서울대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공으로 박사과정을 수료했다. 대학 졸업 후 SK가스에서 기획업무를 수행하다가 IBS컨설팅 그룹으로 옮겨 컨설팅 업무를 수행했다. 그 후 삼일회계법인 GHRS(Global HR Service)에서 여러 기업을 대상으로 인사관리 관련 컨설팅 업무를 맡으면서 본격적으로 인사관리 업무에 발을 들여놓았다. 그는 교보생명 성과관리지원팀장으로 자리를 옮겨 실무를 하면서 컨설팅에서는 경험하지 못했던 성과관리의 전체 프로세스를 진행해보는 경험을 했다. 이때 성과관리가 보상 차등화 수단으로서의 평가가 아닌 조직구성원들의 ‘직무몰입’과 ‘역량개발’에 중요한 역할을 한다는 것을 깨달았다. 또한 세계적인 경영컨설팅 회사인 헤이그룹Haygroup에서 리더십과 역량에 대한 이해와 이 개념들을 현실에서 활용하는 방법을 배웠다. 이후 교보생명에서 인사지원팀장(상무)으로 다시 근무하면서 조직의 성과창출에 기여할 수 있는 성과관리의 정착을 위한 인사제도의 근본적인 변화를 고민하고 실천해오다가 이 책의 내용을 구상하게 됐다. 그는 현재 조직과 조직구성원 모두에게 환영받는 인사관리인 ‘좋은인사관리’를 실현하기 위해 노력하고 있다. 역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라Catalytic Coaching』가 있다.
기존의 인사관리시스템 1.0은 ‘연공서열’을 기준으로 조직구성원들의 급여와 승진을 결정함으로써 ‘우직한 충성심’이라는 행동양식을 이끌어내며 조직에 기여한 바도 있었다. 하지만 조직 내부적으로 생산성과 혁신에 대한 논의가 활성화되지 않는 ‘느슨한 조직 분위기’를 만들어 경쟁력을 잃게 한 가장 큰 이유 중 하나라는 비판의 대상이 됐다. 그렇게 인사관리시스템 1.0에서 2.0으로의 변화가 일어난 것이다. 인사관리시스템 2.0을 통해 기대하는 조직구성원들의 행동양식은 ‘성공을 향한 내부경쟁’이다. 인사관리시스템 1.0에 의해 형성된 느슨한 조직 분위기를 쇄신하는 것이 급선무였다. 그러기 위해서는 조직구성원 누구나 때만 되면 급여가 동일하게 오르고 승진하는 관행을 없애야 했다. 구성원 개인별로 급여와 승진을 차별적으로 결정하는 것이 중요한 과제였다. 차별적으로 결정할 때 그 기준은 ‘성과’가 돼야 했다. 이것이 ‘성과주의’였고 인사관리시스템 2.0의 핵심적인 내용이 됐다. 인사관리시스템 2.0의 목적인 조직구성원들의 행동양식을 이끌어내는 데 핵심적인 역할을 담당하는 하부시스템은 급여, 승진 등 ‘인사결정시스템’이 됐다. 성과에 따라 조직구성원들을 평가하고 그 평가결과에 따라 급여와 승진을 차등적으로 결정함으로써 ‘성공을 향한 내부경쟁’이라는 행동양식을 이끌어내고자 했다. --- p.49
인사관리를 잘하기 위해서는 인사관리 대상인 ‘사람’에 대한 올바른 이해가 대단히 중요하다. 이 점에 대해서는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 우리가 사람을 제대로 이해하는 데 도움이 되는 기본적인 연구는 이미 충분하게 이루어졌다고 생각한다. 이제는 이러한 연구결과에 따라 인사관리를 할 수 있도록 인사관리시스템을 구축하는 일만 남았다고 할 수 있다. 사람에 대한 이해는 조직을 어떻게 이해하느냐와 깊은 관계가 있다. 그래서 조직은 무엇이고 인사관리를 잘하기 위해서 조직을 어떻게 이해하는 것이 바람직한지에 대해서도 생각해볼 필요가 있다. --- p.92
우리가 사람에 대한 관점을 X이론이 아닌 Y이론으로 취해야 하는 이유는 사람의 본성이 원래 그렇기 때문이다. 사람의 본성을 확인할 수 있는 몇 가지 확실한 방법이 있다. 먼저 아직 사회화의 문턱에 들어서지 않은 어린아이들의 행동을 관찰해보라. 어른들 눈에는 어린아이들의 행동이 성가시게 보이기도 하고 때로 위험하게도 보인다. 어린아이들은 잠시도 쉬지 않고 궁금한 것에 대해 질문하고 이것저것 마구 시도해본다. 어른들이 해준 답이 무슨 의미인지 이해할 수 없으면 이해할 수 있을 때까지 질문한다. 어린아이들은 주변 일에 대부분 흥미를 느끼고 또 한 번 빠지면 정신없이 몰두한다. 그들이 원하는 것은 스스로 목표를 정하고 그것을 얻기 위해 자발적으로 행동하는 것이다. 그들에게서는 X이론적 관점의 모습을 발견할 수 없다. 그런데 그들이 커가면서 겪게 되는 사회화 과정으로 인해 Y이론이 가정한 모습을 포기하고 점점 더 X이론의 모습을 보이게 된다. 또 하나의 방법은 회사에 입사하고자 하는 사람들에게 어떤 사람인지 그리고 조직에 들어와서 어떻게 일할 것인지 물어보는 것이다(이렇게 이야기할 때 제발 그들은 그들이 원하는 것(입사)을 얻기 위해 자신을 속이고 말하는 것이라고 의심하지 않기를 바란다). 그들은 하나같이 우리가 원하는 모습을 보이겠다고 힘주어 말한다. 조직은 그런 다짐이 진심이라고 믿을 만한 사람들을 뽑는다. 그런데 그렇게 선별된 사람들에게서도 사회화돼가는 아이들과 마찬가지로 얼마 지나지 않아 입사를 지원할 때 가졌던 생각과 다짐은 사라진다. 여기서 중요한 사실은 그들이 원래 그랬던 것이 아니라 조직에 적응해가면서 그 생각과 다짐이 사라졌다는 점이다. --- pp.94-95
인사관리시스템 3.0의 성공은 성과관리 정착 여부에 달려 있다. 업무활동이나 과제를 지시하고 그 결과를 체크(평가)하는 기존의 성과관리방식을 버려야 한다. 업무활동이나 과제가 아닌 성과 위주의 커뮤니케이션이 이루어져야 하고 그 과정에서 직무수행자의 주체성이 존중돼야 한다. 물론 이것은 당연히 처음부터 그렇게 쉽고 편안하게 할 수는 없는 일이며 그 방향으로 나아갈 수 있도록 성과관리를 해나가는 것이 중요하다. 그렇다고 조직장이 방임하는 자세를 가져야 한다고 말하는 것은 아니다. 조직구성원들이 조직의 성과창출을 위해 통합되고 정렬될 수 있도록 적극적으로 커뮤니케이션해야 한다. 지금까지는 이렇게 하기 위해서 조직장이 조직구성원들에게 일방적으로 받아들이기를 강요했다. 하지만 이제는 조직구성원들의 주체성이 훼손되지 않게 하는 것이 중요하다. 그래서 새로운 성과관리를 진행하기 위해서는 조직장의 리더십 발휘가 특별히 중요한 것이다. --- p.219
인사관리시스템 3.0의 목적인 ‘도전과 창의’ 그리고 ‘팀워크’ 등의 행동양식을 조직구성원들로부터 성공적으로 이끌어내기 위해서는 성과관리시스템이 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 이를 지원하기 위해 마련된 인사결정시스템 중 하나인 급여시스템에는 새로운 역할과 지향점이 요구된다. 바로 인사관리시스템의 목적 달성을 위해 핵심역할에서 지원역할로 그 위상이 바뀌는 것이다. 인사관리시스템을 축구팀과 비교해서 설명해보겠다. 인사관리시스템 2.0에서는 골을 넣어야 하는 공격수 역할을 급여시스템 등 인사결정시스템이 담당했다. 하지만 이제는 성과관리시스템이 그 공격수 역할을 수행하게 되며 급여시스템은 지원하는 수비수 역할을 수행해야 한다. --- p.223
급여를 결정할 때 고려해야 할 유일한 기준은 ‘공정성’이어야 한다. 여기서 공정성이라는 것은 조직의 성과창출에 조직구성원이 기여한 정도에 따라 개인의 급여를 결정한다는 말이다. 급여를 구성하는 대표적인 항목은 기본급과 인센티브인데 모두 공정성을 확보해야 한다. 다만 급여를 결정하는 시점이 다르기 때문에 성과를 창출하기 전에 결정하는 기본급은 ‘기대 성과’를 기준으로 하고 창출하고 난 이후에 결정하는 인센티브는 ‘실제 성과’를 기준으로 한다는 차이가 있을 뿐이다. 사실 실제성과를 기준으로 결정하는 인센티브는 큰 어려움이 없지만 기대성과를 기준으로 결정하는 기본급의 경우는 기대성과라는 개념에 대한 이해가 필요하다. 기본급을 결정할 때 연공서열에 따라 급여를 결정한 것도 그 기준에 따라 급여를 결정하는 것이 공정하다고 생각했기 때문이다. 개인이 가진 능력을 기준으로 급여를 결정한 것도 마찬가지 이유다. 과거 성과를 기준으로 급여를 결정하는 것만이 성과에 따른 기본급 결정이라는 생각은 옳지 않다. 기본급은 기대하는 성과의 크기를 예측해 결정하는 급여항목이며 기대성과를 예측할 때 고려할 수 있는 기준은 과거 성과뿐만 아니라 경력이라고 할 수 있는 연공과 개인의 능력도 그 기준이 될 수 있기 때문이다.
인간의 성장 욕구에 초점을 맞추는 경영자, Y이론의 관점에서 인간을 바라보는 경영자, 탁월한 성과를 창출하는 협력 공동체를 원하는 경영자를 위한 책이다. - 김용진, 『경영학 사용설명서』 저자·디와이 사장
이 책의 내용은 이론적 근거와 현실 적용 가능성을 모두 보여주고 있다. 인사제도를 기획하고 설계하는 역할을 담당하는 사람이라면 꼭 처음부터 끝까지 숙독하시기를 권한다. 반드시 고민해야 할 문제와 대안이 제시돼 있어 저자와 공감하면서 해결책을 생각할 수 있다. 사람을 통해 조직경쟁력을 강화할 수 있다고 믿는 사람, 특히 최고경영진이면, 이 책을 진지하게 읽기를 권한다. 인사부서는 무엇을 고민해야 하며 최고경영진은 어떤 입장이어야 함을 생각할 수 있는 혜안을 제시할 것이다. - 조봉순, 서강대학교 경영대학 교수
사람과 함께하는 일에 항상 정답이 있는 것은 아니다. 하지만 현장의 HR 담당자로서 25여 년간 일해 오면서 HR 이슈에 대한 고민은 끊이지 않았다. 이 책은 이러한 인력관리 이슈들을 빠짐없이 그리고 현재의 경영환경과 미래 변화 방향에 맞게 짚어주고 그 근원 아젠다가 무엇인지를 분석해서 어떻게 해결할 것인지에 대한 방향성을 분명하게 제시해준다. 특히 아카데미에서의 다양한 연구결과와 경영현장에서 실제 일어나는 많은 사례를 풍부하게 담아가며 체계적으로 문제를 풀어나가고 있다. 비즈니스 현장에서 인력관리를 수행하는 분이나 크고 작은 조직을 경영하는 분들에게 많은 공감과 인사이트를 줄 수 있을 것으로 생각한다. - 이한영, SK HR 담당·상무
이 책은 지난 20여 년간 한국 기업들이 불문율로 지켜온 성과주의 인사관리 관행의 축적으로 앓게 된 조직 동맥경화증에 대한 근본적인 해결 방안을 제시하고 있다. 이를 이겨내기 위해서는 현장 중심의 인사 관리를 통해서 개개 현장에서의 도전, 창의, 팀워크를 되살리는 것이 가장 효과적인 방안이다. 저자는 이러한 처방에 대하여 가치와 철학 측면에서의 근본 원인을 제시하고 있을 뿐만 아니라 현장에서 적용하기 위한 구체적이고 실용적인 대안을 함께 제시하고 있다. 이렇게 가치와 철학에서부터 실제 대안까지의 내용을 일목요연하고 쉽게 제시할 수 있는 것은 저자의 현업 인사 임원으로서의 풍부한 실전 경험과 더불어 컨설턴트로서의 논리 정연함이 함께 시너지를 이루기 때문이라고 생각한다. 그리고 이러한 쉽고 명쾌한 설명 덕분에 인사관리 3.0을 실제로 이해하고 적용해야 할 현업의 관리자들이 이 책의 주요 독자가 되기에 아무 어려움이 없어 보인다. - 한광모, SAP 코리아 파트너
인사전문가로서 저자는 이 책에서 인사관리의 ‘왜Why’로 되돌아가야 한다고 말한다. 아울러 인사관리 시스템을 어떻게 변화시킬 것인가에 대한 대안을 제시한다. 이 책이 제목 때문에 인사부문에서만 관심을 받게 될까 봐 걱정될 정도로 경영 전반에서의 중요한 인사이트를 담고 있다. 조직을 공유 목적을 가진 협력시스템이라고 본다면 인사관리도 그 방향으로 정렬되는 것이 당연한데 현실은 그렇지 못할 때가 많은 것 같다. 인사관리의 큰 틀이 최고경영자의 의지 없이 바뀔 수는 없을 것이다. 공유 목적 달성을 추구하는 조직의 최고경영진에게 이 책을 강력하게 추천한다. - 김동윤, 서울척병원 대표원장
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