서로 친하지만 성과는 안 나온다면 팀이 기능하고 있다고 할 수 없고, 리더로서 제대로 일을 하고 있다고도 할 수 없습니다. 즉 리더가 문제해결을 위해 좁혀야 할 초점은 ‘직원과의 소통’ 그 자체가 아니라 팀으로서의 ‘실적’입니다. 그 실적을 내는 데 필요한 ‘소통’과 ‘관리’가 기능하도록 할 수 있다면 고민은 자연스럽게 해소됩니다.
--- 8p, 〈머리말: 1만 명의 리더는 ‘같은’ 고민을 하고 있다〉 중에서

문제는 비교 방법입니다. 당연히 성격이나 외모 등 리더의 취향에 따라 우열을 가리는 것은 금물입니다. 비교의 기준은 어디까지나 일이라는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 일로서 요구하는 결과를 만들었는지 아닌지가 회사에서 유일하게 인정되는 ‘공정’한 비교의 잣대입니다. 리더는 일을 기준으로 한 엄정한 평가를 유지해야 합니다.
--- 38p, 〈05. 직원들을 편애하지 않고 평등하게 대하는 방법을 알려주세요.〉 중에서

부하직원의 실수를 질책하고 “죄송합니다”라는 말을 듣는 것은 간단한 일입니다. 하지만 그건 리더의 일이 아닙니다. 그가 고민해야 할 것은 두 번째, 세 번째 실수가 일어나지 않도록 손을 쓰는 것입니다. 그러기 위해서는 눈에 보이는 문제의 내면에 있는, 아직 표면화되지 않은 근본적인 문제를 파악할 필요가 있습니다.
--- 76p, 〈14. 꼰대로 보이지 않게 훈계와 조언을 잘하는 방법을 알려주세요.〉 중에서

효과적인 질문을 할 수 있다면 굳이 목을 힘을 주고 목청을 높일 필요가 없어집니다. ‘전달’이라는 말은 ‘전하다’라는 의미의 글자와 ‘도달하다’라는 의미의 글자로 이루어졌습니다. 감정이 앞서서 그저 하고 싶은 말을 내뱉는 것이라면 전하고 싶은 내용이 더욱더 도달하기 어려워집니다. 강하게 말해야 한다고 생각할 때일수록 세부적으로 내용을 쪼개서 묻는 질문의 힘을 키워야 합니다. 부하직원이 연상인지, 연하인지는 관계없이 친절하게 알아들을 수 있도록 질문하는 것이 사람을 움직이는 요령입니다.
--- 99p, 〈19. 어떻게 해야 저보다 나이 많은 직원과 앙금 없는 소통이 가능할까요?〉 중에서

개인의 문제가 아니라 조직의 문제로 바라보고 어떤 팀, 어떤 팀원이면 좋을지 모두 함께 토론합시다. 토론을 통한 문제해결은 다양한 과제에 응용할 수 있는 방법이므로 꼭 시도해보도록 하세요.
--- 159p, 〈33. 좀처럼 자신의 의견을 굽히지 않는 데다 잘못까지 인정하지 않는 직원을 어떻게 지도해야 할까요?〉 중에서

누구도 자신이 다니는 회사를 망치고 싶지 않을 것입니다. 그런 의미에서 경영진이 내리는 지시의 의도를 부하직원에게 잘 전달할 수 있도록 당신이 먼저 상사에게 왜 이런 지시를 내린 것인지 그 근거를
확인하는 것이 중요합니다. 왜 그런 목표를 내세웠는지 목적이나 배경을 받아들일 수 있도록 쉬운 설명을 덧붙여 부하직원들에게 전달하면 분명 직원들도 이를 이해하고 받아들일 가능성이 높아집니다. 여기에서 리더로서 당신의 실력을 보여줄 때입니다.
--- 166p, 〈34. 이해할 수 없는 상사의 지시를 직원들에게 어떻게 이해시켜야 할까요?〉 중에서

다양한 업무 중에 결과를 내기 위해 필요한 과정에 기여하지 않은 일은 모두 허사입니다. 과연 당신의 직장에는 결과를 내기 위한 어떤 과정과도 연관되지 않고 단지 과거의 관례나 고정관념에 의해 일상적
으로 하는 일이 없을까요? 루틴하게 반복적으로 하는 업무는 모두 업무에 연관된 걸까요? 그런 일을 찾아내는 것이 성과를 유지하면서 야근을 줄이기 위한 첫걸음입니다.

<b>“당신은 어떤 팀장이 되고 싶습니까?”<br/>변하지 않는 조직, 내 맘 같지 않은 직원<br/>그 사이에서 고민하는 팀장의 일하는 법</b><br/><br/>처음으로 팀장이 된 당신, 멋진 리더가 되겠다는 기대에 부푼다. 자신이 겪어왔던 권위적인 리더가 아닌 수평적인 관계에서 부드러운 카리스마로 소통하는 리더십을 보여주겠다고 거듭 다짐한다. 하지만 그런 기대와 다짐도 잠시 당신에게 선뜻 먼저 다가오는 직원들도 없고, “그거 잘돼가?”라고 물어도 “네, 뭐 그럭저럭이요”라며 대화를 회피하는 직원들만 있는 것 같다. 방법을 몰라 고민하는 직원에게 자신이 했던 방식을 알려주며 조언하지만 “전 이렇게 하는 게 나은 것 같습니다”라며 거부한다. 게다가 실수를 반복하던 직원이 급기야 큰 사고를 치고 말아서 거래처에 메일과 전화, 미팅으로 입에 침이 마르도록 사과를 드린 후 직원을 꾸짖었더니 나중에 상사 갑질, 직장 내 괴롭힘이라는 자신에 관한 소문이 도는 걸 들었다. ‘아, 못해먹겠다’ 싶은 순간, 고민이 의문이 되어 돌아온다. 내가 되고 싶었던 멋진 리더는 어떤 리더였을까? 구체적으로 내가 되고 싶었던 리더는 어떤 모습일까? 어떻게 해야 그런 리더가 될 수 있을까?<br/><br/><b>모든 리더의 고민은 같다<br/>‘소통’과 ‘관리’</b><br/><br/>끊임없이 유명 기업들로부터 리더십 강연 요청을 받고 있는 저자는 결국 리더십의 핵심은 ‘소통’에 있다고 거듭 강조한다. 그저 재미만 추구하는 소통이 아닌 업무에 몰입하고, 성과를 만들고, 트러블을 방지하고 자신과 회사, 직원 모두에게 이로운 소통이 되기 위해서 상황마다 어떻게 접근하는 것이 좋을지 친절하게 설명한다. <br/>조직이 압박하는 불가능한 목표와 이에 반발하는 팀원들 사이에서 리더의 고민은 쌓여간다. 게다가 무기력하고, 자기만의 방식을 고수하고, 일의 요령이 부족하고, 다른 팀원들과 사이가 좋지 않은 팀원들 때문에 고민은 더욱 깊어진다. <br/>이 책에서는 리더의 수많은 고민 중 50가지를 엄선했지만 이외에도 리더의 고민은 무수히 많다. 하지만 수많은 고민들을 살펴보면 결론적으로 ‘리더와 팀원의 관계’ 속에 해결 방안이 숨어 있다고 이야기한다.<br/>리더, 특히 팀장의 역할은 무엇일까? 자신의 팀이 성과를 내는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 그렇다면 팀이 성과를 내려면 어떻게 해야 할까? 팀이 단합되어 서로 협력하는 분위기 속에서 팀원 모두 각자의 능력을 십분 발휘해야 한다. 팀장 저마다의 방법이 있겠지만, 팀원과 ‘어떻게 관계를 맺고 있느냐’에 따라 팀원들은 성과를 내기도, 트러블을 일으키기도 한다. <br/>리더는 성과를 이끌어내기 위해 의욕을 북돋워주고, 아이디어를 전하고, 어려움을 들어줘야 하고, 어려움이 문제가 되어 사고로 이어지지 않도록 관리해야 한다. 팀장은 상사에게 성과로 많은 걸 이야기할 수 있지만, 팀원에게는 성과만으로 이야기할 수 없는 것들이 있다. 그렇기 때문에 팀원과의 소통은 무엇보다 세심한 노력이 필요하다. <br/><br/><b>꼰대의 불통이 아닌<br/>멘토의 건설적인 소통을 위해</b><br/><br/>리더는 어떤 소통을 해야 할까? 항상 ‘하하, 호호’ 웃음이 가득하기 위한 소통일까? 저자는 회사에서 소통의 목적은 직원과의 관계성을 양호하게 유지함으로써 직원들이 일을 원활히 진행하고 성과를 내도록 하는 것이라고 이야기한다. 회사에서는 성과를 요구한다. 그렇기 때문에 소통의 최종 목적은 일이 어떻게 진행되는지 서로의 상황을 이해하고 돕기 위한 대화여야 한다는 것이다. <br/>저자에 따르면 80퍼센트의 리더는 직원들의 고민을 모른다고 한다. 그러니 뭉뚱그려 “잘돼가?”라고 물어도 “네, 뭐 그럭저럭이요”라는 대답만 돌아올 뿐이다. 저자는 리더가 관심을 갖고 구체적으로 물은 후 직원의 이야기를 경청해야 한다고 조언한다. 소통의 시작은 관심과 경청이다. 더 나아가 경청이 가능해진다면 적극적으로 면담을 좋아하는 척해보라고도 한다. 리더가 그런 모습을 보이면 직원들은 리더와 소통하기 편해져 먼저 면담하러 올 수도 있다는 것이다. 혹시 질문해놓고 자신의 이야기를 늘어놓지는 않은가? 이는 꼰대의 전형이다. 자신의 소통 방식에서 무엇이 문제인지 살펴보는 것부터 시작해보자.<br/> <br/><b>트러블은 반드시 생긴다<br/>스마트한 리더의 위기관리 원칙</b><br/><br/>트러블은 반드시 일어난다. 아무리 조심해서 일을 해도 크고 작은 문제는 생기기 마련이다. 사람이 하는 일이니 실수가 있을 수 있고, 이쪽이 실수를 하지 않더라도 함께 일하는 거래처의 실수로 문제가 생길 수도 있는 것이다. 리더에게는 이런 찰과상이 치명상이 되지 않도록 빠르게 위기를 관리하는 능력이 요구된다. 이를 위해서는 먼저 직원들이 솔직하게 문제를 보고하는 자세와 기업문화가 필요하다. <br/>그렇다면 문제를 원만하고 신속하게 해결하기 위해서 리더는 어떻게 해야 할까? 저자는 먼저 피해를 최소한으로 할 수 있는 방법을 조치한 후, 이 문제를 직원 개인의 문제가 아니라 조직 전체, 즉 관리의 문제로 인식해야 한다고 조언한다. 그리고 같은 문제가 재발하지 않도록 시스템을 정비해야 한다. 마지막으로 저자는 스마트한 리더라면 잘못이 생겼을 때, 먼저 작은 문제라도 보고한 직원의 정직함을 크게 인정하여 다른 직원들도 “문제가 생기면 바로 보고할 수 있는 분위기를 만들도록 해야 한다”고 이야기한다. <br/><br/><b>리더가 슈퍼맨은 아니어도 <br/>누군가의 멘토, 롤모델은 될 수 있다 </b><br/><br/>리더의 고민은 직원들과의 소통에 관한 것이 대부분이지만 그에 못지않게 자신의 능력에 대해 걱정하는 경우도 많다. 예를 들어, 같은 마케팅 업무지만 콘텐츠 제작회사에서 식품제조회사의 팀장으로 이직하는 바람에 업계용어나 일의 진행 과정 등을 구체적으로 몰라 혹시 팀원들에게 신뢰를 받지 못할까 두려워하는 경우다. 하지만 저자는 그동안의 컨설팅을 통해 직원들이 리더에게 바라는 것은 업무적인 디테일이나 전문지식이 아닌 리더로서 조직을 더 멀리 바라보고 이끌어가는 역할이었다는 점을 강조한다. 물론 시간이 걸리더라도 업계용어나 지식을 공부하는 노력도 필요하지만 리더는 리더의 역할에 충실하면 되는 것이다. <br/>리더의 일은 나아가야 할 방향을 제시하고 그 방향으로 조직을 이끌어가는 것이다. 구체적인 방법은 직원들과 함께 만들고 각 단계마다 고민과 선택을 통해 직원들을 이끈다. 이 역할만 충분히 해내도 직원들의 신뢰를 받을 뿐만 아니라 설령 리더의 부족한 부분이 있다고 해도 직원들이 적극적으로 도울 것이다. 리더가 슈퍼맨이 될 필요는 없다. 직원들에게 자신의 우수성을 항상 증명해야 할 필요도 없다. 저자는 리더가 먼저 진심으로 소통하고 다가가서 서로 도울 수 있는 분위기를 주도해나가라고 조언한다. 그 모습이 그대로 누군가에게는 좋은 리더의 롤모델이 될 수 있다고 한다. <br/>당신도 ‘혼자만 잘하는 리더’가 아닌 ‘함께 잘하는 리더’가 될 수 있다.