기업에 요구되는 것은 제품 하나 하나를 제조하는 것은 뛰어넘는 능력, 제조의 강점을 최대한 살리는 능력이다. 다만 그것이 제조를 떠나 서비스로 변모함을 의미하는 것은 아니다. 창조 경영의 본질은 '지식화'다. 지식화란 제조를 버리고 서비스로 이행하는 것이 아니라 하드웨어, 소프트웨어, 시스템, 서비스, 비즈니스 모델 등 부분을 이루던 요소들을 종합하여 하나로 만드는 작업이다. 지식이 흩어져 있고 지식을 통합하는 방법을 모르면 미래를 위한 창조적 발상에 이를 수 없다.---p.74

창조 경영의 선두를 달리는 기업에 공통된 점은, '제품에 인간성을 부여한다' '감성적 요소를 중시한다' 는 점이다. 종래의 대량생산 대량소비형 제품에서 벗어나 관계 맺기와 경험 가치를 중시한다. ---p.97

지식 디자인의 역할은
- 사회적 전망을 기술에, 나아가 경영에 접목시키는 매개(mediation)의 역할
- 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 등 이질적 요소를 통합하는 결합(connection)의 역할
- 장기적 경영 전략이나 시장 전망 등을 직관적으로 시각화하는 형성(formation)의 역할
등을 들 수 있다.---p.112

지금 삼성이 소니에 압도적 우위를 자랑하는 이유는 궁극의 가치를 향해 전체를 집대성하는 기능이 잘 갖춰져 있기 때문이다. 삼성은 디자인을 하나하나의 제품을 잘 만들기 위해서뿐만 아니라 각 사업부가 만들고 있는 제품들에 대해 방향 설정을 위한 필터, 커넥션으로 활용하고 있다. 또한 지식 디자인 방법론을 기업 전체가 공유함으로써 각 사업부의 지식 네트워크를 만들고 새로운 융합을 창출하는, 디자인의 힘을 경영에 도입하고 있다.
삼성의 디자인에는 몇 가지 목표가 있다고 한다. 하나는 브랜드이다. 종래의 브랜드 매니지먼트는 브랜드 아이덴티티를 중심 요소로 하는 커뮤니케이션을 통해 소비자의 시각 이미지에 호소하는 접근이 주류였으나, 지금은 고객과 소비자의 생활에 침투하는 등 '경험'을 중시하는 접근이 중요해졌다. 이러한 변화에 대처하기 위해 삼성은 그때까지 개별적으로 존재했던 기술을 일관된 '경험'에 융합시키기 위해 디자인 기능을 활용하기 시작했다.---p.203

덴마크 완구 제조사 레고의 매출은 2000년경까지 침체된 상태였다(과거 10년간 손실이 15억 달러에 달했다). 아이들은 플레이스테이션 같은 게임에 몰두하고 이전의 완구에는 관심을 잃은 것으로 보였다. 그러나 이노베이션 리서치사 ReD사에 의뢰한 조사 결과는 그와 달랐다. 연구 결론은 아이들의 관심사가 변화한 것이 아니라, 아이들이 놀 수 있는 환경이 급변했다는 것이었다. 게임기는 직접적인 경쟁 요인이 아니라는 사실도 밝혀졌다. 레고는 제품군의 70%에 변경을 가했고, 이것이 주효하여 회사는 부활했다.---p.244

우리 회사는 지금까지 이런 전략으로 여기까지 왔습니다라고 말하는 것은 과거의 입증일 뿐이다. 현실에서는 이런 과거 트렌드를 다시 검증하는 듯한 전략을 많이 보게 된다. 애플은 만드는 제품이나 속해 있는 업종으로 영역을 분류하는 산업분류적 사고로 자기 회사를 파악하고 있지 않다. 나는 나일뿐이다. 역설적으로 그렇기 때문에 회사의 아이덴티티는 분명해진다. 앞으로 우리 회사는 어떤 회사가 될 것인가를 생각하고, 미래에 우리 회사가 성공을 거둔다면 그것은 어떤 조건에 의한 것일까를 생각함으로써, 핵심역량을 의심하고 재구축할 수 있다.

<B>기능은 상상을 따라간다<br/>Function follows fiction</B><br/><br/>형태가 기능을 따라가는form follows function 시대는 지났다.<br/>이제 기능이 상상을 따라가는function follows fiction 시대다.<br/><br/>디자인은 이상한 단어다. 사람들은 디자인이란 어떻게 보이는가에 관한 것이라고 생각한다. 그러나 조금 더 깊게 파고들면 사실 디자인은 얼마나 잘 기능하는가에 관한 문제이다. 정말로 디자인을 잘하려면 거기에 푹 빠질 정도로 대상을 완전하게 이해해야 한다. _ 스티브 잡스<br/><br/><B>물건 만들기를 넘어 개념 만들기, 이야기 만들기, 경험 만들기로</b><br/><br/>아이팟의 뒷면은 거울처럼 광이 나도록 디자인되었습니다. 예쁘기도 하고 기술적으로도 가능하지만 사용할 때마다 지문이 묻는 문제가 있었습니다. 애플 측에 그 문제를 전달하자 디자이너는 이상하다는 듯이 대답했습니다. “더러워지면 닦으면 되지 않나요?” 그래서 아이팟에는 안경닦이 비슷한 천이 들어 있습니다. 애플에서는 1인치로 디자인이 정해지면 어떻게 해서든 그렇게 만들어야 합니다. 그것이 차이를 낳습니다. (도요이화학연구소 사장의 인터뷰에서)<br/><br/><b>아트 컴퍼니, 창조적 혁신 기업</b><br/><br/>일본 니가타 현의 도요(東洋)이화학연구소. 크지 않은 규모의 금속가공회사이지만 세계적 기업 애플의 노트북과 아이팟 제품의 금속 소재 겉면을 만드는 회사다. 이 시골 공장의 장인들은 아이팟 뒷면을 하나하나 다듬어 거울처럼 반짝거리는 제품을 만들어낸다. 애플은 왜 아이팟의 뒷면을 왜 거울처럼 광이 나도록 만드는 것일까?<br/><br/>애플의 제품 라인업을 살펴보면, 아이팟의 경우 주력 모델에는 스테인리스 스틸이, 대중 모델에는 알루미늄이 겉면 소재로 사용된다. 노트북의 경우도 일반인용은 플라스틱 소재를, 전문가용은 금속 소재를 사용한다. 이렇듯 애플은 겉면 소재의 선택에도 전략적 의도를 담는다. 애플이 왜 아이팟의 뒷면을 거울처럼 광이 나도록 고집하는가, 라는 질문에 답하기에 앞서 이런 질문을 먼저 해보자. 왜 다른 제조사들은 애플만큼 뒷면의 처리에 신경 쓰지 않는가? <br/><br/>이 차이가 단순한 기술 기업과 혁신적 창조 기업을 구별 짓는다. 지식 경영의 대가 곤노 노보루는 『아트 컴퍼니』를 통해 이런 차이를 가져오는 혁신적 창조 기업의 조건을 탐구한다. 곤노 노보루는 그러한 창조 기업을 ‘아트 컴퍼니’라고 표현하는데, 그가 말하는 아트 컴퍼니란 지식을 창조하고 효과적으로 디자인하는 기업이다. 다시 말해 지식을 경영의 요체로 삼고, 경영 전체를 디자인하는 기업을 아트 컴퍼니라 부른다. 이런 기업은 단순히 제품이나 서비스의 품질에만 집중하는 것에서 탈피하여 그것을 창조하는 전체 프로세스를 디자인하고 그 제품이나 서비스에 스토리나 경험까지 담아낸다. 대표적인 기업이 애플이다.<br/><br/><b>삼위일체, 하드웨어-소프트웨어-서비스</b><br/><br/>저자에 따르면, 21세기 들어 비즈니스 세계의 패러다임은 완전히 바뀌었다. 기계에서 인간으로, 정보에서 지식으로, 합리성에서 창조성으로, 경제적 가치에서 문화적 생태적 가치로, 많은 전환이 있었다. 제품의 정의도 바뀌었다. 이제 제품은 단순한 물건에 그치는 것이 아니라 콘셉트와 스토리, 경험이라는 가치를 담아내야만 경쟁력을 가질 수 있게 되었다. 이제 경쟁력의 근원은 종합하는 힘이다.<br/><br/>예를 들어, 애플의 아이팟이나 아이폰은 단순한 MP3 플레이어나 스마트폰이라는 기기(device)에 그치지 않는다. 이 기기에 접근하는 소프트웨어(아이튠스)는 유통 플랫폼 서비스(뮤직스토어나 앱스토어)의 기반이 된다. 하드웨어, 소프트웨어, 서비스가 삼위일체로 고객에게 제공되는 것이다. 아이팟/아이폰의 세계는, 다수의 음반 제작자나 응용 어플리케이션 개발자들이 손쉽게 자신의 제품을 스토어에 올려놓고, 기기의 소지자들도 쉽게 스토어에 접근해 제품에 구매하는, 거대한 에코 시스템이기도 하다.<br/><br/>비단 애플만이 아니다. 기적이라 불릴 정도의 턴어라운드를 보여준 마쓰시타전기(파나소닉) 역시 마찬가지 관점에서 접근한다. 마쓰시타의 부활을 이끈 나카무라 구니오 회장은 부품, 제품, 서비스가 따로 놀 때 가격 경쟁에 휘말려 한번 쓰고 버려지는 커머디티(단발성 제품)로 전락하는 문제점을 지적하면서 종합하는 힘을 회사에 심기 위해 노력했다. 글로벌 컴퓨터 업체 IBM도 서비스란 가치를 창출하고 구현하는, 생산자와 고객 간의 상호작용이라고 정의하면서 ‘서비스 사이언스’라는 표현을 사용하기 시작했다. 가치는 고객과의 상호작용을 통해 창출된다는 사실을 인식하고, 이런 가치 창출의 상호작용(즉 서비스)을 통해 제품을 구체화하기 시작한 것이다.<br/><br/>『아트 컴퍼니』에서는 이러한 제품 개념의 변화를 시간, 감성, 사회라는 세 가지 축으로 세분화해선 살피고 있다. 즉 이제는 제품에 라이프?이클의 변화, 인간의 감성, 사회적 책임을 담고 있어야 한다는 것이다. 그리고 이를 위해 시간과 감성과 사회를 종합하는 디자인 능력, 즉 지식 디자인 방법론을 경영의 중심에 놓아야 한다고 주장한다. 지식 디자인의 본질적 과제를 기업과 조직에 잠재해 있는 지적 능력을 해방시키는 것이다.<br/><br/><b>경영자, 디자인하지 않는 디자이너</b><br/><br/>한편 새롭게 등장한 21세기형 소비자도 중요한 의미를 갖는다. 이들은 품질이나 브랜드를 넘어 그 속에 담긴 감성과 제품(또는 서비스)이 주는 경험을 중시한다. 특히 지역성이나 문화를 바탕으로 생태적 가치, 더불어 사는 삶, 자연과의 조화에 큰 비중을 둔다. 이러한 사회적 가치와 경험을 제품(또는 서비스) 속에 구현하여 새로운 의식으로 무장한 소비자와 공유하는 것이 아트 컴퍼니의 사명이라고 저자는 말한다.<br/><br/>현실적으로 경영자는 명시적으로든 암묵적으로든 디자인 문제에 관여하지 않을 수 없다. 비즈니스 세계의 역사를 돌아보면, 많은 기업가들이 통찰과 전망, 열정과 진지함을 가진 ‘디자이너’였다. 헨리 포드, 폴 슬로언 주니어, 샘 월튼, 빌 게이츠, 하워드 슐츠, 스티브 잡스 등은 세상을 향해 자신의 사업을 혁신적으로 디자인해나갔다. 경영자는 “디자인하지 않는 디자이너”이기도 하다.<br/><br/>『아트 컴퍼니』에는, 혁신과 디자인에 관한 한 첫손 꼽히는 애플, 눈에 보이지 않는 체험까지 매장에 담아내려고 한 스타벅스, 영국에서 혁신의 대명사로 불리는 청소기 제조업체 다이슨, 전통과 혁신 · 로컬과 글로벌 등 상호 모순된 요소를 디자인으로 녹여낸 이탈리아의 구두 제조업체 캠퍼, 사무공간과 회의까지도 지식 공유와 창조적 대화의 장으로 삼는 덴마크의 보청기 회사 오티콘, 소아 당뇨 환자를 위하여 개발된 세계에서 가장 작은 주사바늘 나노파스 33, 소니의 몰락과 삼성의 도약 원인 등 생생한 기업 사례들이 많아 흥미를 더한다.