1장 대단한 미친 짓이 필요하다! 우리는 변했다!
* 우리는 길 왼쪽에 있는 빌딩, 정면이 유리와 강철로 된 빌딩을 지나 마인 다리를 지나가고 있다. 번쩍거리는 빌딩 안에 있는 사람들은 수도원에 사는 사람들과 다를까? 다르다고? 정말 다를까? 곰곰이 살펴보면 지금 이 순간에도 그들은 수도원 사람들과 별반 다를 것 없는 생각을 하고 있음을 알게 될 것이다. 다를 리가 없다. 빌딩 사무실 안에서도 거래가 이루어지고 있다. 공동체와 규율에 순응하는 것처럼 안정된 직장과 안정된 급료가 교환되고 있다. 개인을 조직의 의지와 권위에 종속시키는 원리는 수도원뿐 아니라 기업에서도 적용된다. 다만 기업에서는 수도원장이 아닌 보스가 규율을 감시한다는 점만 다를 뿐이다.

2장 통제는 불가능하다! 중요한 건 목표 달성이다!
* “나는 두 손만 부탁했는데 왜 뇌가 같이 따라올까?” 헨리 포드는 곧잘 이렇게 직원들에게 불평했다고 한다. 사람들이 그의 말을 곡해했는지, 그가 실제로 그렇게 말했는지는 모르겠지만 그것은 중요하지 않다. 이 말은 산업화 시대에 무엇이 중요했는지를 잘 보여준다. (중략) 그러나 시대가 달라졌다. 알다시피 우리는 산업화 시대에 살고 있지 않다. 오늘날의 근로자들은 “내일부터 출근할 때 뇌를 가지고 와도 된다”는 기쁜 소식을 듣는다. 깜짝 놀랄 만한 소식 아닌가?

* 경영자는 직원들의 창의력에 대해서는 어던 명령도 내릴 수 없다. 직원들을 모아놓고 내일부터 미친 듯이 일하지 않으면 괴로울 것이라고 할 수도 없다. 이니셔티브, 창의력, 열정은 직원이 매일 사무실에 가지고 오는 선물이지만 반드시 그렇지는 않다.

* 세상은 변했다. 지금은 아이디어가 제품보다 더 가치가 있다. 안전? 안정? 평생 고용? 다 잊어버려라!

3장 당신은 지휘자인가? 경비원인가?

* 인도에 위치한 IT기업 HCL의 CEO 비네르 나야르는 경영을 바꿔놓았다. (중략) HCL에서는 직원이 사장을 정기적으로, 모든 직원이 볼 수 있도록 공개적으로 평가한다. 직원들한테 3.6점에서 5점까지 받은 것은 영예로운 일이 아니라는 건 누구나 알 수 있다. 나야르는 이 도전을 유연하게 받아들인다. 손가락으로 직원에게 지시하기 전에 먼저 자신에게 지시하고 자극을 받는다. 그는 모든 임원이 이렇게 해주길 바란다.
4장 고객을 묶어두라! 고객을 놓아주라!

* 펩시는 2010년 슈퍼볼에서 지금까지 해오던 광고를 그만하기로 결정했다. 왜 이것이 중요할까? 슈퍼볼은 미국에서 가장 중요한 스포츠 행사이자 텔레비전으로 중계되는 가장 큰 연례행사다. 광고비로 따지면 어마어마하게 큰 시장이 아닐 수 없다. 그런 행사가 펩시의 광고 없이 행해진다는 건 얼마 전까지만 해도 생각할 수도 없는 일이었다. 대신 펩시는 2,000만 달러는 소셜 네트워크에 쏟아 부어 고객과의 대화에 광고비를 더 많이 지출하는 트렌드를 보여주었다.

* 웹에는 오래전부터 미래의 고객이 있었다. 몇몇 사람이 온라인 거래가 번창하는 소비 풍경을 그리고 있는 동안에 스스로의 규칙에 따라 움직이는 메가 시장이 발전하고 있었다. 모든 것이 서로 연결되어 있고 사람들이 끊임없이 커뮤니케이션하는 곳에는 ‘공급자’와 ‘소비자’라는 오래된 도랑이 메워진다.

5장 ‘괴짜, 기업의 DNA, 수익’ 삼화음 시대

* 앞으로는 핵심 팀에서 일하는 사람이 줄어들 것이다. 기업의 핵심 부문에 고용된 직원들이 줄어든다는 말이다. 보수가 좋은 생산적인 일자리는 줄어들고 핵심 팀을 중심으로 전문가 집단이 나타나게 될 것이다. 엔지니어, 프로그래머, 디자이너, 컨설턴트 등 주어진 일만 하는 사람이 아니라 프로젝트를 수행할 사람이 필요하다.

* 창조적 파괴자를 다루는 방법을 잘 알고 있는 기업은 캘리포니아에 있는 하이테크 기업 시스코다. (중략) 시스코의 신기술 그룹은 이 회사의 ‘창조 대장간’이라 할 수 있다. 이곳의 시계는 본사의 시계와 다르게 똑딱거린다. 괴짜들에게 안정된 일자리를 제공하고 이들이 대기업의 모든 자원을 낚아채도록 유도하면서 보호구역을 만둘어주는 것이다. (중략) 가치 창조자가 끊임없이 “매출을 올려라!”고 말하는 소리를 듣지 않아도 된다. 그들은 그저 마음껏 ‘끼’를 발산한다.

6장 자신을 열어라! 집단 지능을 활용하라!

* IBM은 의사결정 과정의 일반적 방식을 완전히 바꾸어놓았다. 프로젝트의 모든 참여자들은 온라인으로 72시간 주기로 가상 회의에 로그인할 수 있었다. 첫 번째 회의에서는 아이디어들이 모아졌다. 2~3주 후에는 결과가 토론되고, 세분화되고, 수정되었다. 마지막에는 실천에 옮겨야 할 프로젝트 10개만 남았다. 첫 단계에서만 아이디어가 3만 7,000개나 나왔다. 두 번째 단계에서는 20여 개만 남았다. 마지막 프로젝트 10개 중에서 절반은 이미 존재하고 있는 IBM 프로젝트에 대한 개선안이었다. 나머지 5개는 포기한 것이 아니지만 잠정적으로 정지된 상태였다. 무엇보다 이노베이션 잼 자체가 미래의 시금석이었다.

7장 허물어라! 투명해져라!

* 기업의 홍보 담당자가 마이크 앞으로 나서면 가끔 기업의 고문 변호사들이 위경련을 일으킬 만큼 투명성을 실천하는 기업이 있다. 바로 버몬트에 본사가 있는 세븐스 제너레이션이다. 1988년에 설립된 이기업은 세척제, 가정용 세제, 위생 휴지 등을 생산한다. 세븐스 제너레이션에서 투명성이란 고객뿐 아니라 경쟁사를 포함한 누구든지 그 기업의 제품 안에 무엇이 들어 있는지 알 수 있도록 하는 것이다. (중략) 클루트레인 선언의 12번째 계명 ‘비밀은 없다!’를 그대로 따르고 있는 것이다. 이 기업은 모든 정보를 있는 그대로 공개한다. 이에 대한 보답은 컸다. 어려운 초창기를 지나 세븐스 제너레이션은 시장에서 확고하게 자리를 잡았다.

8장 연습하고 연습하라! 창의력이 자란다!

* 사람들은 창의적인 휴식을 자신에게 허락하는 법을 배워야 한다. 기업은 개인을 놓아주고 목적 없는 공간을 허락하는 법을 배워야 한다. 왜냐하면 종종 그곳에서 결정적인 아이디어가 생겨나기 때문이다.

* 구글 신제품의 절반 이상이 직접적인 과저와 연결되지 않는 일을 한 20%의 작업시간 동안 개발자들이 목적 없이 시도해본 것들이다. 창의력은 이렇게 작동한다!

9장 모른다는 것을 인정하라! 실험하라!

* 바인하커는 경제에서 소인의 기본법칙에 가장 적합한 사례가 윈도 도입 때 보여준 마이크로소프트의 전략이라고 한다. 마이크로소프트는 개방적인 실험을 한 끝에 윈도로 결정했다.
*직장 상사는 직원들에게 자신도 모든 문제에 대한 답을 가지고 있지 않다는 사실을 명확하게 알려줘야 한다. 물론 이것은 양쪽 모두에게 받아들이기 어려운 것이다. 직장 상사는 전통적으로 올바른 답을 아는 것이 자신의 직무라고 생각하기 때문이고, 직원들은 무엇이 정확한 길인지 전문가다운 결정인지 상사에게 빨리 물어보는 것이 쉽고 편안하기 때문이다. 그래서 양쪽 모두 사고의 전환이 필요하다.

10장 반항적?수평적 사고를 장려하라! 주류를 타파하라!
* 기업 문화가 동질적일수록 비전통적인 아이디어를 가진 직원들이 힘들어한다. 아이디어가 아무리 건설적이어도 마찬가지다. (중략) 의견의 다양성을 허락하는 것은 건강하고 잘 작동하는 사회의 표시일 뿐 아니라 역동적이고 혁신적인 조직의 기본이다. 그러나 이것은 어려운 과제이기도 하다.

* 자만심, 안락함, 독단 때문에 이탈자의 머리에 숨어 있는 참재력을 포기하려는 사람은 얼마나 많은 돈을 포기하는 것인지 알아야 한다. 반면에 껄끄러운 직원의 잠재력을 인식한 사람은 이들의 도움으로 새로운 가치 창출의 기회를 찾을 것이다.

11장 도그마에 의문을 던져라! 새로운 답을 찾아라!
* 구글과 프록터 앤 갬플, 거대 인터넷 기업과 세계 최대 생활용품 생산 기업은 직원들이 자신의 지식과 경험을 지속적으로 확대시키는 것을 대단히 중요하게 여기고 있다. 그 회사들은 얼만 전에 단순하면서도 천재적이고, 복잡하지 않으면서도 혁명적이고, 쉬우면서도 효과적인 행사를 시작했다. 서로 교환 직원을 파견하기로 한 것이다. 팀 전체를 교화하기도 했다. 한정된 시간 내에 서로 상대방에게서 배우기 위한 조치였다. (중략) 많은 경영자들이 이론적으로 개방성, 투명성, 학습에 대해 말하지만 실제로는 타인에게 개방하거나 역으로 타인에게서 배우려는 용기를 가진 사람은 여전히 드물다. 구글과 프록터 앤 갬블은 그런 면에서 진정한 선구자다.

<b>성장의 원동력, <br/>미래를 잇는 결단사고에 있다!<br/><br/>“경기 규칙은 바뀌었다”<br/>위대한 성장은 오래된 질서와 이별한 자만이 쾌거 한다!</b><br/>세상의 변화를 상상하고 창조해 비교도 할 수 없을 만큼 놀라운 성과를 이룬 기업이 있다. 경제 불황에도 불구하고 지속적인 성장으로 시장을 주도하고 있는 기업의 비밀은 무엇일까? 신세대 경제경영의 선구자인 저자 안야 푀르스터와 페터 크로이츠는 수많은 기업들을 만나고 분석해 하나의 공통점을 발견했다. 바로 ‘오래된 질서와 이별한 것.’ 이들은 기존에 없던 경영 방식을 도입해 새로운 시장을 창출한 것이다. <br/>두각을 드러내고 있는 기업들은 오래전부터 달라진 문화와 변해가고 있는 사람들을 발견했다. 절대적 투명함을 기대하고, 공동 작업에 대한 권리를 주장하며, 중대한 결정을 내릴 때 세계의 전망뿐 아니라 정보와 자료를 서로 공유하길 원하고, 명령하거나 제재가 아닌 설득력 있는 논거를 제시한 사람을 따르며, 프로젝트 배분이 아닌 열정을 쏟을 프로젝트를 선택하고, 소비자들도 기업 활동에 참여하길 원한다. 이들에게 필요한 건 완전히 새로운 경기 규칙이다. 고어 앤드 어소시에이츠, 시스코, 알레시, 백컨트리 등 이들은 해답이 없는 관습의 저편에 놓인 문제들과 맞대응해 창의적인 행보를 만들어냈다. 특별하고도 엄청난 업적은 종래의 경영 관행에서 완전히 벗어났을 때에야 얻어지는 것이다. <br/><br/><b>기존의 룰을 거부하고<br/>새로운 룰을 만들어 뛰어난 성과를 낸 기업은 누구인가?</b><br/>하이델베르크에서 ‘혁신’과 ‘수평사고’라는 현대적 마케팅 콘셉트로 기업과 개인을 재무장시키는 코칭 전문기관인 ‘비즈니스 수평사고 연구소’를 공동으로 운영하면서 BMW, IBM, 지멘스, SAP, 도이체방크 및 유명 대기업들의 컨설팅을 맡고 있는 차세대 경영컨설턴트이자, 2007년 독일 경제도서상을 수상한 《유니크》를 비롯해 6권을 펴낸 베스트셀러 저자인 안야 푀르스터와 페터 크로이츠는 《CEO의 생각반란》을 통해 새로운 시대에 반드시 필요한 경영 방식을 말한다. 고어 앤드 어소시에츠, 픽사, 알레시, HCL 등의 기업 사례를 통해 형식적 위계를 타파하는 방법을, IBM, 페레로, 이케아, 골드콥, 베스트 바이 등의 기업 사례를 통해 다수의 지성 활용 방법을 제시한다. 또한 달라져야 하는 경영자의 태도도 보여준다. <br/>위기가 닥쳤을 때만 하는 기업의 행동이 있다. 바로 구조조정. 허나 이런 것들은 근본적인 문제를 해결하지 못한다. 저자는 시장 환경이 변하고 새로워질수록 기업이 할 수 있는 일은 단 한 가지밖에 없다고 말한다. 그것은 살아 있는 잠재력을 분출시키는 일이다. 이건 경영 관행을 조금 낫게 바꾸는 것으로 충분치 않다. 대단히 미친 새로운 사고방식이 필요하다. 이 책은 바로 그것을 소개한다. <br/>저자는 수많은 기업 사례에서 지금 당장 필요한 것만 뽑았다. 이 책을 통해 직원은 물론 고객과도 의미 있는 관계를 창출하고 몇 배에 달하는 성장도 이루어낼 수 있는 힌트를 제공한다. 기업의 생각반란이야말로 미래를 확장시키는 열쇠다. <br/><br/><B>미래는 이미 시작되었다! <br/>CEO의 생각반란이 요구된다! 변화에 맞대응하라! </b><br/>변한 세상은 형식적 위계를 절대적으로 따르지 않는다. 또한 어떤 사안에 대해 설득력 있는 논거를 제시하는 사람을 따른다. 기업의 구성원들은 이런 세계를 이미 경험하고 있다. 그래서 기업이 조직구조, 시스템 등과 같은 경영의 하드웨어적인 경영 방식만 강조하는 것은 더 이상 소용없다. 아무도 따르지 않을 것이다. 이제 자유, 열정, 창조성 등 스프트웨어적인 측면을 강조해야 한다. <br/>모든 것이 인터넷 망으로 연결되어 장소와 무관하게 공간적 시간적 경계가 희미한 프로젝트의 틀에서 해결책을 찾고, 이에 따라 움직인다. 인터넷에서 세상 모든 사람에게 질문하고 다른 사람의 견해를 비판한다. 일방통행은 더 이상 소용없다. 이제 기업은 창조적이고 지적인 사람들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 환경을 마련해줘야 한다. 시장조사 결과를 믿지만 직원들의 직관을 믿어 시장에서 꽃피울 수 있도록 해줘야 한다. <br/>지난 몇 년 동안 가장 일하고 싶은 회사로 뽑힌 기업들을 살펴보면 창의적이고 개방적 조직문화가 직원들에게 자부심과 몰입을 가져왔고, 그 결과 고객이 만족과 충성심으로 기업에게 보답한다는 결론이 나왔다. 책에서 소개한 기업의 사례는 이것을 보여준다. <br/><br/><b>어떻게 일하고 싶은 회사를 만들 것인가? </b><br/># 아이데오는 직원들의 자발적 참여를 유도하기 위해 그들의 관심사를 토대로 프로젝트를 진행한다. 그들의 관심사는 사내 혁신보다 아프리카의 농업 정체, 인도의 식수 문제, 북미의 교육 시스템 등이다. <br/># 세척제, 가정용 세제 등을 생산하는 세븐스 제너레이션은 모든 정보를 있는 그대로 공개한다. 제품의 첨가 소재뿐만 아니라 기업의 전략적 의사결정에 대한 정보도 포함된다. 기업에게 좋지 않은 정보도 공개된다. 이렇게 해서 얻어지는 건 무엇일까? 바로 신뢰다. 신뢰하는 고객은 기업의 제품을 구매한다. 신뢰하는 파트너는 성실하게 대한다. 신뢰하는 직원은 열정, 창의력, 성실함으로 일하기 마련이다. <br/># 베트남으로 출장을 떠난 나이키 디자이너 케이시 저비스는 버려진 가죽 조각과 고무 조각을 보고 환경 친화적인 신발을 구상했다. 회사는 별 호응이 없었지만, 혼자 힘으로 이 프로젝트에 밀어붙여 마침내 완성했다. 그는 이 신발을 농구 스타 스티브 내시에게 신게끔 설득했다. 며칠 뒤 수천 명의 사람들이 이 신발을 찾았으며 회사는 급히 시리즈 제품을 만들어야 했다. 저비스는 스스로 프로젝트를 찾았다. 회사는 이에 대해 명령과 통제도 하지 않았다. 상사의 만족이 아니라 성과로 보상받는 회사 문화가 혁신을 일으킨다. <br/># 픽사는 직원들에게 예산과 데드라인으로 위협하지 않는다. 대신 별난 제안으로 이들을 자극한다. “애니메이션 영화를 만드는 데 분무기는 필요 없다. 수영장의 물을 밖으로 튀게 하여 이를 촬영한 후 나중에 편집하면 된다.” 이 말은 반 고흐에게 프로방스 경치를 애써 그릴 것이 아니라 사진 찍는 것이 더 좋을 거라고 제안하는 것이나 다름없다. 그러나 직원들은 이 말에서 힌트를 찾아냈다. <br/># 멀티미디어 상품의 내용 방향 등을 기획하고 이벤트를 진행하는 스튜디어 이벤트 CPP는 실장, 부장 같은 직함이 없다. 또한 아이디어를 낸 사람이 책임을 지고 프로젝트 전체를 이끌어간다. 신입사원을 뽑을 때 6개월 동안의 능력을 보고 함께 일할 수 있을지 모든 동료들이 평가한다. 이렇게 하는 건 새 직원을 가장 잘 수용할 수 있고 전 직원이 자발성과 열성을 최고로 발휘할 수 있는 전제조건이기 때문이다. 여기서 저자는 직원의 유연성, 창의력, 열정은 오직 높은 수준의 신뢰가 형성되어 있는 환경에서만 꽃피울 수 있다고 덧붙여 설명한다. <br/># 구글에서는 20~30%, 3M에서는 15% 규칙이 있다. 모든 개발자가 진행하고 있는 프로젝트와 별도로 자기가 하고 싶은 일을 해보는 것이다. 이 시간에 상상도 할 수 없는 신제품이 탄생된다. 프스트잇 등이 그러하다. <br/><br/><b>집단지성, 어떻게 활용해야 하는가?</b><br/># 전자제품 체인점 베스트바이는 11만 5,000명에 달하는 직원을 대상으로 가장 정확하게 상품권 매출을 맞춘 직원에게 50만 달러 상품권이 주어지는 공고를 냈다. 그 결과 전문가의 예측과 겨우 5%밖에 차이가 안 나는 놀라운 일이 벌어졌다. 그때부터 CEO는 다수의 지성을 확고하게 믿기 시작했다. 집단지성을 매출과 연결시키면 어떤 일이 벌어질까? 다수의 집단에서 얻은 지성은 전문가에게 지불하는 금액보다 평균 몇 배를 더 벌어들인다. 그것이 집단지성인 것이다. <br/># 미국의 아웃도어 용품 업체 백컨트리는 제품설명서를 고객들에게 쓰게 한다. 브랜드의 책임을 고객에게 일부 넘겨주면 고객은 매우 높은 충성심으로 기업의 신뢰와 솔직함에 보답한다. <br/># 항공사 버진 어틀랜틱은 기내식에 대한 엄청난 비판을 쏟아 부은 한 고객을 버진 어틀랜택의 주방에서 시식자로 일해달라고 초빙했다. <br/># 시스코는 아이디어 공모전을 펼쳤다. 104개국에서 지원자 2,500명이 아이디어를 내놓았다. 시스코는 최우수 제안에 상금 25만 달러를 지급하고 아이디어를 약간 변형하여 회사 것으로 만들었다. 나머지 지원 가운데 우수한 사람에게는 직접 자신의 아이디어를 실현할 수 있도록 지도해주었다. <br/><br/>이 책은 변화된 세계에서 어떻게 해야 기업이 살아남을 수 있을지를 보여준다. 또한 비즈니스 세계를 수도원의 생활에 빗대어 말하고, 구성원들의 잠재력을 소노란 사막에서 꽃피는 꽃을 비유하는 등 재치 있는 글 솜씨로 기업의 사례를 생생하게 보여줘 꿈꾸는 행동가가 읽기에 충분한 책이다.