한국 경제의 현실은 이미 ‘추격’의 위치를 벗어나 ‘탈추격’의 과제를 해결해야 할 위치에 놓여 있다. 그렇지만 우리 학계의 현실은 선진 학문의 재생산에서 벗어나지 못하고 있다. 필자는 ‘모방에서 혁신으로’(김인수, 2000)라고 집약되는 한국 경제의 역동적 변화를 우리의 개념과 이론으로 설명하는 주체적 연구가 본격적으로 이루어져야 한다고 생각한다. 이 책은 ‘기민한 생산방식’이라는 독창적 개념을 사용해 한국 자동차산업의 발전을 해명하려고 했다는 점에서 의욕적인 시도라고 할 수 있다. --- p.6

이 시기에 현대차는 대립적 노사관계의 외연을 유지하면서도 실제로는 담합적 노사관계로 전환하면서 숙련절약적 작업조직을 발전시켰다. 노사관계의 이와 같은 전환은 현대차 생산 현장에서 작업자의 역할을 최소화하면서 안정적으로 기민한 생산방식을 정립하는 데 중요하게 작용했다. 회사의 고도성장과 노조의 고용안정이라는 이해관계가 함께 실현되기 위해 ‘적대적 공생’ 관계가 성립한 것이다. 현대차의 기민한 생산방식은 상반된 이해관계를 지닌 노사의 공생 속에서 고도성장을 실현해간다. --- p.95

현대차의 생산 현장에서 엔지니어들이 생산기술의 혁신을 통해 근로자의 저숙련을 보완하고 있는 구체적 사례가 ‘이종 방지(fool proof)’ 장치이다. 현대차는 조립공장의 노동과정에서 근로자의 부주의나 실수가 품질에 악영향을 주지 않도록 하기 위해 ‘이종 방지’ 장치를 발전시켰다. 이종 방지 장치는 사양이 복잡한 공정에서 다른 사양의 부품이 장착되지 않도록 예방하는 장치이다. 이 장치는 근로자들의 착오나 부주의로 인한 잘못된 부품 장착이나 불량을 막기 위한 것으로서, 조립공장에서 일하는 공정기술 엔지니어들의 제안에 따라 생산기술 센터의 엔지니어들이 개발한 것이다. 이종 방지 장치는 주요 완성차업체들이 모두 적용하고 있지만, 현대차의 경우 생산직 근로자들의 참여를 기대하기 어렵기 때문에 더욱 적극적으로 도입하고 있다. --- p.133

결론적으로 현대차의 생산관리는 대내외 여건이 변화됨에 따라 수요지향적으로 변화하고 있지만, 고유한 세력관계의 영향 아래 도요타의 ‘끌어당기기’ 방식과는 상이한 성격을 보인다. 현대차는 엔지니어 주도의 기술 중심적 정보 시스템의 도입을 통해 수요지향적 생산관리로 전환하는 데 성공했다. 현대차 생산계획의 부품 납입지시 시스템인 MRP는 수요 변화에 따른 생산계획의 조정을 유연하게 소화하면서 생산 차질이 거의 없는 생산관리를 실현하고 있다. 즉, 현대차는 정보 시스템의 진전을 통해 도요타가 구현한 ‘끌어당기기’ 방식의 장점을 ‘밀어내기’ 방식을 통해 달성하고 있는 셈이다. --- p.211

현대차는 2000년대 이후 글로벌화의 추세에 대응해 해외생산을 본격적으로 증가시켜왔다. 한국과 다른 제도적 조건에 현대차의 기민한 생산방식을 이식한 것이다. 해외 현지공장의 입지는 대부분 기존의 제도적 제약으로부터 상대적으로 자유로운 그린필드(greenfield)라는 것이 특징적이다. Chapter 8에서는 현대차 미국 앨라배마공장의 사례를 분석한다. 가장 뚜렷한 것은 기민한 생산방식의 숙련절약적 성격에 힘입어 현지공장이 짧은 기간 내에 고도의 성과를 내고 있다는 사실이다. 이는 숙련중심적인 린 생산방식을 이전해야 했던 일본 현지공장의 사례와 구분되는 것으로, 기민한 생산방식이 한국과 제도적 조건이 다른 해외에서 더욱 효율적으로 작동할 수 있다는 역설을 보여준다. --- p.213

현대차는 한국의 제도적 조건에서 선진 기술을 도입하고 소화하면서 린 생산방식과 구분되는 기민한 생산방식을 발전시켜왔다. 현대차는 가치사슬 전반에서 총체적으로 기민함을 실현하고 있다. 수직적 정보처리를 통해 다양한 제품을 기민하게 개발할 뿐 아니라 파일럿 센터를 통해 예상되는 문제를 선제적으로 파악하여 설계에 반영함으로써, 양산 안정화에 걸리는 기간을 단축한다. 엔지니어들은 생산직 근로자의 저숙련으로 비롯되는 문제점을 자동화된 설비와 정보 시스템을 통해 보완하고 있다. 또한 모듈형 부품업체 관계 속에서 현대차는 핵심 역량에 집중하고 모듈 부품업체는 부품의 개발과 공급을 담당함으로써 가치사슬의 기민함을 실현한다. 모비스, 만도 등 모듈 부품업체들의 기술 능력이 발전하면서 인터페이스가 단순화되고 표준화된다. 전사적으로 구축된 정보 시스템은 부품업체까지 정보를 실시간으로 공유함으로써 수요 변동에 따른 생산계획의 조정을 차질 없게 수행하고 있다.

<b>현대차, 새로운 전환점에 서다</b><br/><br/>2016 제네바 모터쇼의 키워드는 ‘친환경’이다. 지금 전 세계적으로 하이브리드·전기차 등이 자동차 업계의 발전을 이끌 것이라는 데 이견이 없다. 또한 국민경제의 경계를 넘어 지구적 차원에서 자본이 이동하고 시장이 확대됨에 따라 수요의 불확실성과 세분화가 크게 진행되고 있다. 글로벌화가 진전되면서 수요뿐 아니라 이에 대응하는 기술, 그리고 기업 간 관계의 불확실성도 증가한다.<br/><br/>그렇다면 생산과 작업 방식이 현 시스템으로 갈 수 있을까? 그에 맞는 변화가 필요할 것이다. 기존의 생산방식을 해외에 그대로 도입해 성공했던 현대차도 예외가 아니다. 성장이 언제까지인지도 알 수 없다. 새로운 방향을 찾기 위해서는 먼저 지금의 상태를 알아야 한다. 현대차는 지금 어떤 위치에 와 있는가? 이 위치에 오는 데 디딤돌이 된 힘은 무엇인가? 그 동력이 앞으로도 같은 결과를 가져올 수 있나?<br/><br/><b>기민한 생산방식이란<br/>현대차의 고도성장을 이끌어온 생산방식은 어떤 특징이 있나</b><br/><br/>이 책에서는 현대차만의 독특한 생산방식이 고도성장을 가능하게 했다고 말한다. 저자는 먼저 현대차 생산방식의 형성과 발전을 진화론적 관점에 근거해 설명한다. 원래 일본의 린 생산방식을 받아들이려고 노력했지만, 한국의 역사적·제도적 조건과 상호작용하는 가운데 고유한 생산방식을 발전시키게 되었다는 것이다. 이렇게 발전시킨 것이 바로 이 책에서 말하는 기민한 생산방식이다.<br/><br/>기존의 린 생산방식이 자원의 효율적 활용에 초점을 맞춘 관리 기술이라고 한다면, 기민한 생산방식은 예측 불가능한 복합적 환경에서의 성공에 초점을 맞춘 총체적 전략이다. 두 생산방식은 모두 환경 변화에 대응하는 유연성을 핵심적 요소로 한다. 그러나 린 생산방식이 안정된 환경에서 효율적 관리를 통해 낭비를 절감하는 것에 초점을 두었다면, 기민한 생산방식은 급변하는 환경 속에서 신속하게 대응하는 능력에 초점을 둔 것이다. 기민한 생산방식의 특징을 간단히 소개하면 다음과 같다.<br/><br/><b>1. 기민한 제품개발</b><br/>현대차의 가치사슬에서 집중적으로 기민함이 발휘되는 부분은 제품개발이다. 현대차는 수직적 정보처리 방식을 통해 제품개발 과정의 조정과 통합을 실현한다. 또한 파일럿 센터가 양산 이전의 파일럿 생산 단계에서 예상되는 문제를 먼저 파악하여 해결함으로써 양산의 조기 안정화를 실현하고 있다.<br/><br/><b>2. 유연자동화와 숙련절약</b><br/>범용화된 생산설비로 생산 라인을 구성하여 수요 변화에 따라 다양한 제품을 유연하게 생산할 수 있게 한다. 대립적 노사관계로 인해 근로자의 적극적 참여를 기대할 수 없는 조건이기에, 엔지니어들이 모듈화와 정보화를 통해 품질 향상을 실현한다. 따라서 저숙련 근로자도 얼마든지 일할 수 있다.<br/><br/><b>3. 모듈형 부품업체 관계</b><br/>현대차의 부품업체 관계는 모듈형이다. 현대차는 핵심 역량에 집중하고 모듈 부품업체는 부품의 개발과 공급을 담당하여 기민함을 실현한다.<br/><br/><b>4. 수요지향적 생산관리</b><br/>ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리 시스템)를 전면 도입하고 기업 활동의 모든 영역에서 정보를 실시간으로 공유하고 관리한다. MRP(Material Requirement Planning, 자재소요계획)를 통해 시장 수요의 변화에 유연하게 대응한다. 이를 통해 수요지향적 생산관리가 가능해진다.<br/><br/><b>5. 생산방식의 성공적 해외 이전</b><br/>앞에서도 말했듯이 기민한 생산방식은 생산직 근로자의 숙련에 거의 의존하지 않는다. 이 덕분에 현대차는 별다른 변형을 겪지 않고 생산방식을 미국으로 이전했다. 해외생산을 확대할 수밖에 없는 글로벌화의 추세를 고려할 때 이는 경쟁우위의 주된 요인으로 작용했다.<br/><br/><b>‘최선의 관행(Best Practice)’을 정립하기 위해<br/>이제는 새로운 방향이 필요한 시점, 현대자동차에 필요한 변화는 무엇인가</b><br/><br/>현대차는 이제 질적 고도화를 실현해야 하는 새로운 과제에 직면해 있다. 기민함으로 집약되는 현대차 생산방식의 특징을 적극적으로 살리는 동시에, ‘최선의 관행’을 위협하는 가치사슬의 취약성을 보완해야 한다.<br/><br/>저자는 이를 위해 몇 가지를 제안한다. 먼저 요청하는 것은 기업 거버넌스 변화에 대한 진지한 성찰이다. 상부에 집중된 정보처리 권한은 지금까지는 좋았을지 모르나 새로운 시대에는 방해가 될 수 있다는 것이다. 하부의 자율적 문제해결 능력을 강화하는 방향으로 개선해갈 필요가 있다. 이를 위해 엔지니어 등 중간 관리자의 기술적·조직적 능력을 반전시키고 자율적 리더십을 시스템화하는 인사 시스템의 개선이 요구된다.<br/><br/>다음은 부품업체와의 관계에서 필요한 전환이다. 모듈화는 생산성과 품질 등 경쟁력의 측면에서는 긍정적이지만, 현재 현대차의 수직적·폐쇄적 부품업체 관계는 모기업과 부품업체 간의 불공정 거래를 심화시키고 있다. 성장의 과실이 고르게 분배되지 못하면 부품업체 관계의 안정적 재생산이 위협받는다. 장기적 관점에서 볼 때 현대차가 수직적 관계의 장점을 살린다고 하더라도 기존 부품업체와의 거래 관계를 개방적으로 전환하는 편이 좋다. 그뿐 아니라 부품업체 역시 해외 완성차업체들과의 개방적 거래를 확대할 필요가 있을 것이다.<br/><br/>책에서 가장 큰 문제이자 과제로 지적한 것은 조직 능력이다. 현재의 고도성장 이면에는 제품개발 능력의 부족, 엔지니어의 업무 부담 가중화, 부품업체와의 격차 확대, 종업원의 잠재적 능력 미활용 등 조직 능력의 한계가 드러난다. 특히 엔지니어의 업무 부담을 경감시키려면 노사관계의 혁신이 필요한 상황이다.<br/><br/>저자는 폭스바겐의 사례를 통해 실마리를 제공한다. 폭스바겐은 플랫폼 통합과 모듈화를 통해 제품개발의 다양성과 신속함을 실현한다는 점에서 현대차와 비슷하다. 흥미로운 것은 폭스바겐의 노사관계에도 대립적 성격이 일정하게 존재한다는 사실이다. 폭스바겐 역시 린 생산방식을 수용하는 과정에서 노사의 반대로 기민한 생산방식이 만들어졌다. 그러나 폭스바겐은 노조의 경영 참여를 허용하며, 이 덕에 기술과 숙련이 통합된 상태에서 근로자의 참여를 유도하는 자동화·정보화가 이루어진다. <br/>근로자의 동기 부여가 부족한 상태에서는 현대차의 조직 능력을 혁신하는 데 한계가 있다. 저자의 조언처럼 노조를 경영파트너로 간주하고 근로자들의 잠재력을 끌어낸다면, 현대차 생산방식의 조직 능력을 한 단계 끌어올릴 수 있을 것이다. <br/><br/>현대차의 지속적 성장 여부는 기민한 생산방식의 가치사슬을 구성하는 이해관계자, 즉 최고경영진, 엔지니어, 주주, 근로자들이 어떻게 혁신을 이루는가에 달려 있다. 더 늦기 전에 지속가능한 발전을 위한 결단이 필요하다. 현대차 내부의 이야기인 동시에 한국 제조업체가 나아가야 할 방향을 제시하는 이 책의 일독을 권한다.