히든 챔피언들의 69.1%가 산업재를 생산하고 있다. 20.1%는 소비재를, 10.8%는 서비스를 생산한다.

대부분의 히든 챔피언 기업들은 자신들이 급격하게 발전했다고 인정했다. 이런 까닭에 나는 빠르게 진행되는 세계화가 21세기의 히든 챔피언들을 바로 그들이 원하는 목표성장률과 시장에서의 위치를 정확하게 달성할 수 있게 해주리라는 점을 의심하지 않는다.

히든 챔피언들은 자신의 경쟁사들 역시 강력하다고 강조하며 자신의 성공이 마법 덕분이 아니라고 강조한다. 자신이 성공을 거둘 수 있었던 것은 다른 기업들에 비해 아주 사소한 부분을 약간 더 잘하거나 좀더 지속적으로 하기 때문이라고 한다.

그렇다면 세계시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있는 이런 탁월한 회사들은 왜 숨어 있는 걸까? 가장 두드러진 이유는 히든 챔피언들이 생산해내는 제품들이 소비자들에게 잘 보이지 않기 때문이다. 그들 중 많은 회사들은 고객의 눈에 띄지 않는 영역에서 사업을 하고 있다. 이를테면 그들은 완제품이나 서비스 단계에서는 알아볼 수 없는 기계, 부품 또는 공정을 제공하고 있기 때문에 정작 제품에는 그들의 정체성이나 독자성이 나타나지 않는 것이다.

시장을 선도하는 이런 기업들은 대부분 업계에서 막강한 브랜드 독점 판매권을 갖고 있다. 그들의 브랜드는 인지도가 높으며 탁월하다는 평판을 받고, 경쟁기업들에게 벤치마킹의 대상이다.

중소기업이든 대기업이든 규모와는 상관없이 성공을 거두지 못하는 회사들은 히든 챔피언들에게서 많은 것을 얻을 수 있다. 그런 회사들은 히든 챔피언들의 전략과 자신의 전략을 서로 비교해보고, 어디에서 차이가 있는지를 알아내야 한다.

목표는 한 기업의 전략 및 경영에 매우 중요한 역할을 한다. 히든 챔피언들은 매우 야심찬 목표를 추구하는데, 무엇보다 성장과 시장지배력을 목표로 삼는다. 이런 목표들은 언제, 어떻게 나올까? 이 목표들의 내용은 어떻게 채워질까? 목표에 관해서는 어떤 식으로 의사소통을 하며 어떻게 목표를 성공적으로 실현할까?

히든 챔피언들의 역사를 뒤돌아보면, 특히 ‘성장과 시장지배력’이라는 두 가지 목표가 뚜렷하게 눈에 띈다. 이 두 가지 가운데 어느 것이 먼저일까? 어떤 것이 더 우위에 있을까?

그들은 연평균 8.8%의 성장률로 매출액을 평균 2.3배 끌어올렸다. 2005년 이 기업들은 1995년에 비해 평균 2배 이상 규모가 커졌다. 이 같은 성장률로 매년 성장을 한다면 8.2년 후에 기업의 규모는 2배가 된다. 1989~1994년까지 히든 챔피언들은 매년 6.5% 매출성장률을 기록했다.

프레제니우스 메디컬 케어, SAP, 뷔르트는 1995년에 10억~20억 유로의 매출액을 올리는 전형적인 히든 챔피언급 회사들이었다. 그런데 오늘날 이 회사들의 매출은 100억 유로에 이른다. 이 세 빅 챔피언은 그들의 시장에서 각각 선두를 달리고 있다.

로지텍을 세운 다니엘 보렐은 이렇게 말한다. “우리는 틈새제품을 생산하고 있어요. 이런 제품은 제품 하나로 세상을 정복할 수도 있고 회사가 망할 수도 있습니다.” 1981년에 세워진 스위스의 PC 마우스 생산업체 로지텍은 100개국 이상에 제품을 판매하고 있다. 1997년에 로지텍은 뉴욕의 나스닥 시장에 상장했다. 한 농가에 세워졌던 이 회사는 2006년에 14억 유로라는 매출을 올렸다.

나무가 성장을 멈추면 죽기 시작한다는 이 말은 성장의 중요성을 잘 설명하고 있다. 하지만 히든 챔피언들 가운데는 그런 주문을 따르지 않고 오히려 특정 규모로 머물기를 선호하는 이른바 ‘성장을 삼가는’ 회사들이 있다.

역사가 가장 오래된 히든 챔피언 아헨바흐 부쉬휘텐은 1452년에 세워졌으니, 사람으로 치면 555세나 되었다. 히든 챔피언들 가운데 대략 3분의 1이 설립된 지 100년 이상인데, 이는 히든 챔피언들의 생존능력이 얼마나 강한지를 증명한다.

히든 챔피언의 성장을 분석한 내용 중에서 가장 중요한 핵심은 무엇일까? 그다지 유명하지 않으면서도 시장을 이끌어가는 회사들은 대부분 가파른 성장을 해왔다. 더욱 놀라운 점은 회사 규모와 상관없이 성장률이 비슷하다는 사실이다. 게다가 중간 규모보다 약간 큰 회사들은 21세기에 들어와 ‘성장의 한계’를 도통 모르는 것 같다.

목표의 장기적인 특성이 단기적으로 필요한 일을 무시한다는 의미는 결코 아니다. 그러나 목표의 장기적 특성에서 놀라울 정도의 힘이 생겨날 수도 있다. 자신이 무엇을 원하는지 알고 목표를 지속적으로 추구하는 사람은 항상 단기적 성공만 추구하는 사람에 비해 우월하다.- 미하엘 슈바르츠코프(플란제 사장)

“그건 더 이상 비전이 아니었어요. 반드시 달성할 수 있는 목표였습니다. 우리가 그만큼의 매출액을 올릴 수 있다는 낙관주의는 냉철한 분석의 결과였거든요.” - 클라우스 헨드릭손(뷔르트 브라질 지사)

“만일 당신이 배를 만들고 싶으면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하거나 일을 지시하거나 일감을 나눠주지 말아라. 그 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라.” - 생텍쥐페리

우리는 집중 전략을 사용했다. 90년대 생존의 위협을 받은 우리는 품목의 90%를 줄이고, 오로지 네 가지 기본 모델들만 생산하기로 결정을 내렸다. ‘포기를 통한 성장’이 바로 당시의 구호였다. - 슈미츠-카르고불 CEO

스웨덴 회사 포크은 대규모 시장인 오토바이 헬멧을 겨냥하지 않고, 아주 작은 부분인 스키 헬멧 시장으로 만족한다. 만일 이 회사가 오토바이 헬멧 시장에 진출한다면 무서운 시장지배자들과 마주치게 되는데, 예를 들어 한국의 HJC와 경쟁하면 이길 가능성은 제로다. 포크는 스키 헬멧만으로 세계시장의 넘버원이다.

“우리 회사가 만일 일찍부터 일관성 있게 세계화를 추진하지 않았더라면 오늘날처럼 성공을 거둘 수 없었을지도 모릅니다.” - 만프레트 푹스(푹스 페트로럽 사장)

“우리는 아무도 우리를 몰랐던 시장에 우리 상표가 붙은 제품을 수출하는 데 성공했습니다. 밀레는 오늘날 전 세계적으로 프리미엄을 얹어주고서라도 사려는 상품이 되었습니다. 우리는 품질에 대한 철학이 있는 회사며 특별한 지위에 있습니다.”- 라인하르트 친칸(밀레 공동대표)

히든 챔피언들은 경쟁을 지향할 것이 아니라 고객을 지향해야 한다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 고객과 맺고 있는 수 년간의 관계를 그들은 자신이 가진 가장 큰 힘으로 평가하며, 기술적인 전문능력보다 더 소중하게 여긴다.

“나는 우리의 모든 고객을 알고 있으며 그들을 모두 방문했습니다. 이렇게 직접 방문함으로써 구축되는 직접적인 관계는 말로 평가할 수 없을 정도입니다.” - 볼프강 피네거(DMT 테크놀로지 CEO)

고객과 가까워지면 자연적으로 경쟁우위를 갖게 된다. 최고의 고객들은 최고의 경쟁자들처럼 체계적으로 성과를 자극하는 원동력으로 삼아야 한다.

많은 히든 챔피언들이 자신의 경쟁전략으로 특허를 매우 소중하게 간직하고 있고, 특허를 보유하고 있는 수준은 대단하다. 2005년 한 해에 독일특허청과 상표청에 특허를 신청한 사람들 가운데 50위 안에 히든 챔피언 기업이 12개나 들어 있다.
“1913년 회사 창립 때부터 우리는 평균 매주 한 개씩 특허를 신청했습니다.” - 클라스

카본 스포츠의 ‘초경량 바퀴’도 획기적인 혁신제품에 속한다. “그들은 극비리에 바퀴를 완성했다. 모든 창문들은 차광을 했고, 문 하나도 열려 있는 경우가 없었다. 공장은 완전히 봉쇄되어 있었다. 바로 이 공장이 전설로 전해지는 수많은 하이테크 제품들이 탄생하는 곳이다.” - 카본 스포츠의 홈페이지

테트라를 설립한 울리히 벤쉬는 열대어에 관한 논문을 쓰면서 시장에 적합한 사료가 없어서 이런 물고기를 키우기가 매우 어렵다는 사실을 알게 되었다. 그후 그는 스스로 이 물고기를 위한 사료를 개발했다. 1955년에 설립된 테트라는 오늘날 세계시장점유율 50% 이상을 가진 수족관 업계에서 세계시장을 주도하는 기업이 되었다.

“혁명이 아니라 진화가 회사를 강하게 만든다. 왜냐하면 기술적으로 대단한 제품들이란 실제로는 사소하고 작은 개선책들이 개발정책을 통해 나오게 된 결과이기 때문이다. 진정한 혁신이란 바로 이건 것이다.” -젠하이저의 혁신에 관하여 토마스 람게가 한 말

혁신은 경쟁에서 이기기 위해 필요한 효과적인 수단이며, 장기적인 관점에서도 그렇다. 혁신은 창의력과 품질의 문제이지 결코 돈의 문제만이 아니다.

기존 기업 간의 경쟁은 매우 치열하지만, 가격이 아니라 주로 생산성과 혁신을 기준으로 경쟁한다.

“시간이 흘러가면서 이제 제 문제는 우리의 경쟁사들이 너무 약해지고 우리 회사 직원들은 너무 거만해졌다는 겁니다. 그래서 몇몇 계약을 따냈을 때 제가 일부러 가격을 올려버렸어요. 그렇게 해서 경쟁사들이 우리보다 훨씬 잘 해내어 우리 회사 직원들이 겸손함을 배우라고 말이지요. 지금보다 더 강력한 경쟁사가 있으면 더 좋겠습니다.” -몇 년간 세계시장점유율을 40%에서 75%로 끌어올린 기계제작 업체 사장의 말 중에서

틈새시장과 특수시장은 애널리스트들의 레이더 스크린에 채택될 기회가 지극히 적어서 히든 챔피언들의 주식은 빛을 발하지 못한다. 이런 상황임에도 불구하고 미래에는 주식시장에 상장하는 히든 챔피언 기업들이 더 늘어날 것이다. 주식시장은 특히 사모투자자들에게 비장의 카드로서 중요성이 커질 것이다.

75% 이상의 높은 자체생산비율을 보여주는 회사인 에네르콘은 경쟁사들이 모든 부품을 구입하여 조립하는데 반해서, 그들은 거의 모든 것을 직접 한다. 탑, 회전날개, 심지어 자체 선박으로 운반까지 한다. 에네르콘의 우수한 품질은 무엇보다 생산단계 전체를 자체적으로 관리하는 데 그 원인이 있다.

“바이트뮐러는 필요한 장비들을 직접 제작합니다. 우리는 연결기술을 개발하고 우리가 직접 만든 장비로 또 제품을 생산해내지요. 이건 무엇보다 품질 때문입니다. 우리는 최고의 품질을 제공하고 싶고, 결함이 제로인 장비가 나오기 시작하면 최고의 제품들만 공급할 수 있거든요.” - 랄프 호페(바이트뮐러 CEO)

히든 챔피언들은 자신이 제어할 수 없는 사업은 전략적 제휴를 택하기보다 손을 대지 않는 쪽을 선택한다. 이렇게 행동하는 이유는 그들은 핵심사업에 집중하고 이를 벗어나는 일을 의도적으로 금지하려는 태도에서 찾아볼 수 있다.

“우리는 많은 경쟁사들에 비해 아주 큰 장점을 가지고 있습니다. 그것은 우리 회사 내부에 숨어 있는 내적인 힘인데, 바로 그런 힘이 있기에 우리는 힘든 과제도 거뜬히 해낼 수 있습니다. 그것은 우리가 절대 포기하지 않게 해주고, 불가능한 것도 가능하게 해줍니다. 내적인 힘이란 바로 우리의 기업문화에 뿌리를 두고 있습니다.” - 마르쿠스 플리크(베르 사장)

“우리 직원들은 8시간씩 규칙적으로 일하는 걸 기대하지 않습니다. 우리는 규칙보다는 유연하고 신속하게 대처해야 하거든요. 우리는 주말에 출장을 가야 할 때가 많습니다. 직원들은 월요일부터 금요일까지만 일하는 날이라고 보지 않습니다. 하지만 우리는 직원들에게 훨씬 많은 것을 베푸는데, 월급이 아닌 다른 형태로 보답하고 있습니다.” 볼프강 피네거(DMT 테크놀로지 CEO)

히든 챔피언들 가운데 3분의 2가 지방에 본사를 두고 있다. 자신이 최고임을 보여주겠다는 특별한 사명감으로 불타는 사람들이 바로 지방에 있다는 사실은 충분히 놀랄 만하다. 이처럼 히든 챔피언의 특징은 지방에 소재지를 두고 있다는 것이며, 이들은 그 지방을 두드러지게 해준다. 이 같은 상호의존성은 기업문화와 직원들 사이에 중요한 영향을 미친다.

“작은 도시인 엠스데텐에 있다는 것은 우리에게 이상적입니다. 이곳에서 우리는 부지런하고 열정적으로 일하려는 직원들을 충분히 만날 수 있습니다. 임금수준도 그리 높지 않습니다. 이런 시골에서 제품을 생산하는 것도 이익이지만 특히 우리가 가진 농업기술에도 도움이 됩니다. 전 세계에 퍼져 있는 판매망들은 여기에서도 잘 관리할 수 있습니다.” - 알폰스 베어(크로네 그룹의 이사)

히든 챔피언들은 세계시장지배력, 기술적인 전문성, 국제성 외에도 다른 회사들보다 훨씬 빨리 승진하고 경력을 쌓을 수 있으며, 일찍부터 현장에서 책임지고 일할 수 있다는 점을 강조해도 된다. 이런 점들이 바로 미래 경영자를 꿈꾸는 젊은 사람들에게 매력적으로 보일 수 있는 요소들이다.

“우리 회사에서 일하고 있는 600명의 직원들 대부분이 이 주변 출신입니다. 많은 친구들이 대학을 졸업한 뒤 다시 고향으로 돌아와 일을 하려고 하지요. 고향에서 일하는 직원들은 아주 열심히 일합니다.” - 발터 빈클러(비트론의 설립자 겸 사장)

히든 챔피언들은 머지않아 가족이 아닌 전문 경영자들이 경영을 맡게 될 것으로 보인다. 이때 경영자는 사모기업이나 주식회사의 지분을 가지는 경우가 많아서 공동소유권자임을 주의해야 한다. 전반적으로 소유권 구조와 경영 구조에서 가족들의 영향력이 줄어들 것이라는 점은 확실하다. 자본을 지향하는 소유권자와 고용된 전문 경영가가 10년 전보다 더 큰 역할을 하게 될 것도 분명하다. 히든 챔피언이라는 정체성과 그들의 성공은 소유권이 누구에게 있느냐가 아니라, 전략과 경영상의 문제이다.

회사의 직원으로 일하다가 회사를 떠맡은 라인홀트 뷔르트는 당시 19세였다. 라인하르트 비르트겐은 18세에 자신의 회사를 설립하여 운영했다. 로보-일렉트로닉의 설립자 로타르 봅이 회사를 설립했을 때도 18세였다. 슈테판 필스마이어는 브레인랩을 22세에 설립했다. 랄프 돔머무트도 25세에 유나이티드 인터넷을 출범시켰다. 알로이스 보벤은 에네르콘을 34세에 세웠다. 또 애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 델의 마이클 델도 자신의 회사를 출범시켰을 때 매우 젊은 나이였다. 회사의 설립자들의 나이는 대체로 20~35세 사이이다. 히든 챔피언은 대를 이어 휴계자로 임명될 때도 매우 젊은 나이에 최고 자리에 올라간다.

당신은 게르하르트 노이만 같은 사람을 경쟁사로 삼아서는 절대 안 된다! 만일 새벽 2시에 그를 깨워서 지금 무슨 생각을 하고 있는지 물어보면, 반드시 이런 대답이 나올 것이다.
“제품을 생각하고 있소. 어떻게 하면 더 잘 만들 수 있으며 효과가 더 뛰어난 제품을 시장에 내놓을 수 있을지…….” 피터 드러커가 말하듯, 위대한 성공의 뒤에는 반드시 특별한 사명감을 품고 집중적으로 목표에 매진하는 사람이 있게 마련이다.

“강력한 경영자의 이야기는 유감스럽게도 후계자의 지명에는 실패하는 걸로 끝이 납니다.” - 미하엘 슈토쉑(브로제 전 CEO)
경영 후계자의 선정은 히든 챔피언에게 가장 큰 도전거리이다. 현 경영자가 자기믿음이 강한 성격일수록 권력을 다음 세대에게 이양하는 일은 그만큼 더 어렵다. 특히 회사를 설립한 당사자일 경우 이런 문제가 자주 불거지곤 한다. 이 경우 경영의 지속이냐, 권력이양의 필요성이냐를 두고 딜레마가 생긴다.

“전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체계획을 수정해야 한다. 싸움터에서는 계획을 바꾸어야 하는 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한 순간도 현장에서 눈을 돌리면 안 된다.” -칼 폰 클라우제비츠(프로이센의 장군이자 군사학 이론가)

“왕위를 상속받을 권리를 신이 정해두었다는 왕권신수설은 수백 년 전에 사장되었습니다. 하지만 시장을 상속받을 신적인 권리는 아직 사장된 것 같지 않아요. 하지만 이것은 꿈이에요. 서서히 사라져갈 꿈일 따름입니다. 만일 고객들이 다른 곳으로 갈 수 있다면, 어떤 기업도 하나의 시장을 지배할 수 없습니다. 이 세상에 있는 그 어떤 힘도 우월한 경쟁자에게 맞서지 못합니다. 경제사를 보면 세상과 함께 변하려고 시간을 소비한 수많은 기업들로 가득합니다. 지금 사람들은 고작 거대한 기업무덤에 세워진 비석으로 기억하지만 말입니다.” - 월터 리스턴(시티코퍼레이션 전 회장)

대부분의 회사들은 외국시장에 진출해도 될 만한 능력이 되는데도 불구하고 예나 지금이나 매출액의 대부분을 국내시장에서 획득하고 있다. 이들은 히든 챔피언의 성공을 본보기로 삼아 스스로 국제적으로 활동할 수 있는 용기를 배울 수 있을 것이다. 히든챔피언들은 국제경영에 관한 교과서에 있는 것보다 더 유용하고 실제로 시험해본 교훈들이 가득 들어 있다.

지난 10년간 대기업의 전략과 히든 챔피언의 전략이 예전보다 더 비슷해졌다. 대기업은 실제로 자신보다 매우 작지만 세계화에서는 오히려 더 성공을 거둔 히든 챔피언들로부터 배우고 있다. 이윤을 남기는 성장을 하기 위해서 우리는 항상 히든 챔피언의 두 개의 기둥을 염두에 두어야 한다. 이 두 개의 기둥은 지금까지 히든 챔피언의 성공을 이끌었고 앞으로도 이들을 미래의 빅 챔피언으로 만들 것이다.

<b>“나는 놀라운 경영과 전략들을 지속적으로 발견할 수 있는 기업은 대기업이 아니라 <br/>바로 이들 히든 챔피언이라고 확신한다. 히든 챔피언들은 배울 수 있는 본보기이자 <br/>모범으로서 매우 적절한 기업이다. 그들은 지극히 평범한 회사지만 목표를 겨냥한 <br/>전략들을 개발함으로써 시장의 선두를 차지한 회사들이기 때문이다.” <br/>- 저자의 말 중에서 <br/><br/>이 책의 장점 및 특징</b><br/>- 유럽의 피터 드러커라 불리는 경영학계의 석학, 헤르만 지몬 교수의 베스트셀러 최초완역본<br/>- 오피니언 리더들의 격찬, ‘오랜만에 출간된 제대로 된 경영서!’<br/>- 어디에서도 찾아볼 수 없는 ‘글로벌 1등-500기업’에 관한 방대한 자료와 분석<br/>- 기업경영의 12가지 핵심 가치를 담은 기업 경영의 바이블<br/>- 풍성한 도표와 통계 등 한눈에 파악할 수 있는 기업 차별화의 핵심 노하우<br/>- 한국의 중소기업 및 대기업들이 벤치마킹할 수 있는 다양한 현실적 상황 제시<br/>- 고조되는 위기의식 속에 살길을 모색하는 기업가와 개인에게 명쾌한 해법 제시<br/>- 한국이 향후 선진 경제 강국으로 가기 위해 나가야 할 방향 제시 <br/><br/><b>21세기 히든 챔피언은 누구인가?</b><br/>헤르만 지몬은 이 책에서 몇 가지 원칙을 정해 ‘히든 챔피언’을 선정했다. 선정기준은 다음과 같다.<br/>1. 세계시장에서 1위, 2위 또는 소속대륙에서 1위를 차지해야 한다.<br/>2. 매출액은 40억 달러(한화 기준 4,400억 원) 이하여야 한다.<br/>3. 대중에게 잘 알려져 있지 않아야 한다. <br/>이렇게 선발된 2000여 개 글로벌 기업들을 면밀히 파악한 결과, 몇 가지 공통점을 가지고 있다. <br/>- 전 세계의 시장을 지배한다.<br/>- 눈에 띄게 규모가 성장하고 있다.<br/>- 생존능력이 매우 탁월하다.<br/>- 대중에게 알려지지 않은 제품을 전문적으로 생산한다.<br/>- 진정한 의미에서 다국적 기업과 경쟁한다.<br/>- 우연이나 기적으로 성공을 이룬 기업이 아니다. <br/>대표적인 히든 챔피언 50개 기업<br/>바더 | 3B 사이언티픽 | 인터내셔널 SOS | 테트라 | 회가네스 | 회가네스 코퍼레이션 | 보브캣 | 갤러거 | Saes 게터스 | W.E.T | 베바스토 | 드 라 뤼 | 벨포르 | 알박 | 오리카 | CEAG | 가르트너 | 침머 | 드퓌 | 바이오멧 | 스트라이커 | 에셀 프로팩 | 플란제 | 융분츠라우어 | 딕슨 콩스탕 | 니바록스 | SGS | 아모림 | 델로 | 에네르콘 | 오미크론 | 벨루가 | 닛샤 | 브레인렙 | 잠바 | 하마마쓰 포토닉스 | 란탈 | 페츨 | 아놀트&리히터 | 자흐틀러 | 테크노짐 | 탠드버그 | 폴리컴 | 게리츠 | 엠브라에르 | 클라이스 | 일렉트로나이트 | 사피 | 넷제츠 | EOS<br/>이 책에는 이외에도 수백 개의 히든 챔피언이 소개되어 있다. <br/><br/><b>500개 기업의 방대한 자료 공개</b><br/>위에 나온 히든 챔피언 기업 중에 대중들은 과연 몇 개나 알고 있을까? 대부분 처음 듣는 이름일 뿐 아니라 이들이 적게는 30%, 많게는 90%까지 시장을 점유하고 있다는 사실은 전혀 모르고 있다. 왜 그럴까? 이들이 생산하는 물품이 소비자의 눈에 잘 띄지 않으며 이들이 의도적으로 숨어 있기 때문이다.(“우리는 우리와 경쟁관계에 있는 기업은 물론이고 고객들도 우리가 실제로 시장을 어느 정도 차지하고 있는지 알기를 원치 않습니다.” “수년간 우리는 익명성을 소중하게 간직했습니다. 아주 편하더군요. 아무도 우리가 차지하고 있는 틈새시장을 눈치 채지 못했습니다.”-본문 중에서) 예컨대, 이들은 병원용 침대 바퀴, 코르크 마개, 해부용 수업교구, 물고기 사료, 휴대폰 충전기, 내장칩, 음료수 라벨, 위생용품, 카메라 삼각대, 자동차 시트 난방기, 각국 지폐, 화상 시스템, 센서, 자동차 조립품, 코카콜라 속에 들어간 구연산 등 눈에 띄지 않는 각자의 틈새시장 속에서 은밀하게 숨어 있으면서 세계경제를 선도하고 있다. 저자는 이런 기업들의 평균수익률, 직원 수, 생산 품목, 세계화 전략, 시장지배력, 경쟁사 활용법, 혁신 전략, 마케팅, 고객 관계, 인재 관리, 리더십, R&D, 기업진단, 자금관리, 기업문화 등을 조목조목 따져 비교 분석했다. 그 범위도 중심을 이뤘던 독일어권을 뛰어넘어 전 세계를 아우르고 있다. 그 어디에서도 만날 수 없었던 보석 같은 기업들, 그 기업들의 오늘을 있게 한 경영의 모든 것이 이 한권의 책에 담겨 있다고 해도 과언이 아니다. 또 오랜 기업 컨설팅을 통해 직접 만난 ‘세계적인 경영주’들의 경험담을 생생하게 접할 수 있는 것도 이 책의 빼놓을 수 없는 매력이다. <br/><br/><b>더 이상 대기업에게 배우지 마라 -유럽식 경영 노하우 </b><br/>저자는 이들의 성공 속에 숨겨진 비밀과 기업 경영에 필요한 핵심요소들을 총 12장에 걸쳐 분석하고 있다. 눈에 띄는 것은 ‘히든 챔피언’들은 대기업의 지향과 경영방식과는 확연히 차이가 난다는 점이다. 지몬은 세계 경제를 이끌어가는 주역을 평가하던 기존 방식에 쓴 소리로 일갈한다. 즉, 내로라하는 경제학자나 애널리스트들은 그동안 대기업만을 중점적으로 다뤘으며, 대기업에게 배우는 것만이 정답인 듯 가르쳐왔고 이것은 알맹이가 빠진 분석이었다고 소리를 높이고 있다. 저자는 기존 시각에서 벗어나 자기만의 길을 걷고 있는 ‘히든 챔피언’이야말로 세계 경제를 선도하는 진정한 챔피언이라고 주장한다. 이런 주장을 반증하듯 이 책에는 그동안 누구도 주목하지 않았고 밝혀내지 못했던 중소기업의 당당한 성공비결과 미래 기업이 지향해야 할 핵심가치가 풍성하게 담겨 있다. 지몬은 사실상 현대 유럽경영학의 자존심이라고 해도 과언이 아닐 정도로 권위를 인정받는 학자이다. 그가 20년 동안 발로 뛰어 조사했다는 것만으로도 이 책은 유럽에서 미국에 소개되었을 때 엄청난 반향을 일으켰다. 『히든 챔피언』은 미국의 경제이론에 익숙해진 우리들에게 유럽식 경영방식, 세계 수출시장을 석권하는 독일어권 경제 강국의 ‘경영 진수’를 배울 수 있는 기회를 준다는 점에서도 의미가 크다. 기존의 경영론이 큰 것 하나만을 잘하도록 가르쳤다면 이 책은 작은 것에서 시작해 치밀하게 완성해가는 단계전략을 보여준다. <br/><br/><b>숨겨진 1등의 법칙, 한눈에 보이는 핵심 노하우</b><br/>이 책을 통해 독자가 얻을 수 있는 것은 무궁무진하다. 저자는 자칫 딱딱하게 느낄 수 있는 이 방대한 책에 대한 배려를 아끼지 않았다. 친절하게 반복법과 핵심요약을 되풀이하며 한번 읽으면 절대 잊혀지지 않을 강력한 독서법을 선사한다. 따라서 경영 현장에서 매우 바쁜 독자라면 각 장 끝에 정리한 「핵심요약」만 읽어도 전체적인 맥락은 이해할 수 있다. 이 책에서 독자들은 아래 물음에 대한 해법을 발견하고 자신이나 기업경영 현장에서 직접 적용해볼 수 있다.<br/>- 놀라운 성공, 끝없는 신화의 이유<br/>- 환경을 탓하지 않는 경쟁력의 비밀<br/>- 작지만 강한 회사는 목표와 비전이 어떻게 다른가?<br/>- 시장 선택시 가장 중요한 점은?<br/>- 집중과 세계화라는 두 가지 기둥<br/>- 규모에 관계없이 세계화로 가야 하는 이유<br/>- 고객과 어떻게 소통하는가?<br/>- 혁신을 성공시키는 조건<br/>- 경쟁을 보는 관점<br/>- 좋은 시장점유와 나쁜 시장점유의 차이<br/>- 유능한 직원의 채용법, 유지법<br/>- 히든 챔피언의 리더십은 무엇이 다른가?<br/>- 기업진단 및 벤치마킹 전략<br/><br/><b>위기일수록 기본으로 돌아가라, 그러나 실행은 차별화하라</b><br/>- 가장 중요한 것은 목표와 의지다. <br/>- 자체생산비율을 높여라. 핵심기술에서는 아웃소싱을 기피하라. <br/>- 기업이 성장하면 조직을 잘게 쪼개 철저한 분권화와 다각화를 단행하라. <br/>- 시장을 좁게 설정하고 겨냥하며 최대한 집중전략을 써라. <br/>- 기업의 핵심 가치는 규모가 아니라 경쟁력이다.<br/>- 세계화는 규모에 상관없이 모든 기업이 지향해야 할 미래의 과제다.<br/>- 고객을 성과를 자극하는 원동력으로 삼아라.<br/>- 경쟁자를 활용하고 진정한 경쟁우위를 점하기 위해 기준을 마련하라.<br/>- 혁신은 성장을 위한 가장 효과적인 수단이며, 돈이 아니라 창의력의 문제다.<br/>- 자금 조달 방법이 변하고 있다. 미리 준비하고, 대처하라.<br/>- 지방에 회사를 세워라. <br/>- 독특한 기업문화가 기업을 좌우한다.<br/>- 우먼파워를 최대한 활용하라.<br/>- 히든 챔피언 리더들은 대기업과 다른 뭔가가 있다.<br/>- 후계자 선정은 가능한 후계자가 젊은 나이에 하라.<br/>- 성장을 위한 기업 진단과 전략개발은 장수기업을 위한 필수조건이다. <br/><br/>히든 챔피언을 받쳐주는 핵심 가치는 이처럼 기본에서 시작되어 팽창을 거듭한다. 이들이 수백 년의 역사에도 끄떡없는 것은 바로 ‘기본’이 탄탄하기 때문이다. 쉬워 보이지만 영원히 변하지 않는 히든 챔피언들만의 노하우, 경영학 구루들의 가르침과 정 반대 방향을 지향하는 보수적 경영방식 등 이 책의 구석구석에는 이런 논리를 뒷받침할 구체적 사례와 방법으로 가득하다. 저자가 말한 것처럼, 마이크로소프트와 구글 같은 세기의 스타들에게서 중소기업이나 보통 사람들이 무엇을 배울 수 있겠는가? 그들은 아인슈타인이나 타이거 우즈처럼 그 분야에서 유일무이한 존재들이다. 그러나 『히든 챔피언』의 전략에는 소규모 회사든 대기업이든 상관없이 본받을 만한 지침들이 수없이 담겨 있다. 경영학을 공부하는 대학생, 연구원들, 기업을 보는 안목을 키우고 싶어 하는 투자자들에게도 많은 시사점을 선사한다. 기업인이라면 누구나 한번쯤 품어봤을 의문이나 기업경영에 대한 해법도 찾을 수 있다. <br/><br/><b>‘기업 경쟁력 확보’와 ‘지속적인 성장’의 해법 제시</b><br/>최근 경제위기와 맞물려 기업인들의 위기의식이 최고조에 달하고 있다. 그 중에서도 중소기업들이 피부로 느끼는 위기는 그 도를 넘어섰다고 말하기도 한다. 그들은 입을 모아 ‘경쟁력 확보’와 ‘지속적인 성장’을 기업이 풀어야 할 과제로 삼고 있다. 그런 점에서 이 책은 가장 명쾌한 답을 안겨준다. 왜냐하면 히든 챔피언이야말로 매우 협소한 시장에서 경쟁력을 키워왔고 100년 넘게 성장해온 기업들이기 때문이다. 지속적인 성장을 꾀하는 기업인들에게 이보다 더 좋은 벤치마킹 대상은 없다. 위기의식을 느끼는 한국중소기업 관계자들의 숨통을 틔워줄 것이 틀림없다. <br/><br/><b>세계화에 대한 방향성과 희망 발견</b><br/>책을 먼저 접한 경제계 인사들은 이 책의 큰 장점으로 세계화에 대한 필요성과 현실적 대안을 매우 강력하고 근거 있게 제시하고 있다고 입을 모은다. 그들은 기업이 어느 정도 규모를 갖춰야만 가능하다고 믿었던 세계화가 사실은 규모와 상관없다는 점에 대해 깊이 공감하고 새 희망을 품게 됐다고 말했다. <br/><br/><b>현실 모델, 벤치마킹의 노하우 제시</b><br/>독자들이 눈여겨봐야 할 대목은 이들이 매우 현실적 기업이라는 점이다. 히든 챔피언은 최고 벤치마킹 대상이다. 미래 기업이 가야 할 길을 끊임없이 모색하는 기업인, 자신만의 색깔과 강점을 가진 기업을 만들고 싶어 하는 진취적인 CEO는 물론 실속 있고 가치 있는 기업문화를 원하는 경영자들 이라면 눈이 번쩍 뜨이는 놀라운 정보들과 마주치게 될 것이다. 나아가 대기업의 다각화가 확산되는 요즘, 대기업 CEO나 관계자들에게도 귀중한 메시지를 선물할 것이다.<br/><br/><b>지나치게 대기업에 의존하는 한국 경제의 대안</b><br/>독일 만하임대학 경영학과 바우어 교수는 여러 차례에 걸쳐 대기업에 종속된 국가경제의 문제점을 지적한 바 있다. 즉 대기업에 의존하는 국가일수록 양극화 문제, 내수시장 불안, 분배의 문제 등이 심각해질 수 있다며 그 예로 한국의 취약한 안전망에 대해 지적했다. 그는 그 대안으로 독일의 히든 챔피언을 가리켜 국가경제를 이끌어 가는 건강한 주체로 평가한 바 있다. 우리나라 경제계도 오래전부터 다양하고 탄탄한 중소기업의 필요성이 대두되었지만 아직 갈 길이 멀다. 한 나라 국가경제의 허리가 되어줄 든든한 정책을 연구하는 정책개발자 또는 경제경영연구원들에게 이만큼 희소성 있고 알찬 자료는 어디에서도 찾아볼 수 없다.

‘히든 챔피언’이란 규모는 크지 않지만 경쟁력은 매우 강한 ‘强小기업’을 말한다. 저자는 경쟁력이나 시장지배력에서 독보적인 이들 중견기업의 전략과 조직의 특성을 면밀하게 분석하여 종합적인 경영지침을 제시하고 있다. 중소기업과 중견기업의 문제는 우리 경제에도 가장 큰 이슈 중 하나다. 이 책은 중소기업의 해법을 규모의 문제로 접근해서는 안 된다는 것, 이제 모든 기업의 문제는 글로벌 시장에서 경쟁력이 있느냐 없느냐로 귀결된다는 점을 말해준다. 저자의 20년 연구 결과가 집약된 이 책은 기업 경영자와 관련 연구자들에게 많은 것을 시사해주고 있다. - 정구현 (삼성경제연구소장)

‘튼튼한 장수기업’이 되기를 원하거나 그런 기업에 투자를 원한다면 반드시 읽어야 할 책이다. 1455년에 탄생했지만 지금까지 세계시장을 지배하는 기업, “가장 훌륭한 언어는 고객의 언어”라고 말하는 기업, 이들이 히든 챔피언이다. 가격 할인, 광고 등 미국 기업들의 B2C 전략에 식상한 우리에게 이 책은 막강한 B2B 전략 노하우를 꼼꼼하게 정리해준다. - 조은정 (삼성전자 글로벌마케팅연구소 소장)

나는 이 책에서 논의된 히든 챔피언들의 원리가 중소기업에만 적용된다고 생각하지 않는다. 이 책의 12장에서 지몬이 이야기하고 있는 바와 같이 대기업, 투자자, 정부, 지방자치단체, 전략을 세우는 사람들, 구직자 등 매우 다양한 조직체와 사람들이 이 책에서 귀중한 시사점을 배울 수 있다. - 유필화 (성균관대학교 SKK GSB 부학장)

이 책은 세상에 알려지지 않았지만 탄탄한 경쟁력을 가진 기업을 조사하여 성공 원인을 심층분석한 책이다. 흥미로운 사실은 이 기업들이 독일이나 북유럽 등 대부분 강소국에서 나왔다는 것이다. 강소국을 지향하는 우리나라도 선진 국가경쟁력을 갖추기 위해서는 경쟁력 있는 많은 중소기업이 필요하다. 이 책은 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업이 되고자 하는 많은 중소기업들이 본받을 만한 귀감으로 손색이 없다. - 신철호 (성신여대 사회대학장/산업정책연구원 이사장)

글로벌 경영전략뿐 아니라 마케팅, 세계시장을 겨냥한 시장전략까지 그동안 너무나 궁금했던 숙제를 한번에 해결한 느낌이다. 숫자를 헤아리기 힘든 세계 중·강소 기업들의 면모를 이렇게 속속들이 볼 수 있는 기회는 그 어디에도 없었다. 기업이 가야 할 길을 모색하는 나 같은 기업인에게 빛과 소금 같은 책이다. - 송호근 (와이지-1 대표)

‘히든 챔피언’은 세계적인 영향력을 가지고 있지만 대중에게는 잘 알려지지 않은 기업을 말한다. 이 책을 읽으면서 양파껍질 벗기듯 하나씩 드러나는 히든 챔피언들의 목표와 세부전략을 느껴봤다. 이땅에도 열정을 가지고 기술과 비전 개발에 정성을 다하는 우리나라의 중소기업 인들이 많다. 한국의 히든 챔피언이 더 많이 탄생하길 기대해본다. - 홍석우 (중소기업청장)

20여 년간 기업을 운영해왔지만 나도 모르게 놓치고 있던 것이 무엇인지 알려준 책이다. 기본에 충실한 내실 있는 기업, 시장을 작고 깊게 쪼개는 시장 정의, 경쟁을 바라보는 관점, 기업을 이끌어가는 사람들의 기업관 등은 큰 깨달음을 줬고, 좀더 일찍 알았더라면 하는 아쉬움이 컸다. 가장 큰 선물은 내수시장으로 한정하고 있던 내게 글로벌 시장이라는 큰 눈을 뜨게 해준 것이다. 깊게, 넓게 펼쳐진 시장을 향한 새로운 도전 의지를 불태우게 하며 창업 초기의 초심에 불을 당겨준 벼락 같은 선물이다. - 이상경 (현대리서치연구소 대표)

시장을 선도하려는 기업은 헤르만 지몬이 말하는 원칙과 충고를 고민해봐야 한다. 이 책은 기업이 자신의 전략을 테스해볼 수 있는 좋은 모델이 되며, 중소기업들에게는 자신들이 걸어온 길을 더욱 발전시키고 이를 바탕으로 국제시장에 나갈수 있는 용기를 준다. - 프랑크푸르터 알게마이너 차이퉁 Frankfurter Allgemeine Zeitung

베스트셀러 『히든 챔피언』은 잘 알려져 있지 않지만 세계적으로 성공한 기업들의 성공스토리와 성공하게 된 요소를 소개한다. 독자들은 이 책에서 현대 경영의 탁월한 모델들을 만날 수 있다. - 매니저 매거진 Manager Magzin