 자메이카 이민가정에서 태어나, 인종을 초월한 탁월한 리더십과 불굴의 의지로 미국 역사에 한 획을 그은 지도자로 우뚝 섰다.
이 책은 무수한 고난과 역경을 이겨내고 아메리카드림을 이룬 그의 신념과 원칙에 관한 이야기이다. 전쟁과 군사, 외교와 언론이라는 국가적으로도 가장 중차대하고 복잡한 현장에서 보여준 그의 리더십은, 실전에서 더욱 빛을 발하는 훌륭한 지침서가 되었다. 특히 1970년대 주한미군 대대장으로 근무하며 한국의 분단현실과 성장의 역사를 현장에서 함께한 파월 장군의 탁월한 리더십은 한국 독자들에게 더욱 깊은 영감과 지혜를 선사할 것이다.
1997년에 출간한 자서전에 이어 두 번째로 소개되는 이 책을 통해 리더십에 관한 그의 이야기가 한국 독자들에게 생생히 전달되기를 바란다. 20년 넘게 알고 지낸 그는 한 번 두드린 돌다리도 다시 두드리고 건널 정도로 신중한 성품의 소유자다. 이 책에도 그의 진지하고 세심한 마음이 곳곳에 묻어난다. 마지막으로 한국과 한국민에 대한 각별한 애정을 간직한 파월 장군이 여전히 아리랑TV를 즐겨 보는, 한국인의 영원한 친구라는 것이 자랑스럽다.
류진 (풍산그룹 회장)