나의 경험에 비춰보면 임원에 대한 기대치가 매우 높은 것이 사실이다. 하지만 그 기대치가 확실하게 명시되는 경우는 거의 없다. 안타깝게도 대부분의 신임 임원들에게 주어지는 명제는 무슨 일을 어떻게 할지 스스로 판단해야 한다는 것이 전부다. 이 같은 ‘무언의 기대치’를 충족시키기란 여간 어려운 일이 아니다. 경험이 없는 상태라면 더더욱 그렇다. 자연 실패할 가능성이 높을 수밖에 없다. p.23

효과적인 인간관계 관리는 자신이 최상의 상태에 있을 때 나타내는 행동을 자주 보여주는 데서 나온다. 대개는 스스로 편안하면서 열심히 하고 효과적이라고 느낄 때가 최상의 상태다. 그런 느낌이 들면 자신감이 생긴다. p.51

리더로서 아래층의 무도장 플로어에 머물기는 너무도 쉽다. 하지만 플로어에 있으면 보이는 것이라곤 댄스 파트너와 주변의 몇몇 댄서들뿐이다. 그러나 시간을 내서 플로어를 벗어나 발코니에 올라가면 아래서 벌어지고 있는 모든 일이 한눈에 들어온다. 플로어를 휩쓰는 패턴이 보이고, 누가 춤을 잘 추고 누가 허우적거리는지 알 수 있다. 심지어 당신을 무도장에 데리고 간 사람과 다시는 춤추지 말아야겠다는 사실도 깨달을 수 있을지 모른다! p.82

우리 각자는 특별한 경험과 기술과 특징을 가진 독특한 개인이다. 그 모든 것이 합쳐진 개인의 잠재적 영향력은 특정 직업을 뛰어넘는다. 지쳐 나가떨어질 때까지 전력 질주하고 싶은 생각이 들 때마다 이 사실을 기억하라. 당신의 직업은 당신이 아니다. 당신은 당신일 뿐이며, 직장에서와 마찬가지로 가정과 지역사회에서의 삶에도 매일 당신의 최선을 보여줄 수 있다. p.101

역사적으로 볼 때 떠오르는 리더가 적응해야 하는 가장 큰 변화 중 하나는 조직 전체에서 자신의 커뮤니케이션 크기를 조절하는 것이다. 나는 이것을 ‘소매형’과 ‘도매형’ 커뮤니케이션의 차이로 구분한다. 소매형 커뮤니케이션은 일 대 일, 또는 한 명 대 소그룹으로 이루어진다. 대다수 리더들이 편안하게 생각하는 방식이다. 이전에 그런 소매형 커뮤니케이션을 위주로 했기 때문이다. 그러나 리더의 역할이 확대되면 도매형 커뮤니케이션이 더 중요해진다. 이는 조직 전체를 대상으로 대화하고 공감대를 형성하는 것을 말한다. p.117

“고위 경영진은 주니어 임원이 프레젠테이션에서 그 결론을 어떻게(how) 도출했는지 설명하는 것을 듣고 싶어 하지 않는다. 그들은 단지 그 결론이 무엇을(what) 의미하는지 알고 싶어 한다.” p.134

자존심은 어떤 면에서 내면의 비판자를 다스리는 균형추 역할을 한다. 과거의 실패를 상기시키면서 의욕을 꺾는 내면의 비판자와 달리 자존심은 긍정적인 면을 강조하면서 행동을 장려한다. ‘이 일을 당신만큼 잘할 수 있는 사람은 없어’라거나 ‘일이 제대로 되기를 원한다면 직접 할 수밖에’라고 말한다. 사실 그런 자존심의 말이 옳을 수 있다. 이 일을 나보다 더 잘할 수 있는 사람이 없을지 모른다. 하지만 중요한 건 그게 아니다. 임원으로서 성공하려면 그 일을 팀에게 넘겨야 한다. 현재로서 팀이 당신만큼 그 일을 잘할 수 없다고 해도 어쩔 도리가 없다. p.150

나는 어느 정도의 수준에 도달한 일을 내게 가져오라고 미리 기대치를 설정해준다. 그러면 팀은 내게서 무슨 도움이 필요할지 명확히 알게 된다. 사전에 그런 정보를 주면 팀은 스스로 일의 체계를 잡는다. 나는 팀이 ‘이 정도로 잘 정리된 건의안이라면 임원에게 상의해야 한다’고 생각하도록 만들고 싶다. 팀이 아이디어를 제대로 확정하지 못해 난상토론을 하는 과정에 내가 참여하고 싶지는 않다. 나는 팀이 업무의 확실한 틀을 잡고 난 뒤 문제를 내게 제시하기를 기대한다. p.186

가끔씩 사람들은 현장에서 결단을 내려야 한다는 감정의 덫에 빠지는 경우가 있다. 실제로 내가 목격하는 일이다. 하지만 확신이 서지 않으면 그 자리에서 ‘노’라고 말해야 한다. 맹목적인 낙관론자라면 모든 것에 전부 ‘예스’라고 말할 것이다. 바로 그런 것이 지키지 못할 약속이다. 즉시 결정을 내리지 않고 다음으로 미루면서 해결책을 찾겠다는 확신을 주는 것이 중요하다. p.209

처음에는 맡은 팀과 경영진의 요구 사이에서 갈등을 느낄 가능성이 크다. 팀의 관리자에서 승진했을 경우에 특히 그렇다. 임원의 중책을 맡게 됨에 따라 추가적인 시간과 노력이 필요하지만, 팀은 그 점을 인정하거나 이해하지 못할 수 있다. 게다가 팀은 임원으로서 당신의 일차적인 역할이 자신들의 입장이나 프로젝트를 대변하는 것이라고 기대할지도 모른다. 하지만 그렇지 않다는 사실을 명심해야 한다. 임원으로서 일차적인 책임은 조직 전체의 어젠다를 규정하고 지지하고 실행하는 일이다. 동료 임원들과 협력하고 자신이 맡은 팀과 동료 임원들이 맡은 팀의 지원을 받아 그 일을 해야 한다. p.229

“고위급 임원들이 자기 팀만 최고이며, 그만큼 인정을 받아야 마땅하고 다른 팀은 별 볼 일 없다는 생각에 사로잡혀 완전히 균형감각을 잃는 경우를 많이 겪었다. 임원 수준에서 이런 식의 사소한 다툼과 유치한 행동이 일어나는 것이 놀랍기는 하지만 때때로 있는 일이다. 하지만 그것은 회사에서 도태되는 가장 확실한 지름길이다.” p.256

임원으로서의 영향력은 좋거나 나쁜 쪽으로 큰 여파를 미칠 수 있다. 이와 관련해서는 퇴역 장성인 스티브 리피가 내게 말해준 미군의 격언을 떠올리면 이해가 빠를 듯하다.
“깃대에 높이 올라갈수록 엉덩이가 더 많이 드러난다.”
하지만 방법이 있다. 신임 임원인 당신이 조직 내 부하들을 대할 때 다음의 가시적인 전략을 이용하면 자신의 몸이 너무 많이 드러나지 않도록 할 수 있다. p.283

임원진 내부에서 주도권 싸움이 자주 벌어진다. 그래서 임원이 되면 선택을 해야 한다. 하나의 길은 주도권 싸움을 승자와 패자가 뚜렷하게 갈리는 제로섬 게임으로 접근하는 것이다. 그 길을 선택하면 스트레스와 불신으로 가득할 것이고, 장기적으로 별 성과가 없는 직장생활을 각오하라는 말 외에는 달리 해줄 조언이 없다. 그런데도 이 길로 가는 임원들이 적지 않다. 하지만 그들 대다수가 결국에는 패하고 만다. 불교에서는 그것을 ‘업보(karma)’라고 하고, [[성경]]에서는 ‘뿌린 대로 거둔다’고 말한다. 나는 이를 ‘자업자득’이라고 여긴다. 자신이 상대를 어떻게 대하느냐에 따라 장기적으로 자신이 어떤 대접을 받느냐가 결정된다.
또 다른 길은 조직을 이끌어가면서 좌우를 살펴보는 습관으로부터 시작된다. p.292~293

나는 우디 앨런의 영화 [애니 홀]의 한 장면만큼은 결코 잊을 수 없다. 애니와의 관계가 막다른 골목에 이르자 앨런은 카메라를 뚫어지게 쳐다보며 이렇게 말한다.
“내 생각에 인간관계란 상어와 같아. 상어는 계속 전진하지 않으면 죽거든. 근데 말이야, 지금 우리의 관계가 죽은 상어야.”
인생도 마찬가지가 아닐까? 전진하면서 다음 단계로 넘어가는 것이 인생 아닐까? p.309

<b>팀장 때는 잘나가던 그 사람,<br/>임원 된 다음에는 왜 헤맬까?<br/>-국내 최초의 본격적인 임원 코칭책!</b><br/><br/>에이미는 경영컨설팅 회사에서 일하다가 소비제품을 만드는 회사에 들어갔다. 그녀는 처음부터 스타 직원으로 주목을 받았고, 2년 반 만에 팀장이 되었다. 그리고 뛰어난 재능과 실적을 인정받아 마침내 임원으로 승진했다. <br/>그녀가 주요 제품라인 두 곳을 책임지는 중책을 맡은 지 4개월이 지났다. 하지만 갈수록 버거움이 느껴졌다. 점점 더 늘어나는 업무를 감당하기 위해 일하는 시간을 훨씬 더 늘렸지만 모든 세부사항을 파악할 수 없는 상황이 되었다. 번번이 예상과 어긋나는 결과가 빚어졌고, 그로 인해 생긴 문제들을 또다시 해결해야 했다.<br/>에이미의 상사가 그녀를 걱정하기 시작했다. 상황이 안 좋아지고 실적이 갈수록 떨어진다는 사실을 의아해하며, 너무 빨리 임원으로 승진시켜 능력에 맞지 않는 자리를 맡긴 게 아닌가 하고 생각하게 되었다.<br/><br/>세계적 리더십 개발 전문기관인 창의적 리더십센터(Center for Creative Leadership, CCL)의 조사에 따르면, 신임 임원의 40%가 18개월 안에 실패하고 만다. 무엇이 문제일까? 피터의 법칙(Peter Principle. 관료적 위계질서 안에서는 모든 구성원이 자신의 무능력이 입증되는 지위까지 승진하는 경향이 있다는 이론) 때문일까? 과연 신임 임원의 40%가 자신의 무능력이 드러날 수밖에 없는 자리까지 올라간 것일까?<br/>신빙성이 떨어지는 설명이다. 임원으로 승진하려면 당연히 머리가 좋고, 과거 실적이 뛰어나야 하며, 유능해야 한다. 그렇다면 잘나가던 부장이 임원이 된 후 갑자기 실패율이 높아지는 까닭은 무엇일까?<br/><br/><b>임원에게 능력은 축복이자 저주다<br/>-임원의 성패를 결정하는 9가지 선택</b><br/><br/>임원으로 승진하면 축하와 덕담을 받으며 한동안 들뜨기 쉽지만, 이내 미지의 영역에 발을 들여놓은 불안감이 찾아온다. 승진한 임원의 90%가 자신의 역량이 실제보다 과대평가되었다고 생각한다는 통계도 있다. ‘내가 과연 할 수 있을까?’에 대한 확신이 부족하고 지나치게 주위의 눈치를 살피게 되는 일이 흔하다. 임원에게 양날의 칼이 될 수 있는 능력도 문제다. 과거의 강점이 자신의 발목을 잡는 약점이 될 수 있기 때문이다.<br/>이 책은 ‘임원 코칭’ 분야의 선구자로 평가받는 저자가 [포춘] 선정 500대 기업에서 임원으로 일한 자신의 경험과 수천 명의 임원들을 인터뷰하고 코칭한 결과를 바탕으로, 임원이 회사의 기대치에 부응하기 위해 ‘취하고 버려야 할 행동과 사고방식 9가지’를 일목요연하게 정리한 결과물이다. 미지의 영역을 헤쳐나가야 하는 ‘고독한’ 임원에게 필요한 통찰력과 구체적인 조언을 제공한다.<br/><br/>* 두 개의 암초 사이로 가라<br/>임원으로서의 우수함을 보여주려고 지나치게 나서면 상대가 등을 돌릴 수 있다. 마찬가지로 자신의 위치와 맡은 역할에 겁을 먹고 상대에게 아무런 기여를 하지 않으면 ‘그래, 아직 임원 그릇이 아닌 것 같군’이라고 생각하게 된다. 그 두 개의 암초 사이를 잘 비켜가야 한다. 과거의 행동 가운데 계속 유지할 만한 행동으로 자신감을 키우고, 내면의 비판을 잠재우는 스킬로 자신에 대한 의구심을 떨쳐버려야 한다.<br/><br/>* 스케줄에 빈칸을 남겨라<br/>열심히 일하고 자신을 채찍질하는 습관은 임원이 될 때까지는 아주 큰 도움이 될 수 있지만, 임원이 되고 나면 그런 습관이 오히려 불리하게 작용할 수 있다. 임원에게 필수적인 균형 감각을 잃어버리기 쉽기 때문이다. 전력으로 질주하는 습관을 버리고, 최상의 상태에서 일하는 데 도움이 되는 재충전 장치를 의식적으로 마련해야 한다.<br/><br/>* 원하는 것을 알게 하라<br/>상대가 “아, 그래. 바로 이것 때문에 내가 이 문제에 관심을 가져야 해”라고 말할 수 있도록 ‘그것이 무슨 이득이 되는지’를 명확히 밝혀야 한다. 맥락을 무시한 일방적 커뮤니케이션이 아닌 상대(조직 전체, 상사, 고위 경영진, 동료 임원, 담당 팀) 스타일에 맞춘 커뮤니케이션이 중요하다.<br/><br/>* 내부의 방해 요인을 제거하라<br/>자신이 무엇이든 할 수 있다는 점을 입증하려는 생각을 버리고, 팀이 성과를 낼 수 있도록 유도하는 데 집중하는 일은 임원에게 정말로 어려운 전환이다. 이를 위해서는 자존심에 발목 잡히지 말고, 자신의 자아상을 재구성할 수 있어야 한다.<br/><br/>* 할 일을 정의하고 물러서라<br/>자신의 방식과 똑같이 하지 않는다고 해도 목표와 결과가 자신이 세운 전략과 일치한다면 구성원들이 자기 방식대로 일할 수 있도록 뒷전으로 물러서야 한다. 가장 효과적인 방법은 관점을 이전하고, 기대치를 설정하고, 가이드라인과 시스템을 구축하는 것이다.<br/><br/>* 좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다<br/>임원은 장기적 관점으로 어젠다를 설정하여 조직 전체를 뒷받침하는 존재다. 그리고 최종 결과에 책임을 지는 사람이다. 그러기 위해서는 기능적인 일에 개입하는 ‘단편적 책임 모델’에서 구성원들의 결과 달성 여부에 책임을 지는 ‘총체적 책임 모델’로 전환해야 한다.<br/><br/>* ‘수직적 터널 시야’를 극복하라<br/>실패하는 임원들에게서 반복적으로 발생하는 문제 중 하나가 정치적 상황 판단력의 결핍이다. 위아래만 관리하고 좌우와 대각선을 관리할 생각을 하지 않는다. 정보를 공유하고 관계의 균형을 이루어 협력적 네트워크를 구축하는 임원이 성공한다.<br/><br/>* 상식에 어긋나는 포기를 하라<br/>조직 전체의 성공을 위해 개인의 자원이나 주요 목표를 포기해야 할지도 모른다는 사고는 받아들이기가 쉽지 않다. 상식에 어긋난다고 생각하기 때문이다. 그러나 포기가 필요하다. 이는 자신의 역할에 대한 내부적 관점을 넘어 외부적 관점을 취할 때 가능하다.<br/><br/>* 더 큰 게임을 하라<br/>임원은 일거수일투족이 구성원들의 레이더망에 잡힌다. 그리고 그들의 기대를 한 몸에 받는다. 이 2가지 문제에 잘 대처하려면 작은 영향력 관점을 버리고 큰 영향력 관점을 취해야 한다. ‘정치 자본’을 최대한 활용하여 자신의 메시지와 이미지를 관리하고, 경영진 내부의 주도권 싸움에 전략적으로 대응할 줄 알아야 한다.<br/><br/><b>이 책이 꼭 필요한 사람은?<br/>-기로에 선 임원에게 절실한 ‘전환기 코칭’ 솔루션</b><br/><br/>부장에서 임원으로 승진한 임원<br/>새로운 사업을 맡은 임원 <br/>전공이 아니거나 경험이 없는 분야를 책임지게 된 임원<br/>책임 범위가 넓어진 리더<br/>변화에 직면한 경영자<br/><br/>이들은 모두 과거의 경험으로는 풀 수 없는 새로운 도전의 어려움에 직면하게 된다. 이 책은 이러한 역할 변화의 시기에 빠르게 적응하고 효과적으로 성과를 낼 수 있는 체계적인 코칭 내용을 담고 있다. ‘글로 쓴 전환기 코칭(transition coaching)’이라고 할 수 있다. <br/>이 책에는 시시각각 변하는 글로벌 비즈니스 환경에서 취하고 버릴 것들을 잘 가려 실천에 옮긴 세계적인 기업 임원들의 체험과 통찰력이 가득 담겨 있다. 또 즉각적인 적용이 가능한 실용적이고 간단한 ‘코칭 팁(Coaching Tips)’과 임원들의 행동유형에 관한 조사 결과인 ‘데이터 포인트(Data Points)’가 삽입되어 있어 이해와 실행을 도와준다. 리더의 성장을 이끄는 ‘성공하는 임원의 석세스 플랜(Executive Success Plan™, ESP™)과 흔히 직면하는 문제 상황과 해법을 제시한 ‘문제 해결 맞춤형 가이드(Situation Solutions Guide)’ 등의 부록도 매우 유용하다.<br/><br/><b>전략적으로 선택하라</b><br/><br/>머나먼 앞길에 놓인 모든 것을 볼 수 있는 임원은 없다. 단지 최상의 상태일 때 나타나는 특성을 바탕으로 전진하면서 그 특성을 활용하여 중요한 결과를 만들어낼 뿐이다. 지형이 어떠하든 그다음의 영역으로 나아가려면 그 기회를 최대한 살려야 한다. 그래서 전략적 선택의 기술이 중요하다. <br/>미지의 영역에서 온갖 변화와 도전을 앞둔 임원이 어려움을 잘 극복하고 성공하기 위해 취해야 할 것과 버려야 할 것을 전략적으로 선택하는 과정에서 이 책은 든든한 파트너가 될 것이다. 한국의 대표적 경영자 코치이자 이 책의 옮긴이기도 한 고현숙 코칭경영원 대표는 “전환기의 임원들이 이 책을 읽으면서 숙련된 코치를 둔 것에 버금가는 효과를 누리기 바란다. 전환기에 필요한 행동의 원칙과 스킬을 갖추는 데 도움을 받을 수 있을 것”이라며 한국에서의 전환기 코칭을 위한 좋은 지침서가 될 것이라고 말했다.<br/>