나는 부품 물량 확보 면에서 늘 경쟁사보다 상대적 우위를 점할 수 있었는데, 거기에는 그럴 만한 이유가 있었다.
일반적으로 비즈니스에서는 물건을 사는 쪽이 갑의 위치에 서게 된다. 그러다 보니 판매하는 상대방의 상황을 고려하지 않고 일방적으로 요구하는 것이 보통이다. 하지만 나는 우리 회사가 필요로 하는 물량을 확보하는 데만 매진한 것이 아니라 늘 상대방의 입장에 서서 그들이 업무를 순조롭게 추진할 수 있도록 도와주는 데도 신경을 썼다. p.19

현장으로 찾아가는 포용의 리더십은 육체적으로 다소 힘들고 시간도 적잖이 드는 것이 사실이다. 또한 리더 자신의 진정성과 서로에 대한 믿음이 바탕에 깔려 있어야 한다. 그만큼 많은 노력이 요구된다. 하지만 이것이야말로 진정으로 리더를 믿고 따르게 하는 길이다. 나는 이렇게 텔레비전사업부의 공장장으로 지낸 4년여 동안 항상 찾아가는 포용의 리더십을 떠올리며 내가 해야 할 일들을 무난히 소화할 수 있었다. p.29~30

놀라운 일이 벌어졌다. 분명히 쉬고 있어야 할 구성원들이 자기 자리에서 여전히 근무를 하고 있는 것이었다. 휴가인데 왜 출근했느냐고 묻자 단 1초의 망설임도 없이 회사가 걱정되고 일을 하고 싶어 출근했다는 대답이 돌아왔다. 오히려 그들의 표정은 평소보다 더 밝아 보이기까지 했다. 업무에 대한 몰입도도 높았다. 자발적이 아니라면 보기 힘든 모습이었다. p.33

나는 첫 활동으로 식당환경 개선부터 실시하기로 했다. 먼저 A·B·C 3종류의 식탁과 의자 견본을 식당에 전시하여 선호도를 조사하고 제일 선호도가 높은 것으로 교체했다. 이 작은 작업에도 나름의 의도가 있었다. 구성원들의 참여를 통해 의견을 제시할 경우 조직이 어떻게 반응하느냐 하는 ‘상호작용의 관계’를 확인할 수 있게끔 하려는 뜻이 내포되어 있었던 것이다. p.57

“우리 회사가 이렇게 어렵게 된 이유가 어디에 있다고 보느냐?”
나는 때와 장소를 가리지 않고 만나는 사람마다 붙잡고 물어봤다. 그 결과 답변의 80%에 해당하는 3가지 이유가 분명하게 도출되었다. ‘사장이 자주 바뀌어서’, ‘투자를 안 해서’, ‘사내·외 교육 기회가 없어서’ 등이었다. p.59

나는 이루지 못할 것 같았던 도전적 목표에 접근할 수 있었던 원동력이 무엇일까를 생각해봤다. 의외로 답은 금방 나왔다. 한마디로 ‘조직의 힘은 대단하다’는 것이었다. 조직이란 고무줄처럼 당기는 만큼 늘어난다, 어떻게 당기느냐에 따라 무한히 늘어날 수 있는 가능성과 잠재력을 가지고 있다는 생각을 갖게 되었다. p.90

징계기록 말소는 경영 목표 달성을 위한 구성원들의 총체적 역량 결집과 전 사원의 대화합 차원에서 시행한 것이었다. 나아가 근무 의욕을 고취하고 조직 활성화를 통한 신뢰문화를 공고히 하기 위한 차원도 있었다. 또한 징계규정의 완화를 위한 것이 아니라 앞으로는 더 엄격히 적용해나가겠다는 우리 스스로에 대한 약속의 표명이기도 했다. p.112

통합 과정에서 필연적으로 일어나는 업무 변경이나 근무지 이동 등의 경우에 철저히 ‘개인 맞춤형’이라는 원칙을 내세웠다. 구성원들 개개인에게 발생하는 변동사항을 인사부서에서 일방적으로 결정하여 통보하는 형식이 아니라 조직 책임자의 주관하에 개개인과 1 대 1 면담을 통해 상황을 설명하면서 개인의 희망사항을 사전에 파악하는 과정을 반드시 거치도록 했다. 이 같은 조치는 회사와 구성원들이 서로 협력하고 신뢰하는 분위기를 만들어간다는 면에서 매우 긍정적인 평가를 받았고, 성공적인 통합의 토대가 되었다. p.146~147

비전 공유와 전파에서 특히 주안점을 둔 것은 위에서부터 솔선수범한다는 취지로 추진한 ‘캐스케이딩(cascading)’ 방식이었다. 즉, CEO인 내가 임원들을 대상으로 교육을 주관하고, 이어 사업부장과 임원들이 해당 사업부문의 조직 책임자를 대상으로 교육하며, 그다음 단계에서는 조직 책임자가 해당 조직의 구성원들을 교육하는 것이다. p.150

CEO가 관심을 표명할 수 있는 이벤트들은 많다. 현장에 가서 손을 잡아주고 업무의 진행 상황이나 그들의 이야기를 경청해주고 격려할 수 있다. 하지만 나는 이런 이벤트성 관심보다 좀 더 실체적이고 근본적인 해법을 원했다. 고민 끝에 그들의 성장을 도와주는 한편 자신들이 하는 일의 중요성을 깨닫게 함으로써 긍지와 자긍심을 가질 수 있도록 일을 통한 학습 현장을 만들어보자는 생각을 하게 되었다. p.156~157

“CEO 혼자 잘할 수 있는 것이 딱 한 가지 있다. 조직을 망치고 기업을 망하게 하는 것은 때와 장소를 가리지 않고 언제 어디서든 그것도 CEO 혼자 잘할 수 있다”는 것이다. 농담처럼 들릴지도 모르지만 ‘나 홀로’의 한계에 대한 고뇌를 솔직하게 드러낸 말이다. p.171

일의 주인(주체) 자리를 직원에게 이동시켜 “당신은 어떻게 생각하는가?”에서부터 시작하는 것이다. 먼저 “우리가 이 일을 해야 한다. 지향할 목적과 목표는 이것이다”라면서 공감대를 형성하고 일의 주체로 만들어주는 것이다. 간단한 대화를 통해 직원을 일의 주인 자리로 안내한다. 나의 대리인이 아니라 나의 분신을 탄생시키는 순간이다. p.177

달달 볶으면 어떻게든 해내게 되어 있다고 착각하는 리더들이 있다. 심지어 다그치는 것이 리더 본연의 임무라고 생각하는 경우도 있다. 때와 장소를 가리지 않고 끊임없이 볶아댄다. 상대방의 마음에 비수를 꽂는 말도 서슴지 않는다. 나도 회의시간에 그런 다그침을 받은 적이 있다. 회의는 리더의 독무대가 된다. 하지만 그에게 돌아오는 것은 피동적으로 시키는 일만 하는 구성원들의 모습뿐이다. p.188

중국의 경영 전문가 왕중추의 [[디테일의 힘]]에 나오는 ‘100-1=0’이 말하는 것처럼 지키지 못한 작은 약속 하나가 큰일도 허사로 만들 수 있다. 신뢰에 금이 가기 때문이다. 약속은 지나칠 정도로 몰두해서 이행해야 한다. p.199

미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은 리더들에게 꼭 남기고 싶은 말이 있다. 먼저, 사람 중심의 가치관을 견지하라는 것이다. 사람들 간의 차이를 인정하면서 인간존중 경영의 실체로 접근해 들어가기 바란다. 또 하나는 입체(cube)적 관점을 가지라는 것이다. 면(surface)의 관점을 넘어 입체적이고 창조적인 관점으로 폭넓은 시야를 갖추어 인류를 포괄하는 세계 경영을 할 수 있는 역량을 키워나가기를 바란다. p.223~224

<STRONG>경영의 중심에서 사람을 외치다!</STRONG><br> <br> ‘구원투수’ CEO가 있었다. IMF 외환위기 때의 일이다. 수억 달러의 해외 투자에다 20여 개의 해외 공장을 운영하고 있던 LG전자 TV사업부가 순식간에 존폐의 위기에 휩싸였다. 그는 회사의 부름을 받고 초상집이나 다름없는 현장으로 달려가 임원부터 사원까지 각 층을 대표하는 ‘99인의 특공대’를 조직하고 구성원들의 결의를 이끌어내어 위기를 돌파하고 고수익의 기반을 다지는 데 성공했다. 그리고 얼마 후 다시 LG마이크론 대표로 발령을 받는다. 당시 이 회사는 금융상품에 투자한 것이 잘못되어 심각한 유동성의 위기를 겪고 있었다. 결코 반갑지 않은 CEO 데뷔였다. 하지만 그는 구성원들과 함께 정면 돌파에 나섬으로써 불과 1년 만에 흑자를 내고 그해 말 코스닥 등록까지 성사시켰다.<br> ‘이제는 조금 한숨을 돌릴 수 있겠구나’ 싶었는데, 그게 아니었다. 또다시 회사의 특명을 받았다. 이번에는 LG이노텍. 그는 ‘일이 있으면 어디든 간다’는 특유의 소명의식으로 LG이노텍 부품사업 본부장으로 투입되었다. 그가 취임할 당시, LG이노텍은 만성적자에 허덕이는 중소 부품회사로, 연매출도 3,000억 원 정도에 그쳤다. 겉모습만 초라한 게 아니었다. 패배주의에 젖은 구성원들의 태도나 환경, 투자, 교육 등 모든 면에서 열악한 상태였다. 하지만 그는 역시 회사의 ‘구원투수’였다. 구성원들의 뜻에 맞는 목표와 전략, 그리고 자발성을 극대화하는 프로그램으로 그룹 내 퇴출 대상 목록에 올랐던 회사를 매출 5조 원대의 글로벌 기업으로 도약시켰다. <br> LG에서 35년간 일하며 위기 때마다 회사를 살려낸 CEO 허영호의 이야기다.<br> <br> <STRONG>CEO가 직접 쓴, 디테일이 살아 있는 책!</STRONG><br> <br> 많은 CEO들이 책을 쓴다. 그러나 CEO라는 직책이 워낙 바쁜 자리이다 보니, 차분히 앉아서 글을 쓰기가 어렵다. 그래서 남의 도움을 받는 경우가 흔하다. 하지만 이 책은 좀 다르다. 저자(허영호)가 ‘직접 쓴’ 책이다. 남에게 들은 이야기, 남의 책에서 읽은 이야기가 아니라 저자가 겪은 이야기, 저자의 생각이 오롯이 담겨 있는 책이다. 그래서 이 책에는 피터 드러커도, 잭 웰치도, 스티브 잡스도 등장하지 않는다. 저자의 육성이 있을 뿐이다.<br> “이 책은 남의 이야기도, 지어낸 이야기도 아니다. 한마디로 나의 ‘실전 경영 노트’다. 리더십, 교육, 인사, 판매, 전략, 마케팅, 품질관리, 커뮤니케이션 등 경영의 거의 모든 영역에서 내가 경험한 생생한 이야기가 들어 있다.”<br> 직접 쓴 책이다 보니 어떤 경영 관련서보다 내용이 디테일하다. 한마디로 ‘살아 있다.’ 뜬구름 잡는 이야기는 찾아보려고 해도 찾아보기 어렵다.<br> <br> <STRONG>경영의 중심은 ‘사람’, 실행의 중심은 ‘현장’<br> </STRONG><br> “나는 경험을 통해 최고경영자 혼자만의 노력으로 조직을 강하게 한다는 것은 거의 불가능하다는 사실을 깨달았다. 경영의 중심은 결국 ‘사람’이었다. 그래서 나는 조직 구성원들과 함께 가는 길을 택했다.”<br> 허영호는 10여 년간 CEO로 재직하면서 한순간도 경영의 중심에서 ‘사람’을 놓지 않았다. ‘참여-공유-공유된 목표-실행’이라는 선순환의 사이클을 통해서 구성원들과 함께 목표를 도출하고 실행력을 강화하는 데 집중했다. 이를 위해 ‘셀프 멘토링(self-mentoring)’과 ‘청정문(聽情問)’ 같은 프로그램을 만들고, ‘경영의 중심은 사람’이라는 명제에 대한 실체적 솔루션을 제공했다. 조직의 비전과 개인의 비전을 한 방향으로 일치시키기 위함이었다. 실제 업무에서는 끊임없이 현장과 실행을 강조했다. 경영자로서의 고민이나 문제가 생기면 제일 먼저 현장으로 달려갔고, 구성원들과의 열띤 토론을 통해 해결책을 찾아나갔다. 조직의 혁신도 그렇게 해서 성공적으로 완수했다.<br> “현장은 무에서 유를 창조하는 곳이다. 참으로 대단한 힘을 가진 블랙홀과도 같은 곳이다. 그래서 나는 기회 있을 때마다 후배들에게 현장 근무를 추천한다.”<br> 미래의 성장동력은 사업의 본질에 대한 재정의와 성장을 견인할 수 있는 ‘선(先)제안 연구개발(R&D)’을 통해 발굴해나갔다. ‘우리는 왜 이 사업을 하는가’, ‘앞으로 확보해야 할 핵심 역량은 무엇인가’와 같은 질문을 던지고, 시장과 기술 두 측면에서 신사업을 탐색하고, 매출액의 5% 이상을 연구개발에 투자했다. 그리고 이와 같은 선행활동에 소홀함이 없도록 항상 자신부터 채찍질했다.<br> CEO 허영호의 경영활동을 보면 조직이 어떻게 강해지는가에 대한 답이 보인다. 구성원들을 중심에 세우고, 그들과 목표를 공유하고, 현장을 중시하고, 실행에 집중하는 것이다. 구성원들과 함께 가기 위해 그가 선택했던 의사소통 프로그램이 바로 청정문(聽情問)이다.<br> <br> <STRONG>청정문, 인간존중 경영의 출발</STRONG><br> <br> 청정문은 창의성과 자율성을 극대화하기 위한 LG이노텍의 의사소통 프로그램으로, 상대방의 말을 주의 깊게 듣고(聽), 그 사람의 입장을 진심으로 이해하고 인정하며(情), 일방적 지시가 아니라 생각을 자극하는 질문(問)을 통해 쌍방향으로 소통하는 것이다. 경청, 인정, 질문에는 인간존중이라는 대전제가 깔려 있다. 이것이 없으면 공감을 얻을 수 없고 행동도 일어나지 않는다. <br> 청정문 프로그램은 리더들이 이야기를 들어주었으면 좋겠다는 구성원들의 볼멘소리로부터 시작되었다. CEO를 비롯한 경영진부터 솔선수범하고, 교육 프로그램을 개발하고, 지속적인 활동을 전개하면서 고유한 조직문화로 자리 잡았다. 저자는 청정문의 신봉자다. 최고경영자인 자신이 앞장서 실천한 것은 물론, 프로그램 개발이나 모니터링에도 직접 참여했고, 특허청에 ‘서비스표’ 등록까지 해놓았다. 이를 통해 LG이노텍은 살아 움직이는 조직으로 거듭났고, 고객을 위한 가치 창조와 인간존중 경영이라는 경영 이념을 실천하여 일류 기업이 될 수 있었다.<br> <br> <STRONG>지속 가능한 성장은 어떻게 가능한가</STRONG><br> <br> “나는 오랫동안 기업을 경영하면서 ‘기업은 살아 숨 쉬는 생명체’이며, ‘경영활동은 선택의 연속’이라는 점을 깊이 깨달았다. 그런데 기업이 계속해서 살아 있으려면 사람과 일, 그리고 사업 등에 끊임없이 활력을 불어넣어야 한다.”<br> 저자는 늘 조직에 활력을 불어넣는 경영활동을 고민했고, 그 결과 6가지 혁신사상을 탄생시켰다. 조직의 힘은 공유된 목표에서 나온다, 품질(일, 제품, 사람)에 사활을 건다, 지속성이 경쟁력이다, 실행의 핵심은 D&F(Detail & Fact)에 있다, 고객가치의 핵심은 원천기술이다, 자율과 창의는 생각의 힘에서 나온다는 것이다. <br> 어떻게 조직의 비전을 만들고 공유할 것인가? 생존-성장-1등 전략은 무엇이고 성공적 실행을 위해서는 어떤 리더십을 발휘해야 하는가? ‘더불어 경영’을 통해 빛나는 경영 실적과 구성원들의 마음을 모두 얻은 저자의 책에서 그 생생한 답을 구할 수 있다. 리더와 구성원들이 함께 읽는다면 조직에 변화와 혁신의 불씨를 지필 수 있을 것이다.<br>