“당시 과학자들은 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구drive가 원동력이 된다고 믿고 있었다. 첫 번째는 생물학적인 욕구이다. 인간이나 동물들은 허기를 달래려고 음식을 먹고, 갈증을 달래려고 물을 마시며, 성욕을 만족시키기 위해 교미한다. 그러나 이 실험의 경우는 달랐다. 할로우는 “퍼즐을 푼다고 해서 음식이나 물, 교미의 만족이 주어지는 것은 결코 아니었다”라고 분명히 밝히고 있다. 더욱이 두 번째 욕구로도 이 원숭이들의 유별난 행동을 설명할 수 없었다. 첫 번째 욕구인 생물학적 욕구가 내부로부터 오는 것이라면, 두 번째 욕구는 외부로부터 오는 것이다. 다시 말해서 두 번째 욕구란 일정한 방식으로 행동할 경우 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 관련된 것이다. 인간이 이런 외부의 힘에 절묘하게 반응한다는 점에서 이 욕구는 인간에게 확실하게 적용된다. '…' 하지만 이러한 두 번째 욕구로도 원숭이의 행동은 설명되지 않았다. 이 연구에서 발견된 원숭이의 행동은 동기 이론에 대해 흥미로운 문제를 제기한다. 특별한 외부적 유인+느?없는데도 퍼즐 해결에 관한 학습과 훈련이 자발적으로 이루어지고 수행능력이 효율적으로 향상되었기 때문이다.---pp. 7-8

디씨는 인간에게는 “새로운 것과 도전이 될 만한 것을 추구하고, 자신의 능력을 확장하고 수행하며, 탐구하고 배우려는 타고난 성향”이 있다고 말한다. 그러나 이 제3의 드라이브는 다른 두 개의 욕구에 비해 훨씬 약하며, 적절한 환경이 있어야만 살아남을 수 있다. 그 후 그는 발표 논문에서 “아이들이나 직원, 학생들의 내재 동기를 개발하고 고양하는 데 관심이 있는 사람이라면 금전적인 보상처럼 외부에서 통제되는 체제에 집중해서는 안 된다”라고 밝혔다.---pp. 14-15

동기 2.0의 관점에서는 위키피디아의 승리를 도저히 예측할 수 없다. 위키피디아가 승리했다는 사실은 인간행동의 물리학 법칙에 위배되는 것처럼 보인다. 아마추어 자원자들이 제작에 참여한 백과사전의 사례가 유일무이한 것이라면 일반 규칙에서 벗어난 특이한 예외나 착오 정도로 무시할 수도 있겠다. 하지만 위키피디아는 유일한 예외가 아니라 21세기의 가장 강력한 새로운 사업모델, 즉 공개소스의 대표적인 한 사례일 뿐이다.---p. 32

인간의 경제적 행동을 충분히 이해하려면 우리는 동기 2.0과 상충되는 개념들과 타협해야 한다. 프레이의 말대로 “내재 동기는 모든 경제활동에서 매우 중요하다. 사람들이 외부자극에 의해서만, 혹은 주로 외적 자극에 의해 동기를 부여받는다고는 상상하기 힘들기 때문이다.”---p. 42

동기에는 방대한 의미가 함축되어 있다. 하버드대학교 경영대학의 테레사 애머빌Teresa Amabile 등의 연구자들은 연산적 업무에서는 외적 보상과 처벌(당근과 채찍)이 좋은 효과를 가져온다는 사실을 밝혀냈다. 한편 발견적 업무에서는 외적 보상이 오히려 해로운 영향을 미칠 수 있다. 새로운 문제를 해결한다거나 결핍되었다는 사실조차 인지되지 않았던 것을 새로 창조하는 일은 할로우의 제3의 드라이브와 관련된 것이다. 애머빌은 이를 ‘창의성의 내재 동기 원리’라고 불렀다. “내재 동기는 창의성을 유도하지만, 통제적인 외재 동기는 창의성에 해가 된다.” 다시 말해서 동기 2.0의 중심 개념이 현대 경제의 근간을 이루는 발견적 우뇌 작업에 해로울 수 있는 것이다. 업무에서 창의성이 점차 강조되고 기계적인 측면이 감소되면서 업무 자체가 한층 즐길 만한 것이 되어가는 현실 역시 동기 2.0의 가정을 혼란스럽게 만든다.---p. 45

참여자 중 3분의 1은 수행 목표에 이르면 4루피(당시 미화 50센트에 해당하며 마두라이의 하루 일당)를 받았다. 다음 3분의 1은 그의 10배인 40루피(당시 미화 5달러 혹은 마두라이의 2주 보수)를, 그리고 나머지 3분의 1은 일당의 100배인 400루피(당시 미화 50달러 혹은 마두라이의 약 다섯 달 월급)를 받았다. 어떤 결과가 나왔을까? 보상 액수에 따라 수행의 질을 예측할 수 있었을까? 그렇다. 하지만 당신이 예상한대로는 아니었다. 40루피나 4루피를 받은 사람들은 크게 다르지 않았다. 그렇다면 400루피라는 큰 보상을 받은 사람들은? 최악이었다. 그들은 거의 모든 단계에서 4루피 보상과 40루피 보상의 참여자들보다 못했다.---p. 59

궁극적으로 I유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 3가지 영양소에 의존한다. I유형의 행동은 자기주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다.---p. 115

자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보다 인간에 ?한 개념이다. '…' 자율성은 개인의 성과와 태도에 강력한 영향력을 행사한다. 최근의 행동과학연구에 의하면 자율적인 동기는 개념을 잘 이해하여 높은 점수를 얻게 하며 꾸준한 학업과 운동, 높은 생산성, 낮은 피로감, 심리학적으로 높은 행복수준을 가져온다고 한다. 이러한 결과는 일터로도 이어진다. 2004년 디씨와 라이언은 포드험대학교의 폴 바드Paul Baard와 함께 미국투자은행의 직원들을 대상으로 연구에 착수했다. 이 세 명의 연구자는 ‘자율성 지지’를 제시하는 상사 아래에서 일하는 직원들의 업무 만족도가 더 높다는 사실을 밝혀냈다.---pp. 126~127

숙련이라는 점근선은 좌절감을 심어준다. 우리는 완전히 얻지도 못할 것을 향해 왜 손을 뻗는 것일까? 하지만 이 점이야말로 점근선의 매력이다. 왜 손을 뻗지 않겠는가? 숙련을 달성한다기보다 숙련을 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것이다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다.---p. 179

우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌다. 또한 우리는 다른 이들로부터 인정받으려고 발버둥칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 한다는 것도 안다. 다시 말해서 자신에게 중요한 무언가를 하고, 그 무언가를 잘하고, 또 자신보다 큰 대의를 위해 노력할 때 우리는 가장 풍요롭다.

<b>“경제적 인센티브가 창의성을 파괴한다!“<br/> 세계적인 미래학자 다니엘 핑크가 제시하는 동기부여의 새로운 패러다임</b><br/><br/>어린 시절 부모님에게서, 선생님에게서 혹은 다른 누군가에게 이런 제안을 받은 적이 있었을 것이다. “이번에 성적 오르면 네가 갖고 싶다던 게임기 사줄게.”, “엄마 말 잘 들으면 외식하러 갈거야!”, “떠들지 않고 공부 열심히 하면 스티커 줄게요.” 등등. 성인이 되어서도 이런 상황은 크게 달라지지 않는다. “상반기 실적 결과에 따라서 포상휴가와 상여금을 지급할 겁니다.”, “연말결산 때 최우수 팀에게는 인센티브를 지급하겠습니다.” 등등. 그럼, 이제 다시 그 상황으로 기억을 돌려보라. 어떠했는가? 처음에는 달콤한 제안에 눈이 멀어 열심히 했을지도 모른다. 하지만 어느 순간 ‘내’가 아닌 ‘다른 사람’에게 보여주기 위해, 보상을 얻기 위해 하는 일과 공부가 재미없어진 적은 없는가? <br/>반대로 당신이 리더이고, 부모라면 이런 제안을 했을 때 부하직원이, 아이가 이 제안에 반색하면서 잘 따라왔는지를 떠올려보라. <br/>세계적인 미래학자 다니엘 핑크는 우리가 지금까지 믿어온 ‘성과 보상이 사람들에게 동기를 준다’는 생각에 정면으로 반박한다. 신간 『드라이브』(원제: Drive)를 통해서다. 이 책에서 다니엘 핑크는 인간 행동의 원천인 ‘동기’에 대한 기존 가설에 강한 의문을 제기한다. 즉 배고픔, 졸림 등 생물학적인 첫 번째 욕구와, 보상을 추구하고 처벌을 피하고자 하는 두 번째 욕구가 인간을 움직이게 만드는 강력한 동기가 될 수 없다는 것이다. 물론 지난 세기 세계 경제가 이 정도로 성장하고, 인간이 발전을 이룬 많은 부분에서 이 두 번째 욕구, 다시 말해 당근과 채찍이 큰 역할을 한 것은 부정할 수 없지만 개개인의 창의성 발현이 훨씬 중요해진 오늘날 더 이상 이 두 가지의 욕구만으로는 사람들이 스스로 드라이브할 수 있게 만들 수 없다고 강조한다.<br/> 그는 이에 대한 해결책으로 인간이 누구나 가지고 있는 ‘세 번째 욕구, 즉 제 3의 드라이브’에 주목한다. 이는 내재적 보상, 즉 내재 동기이다. 다니엘 핑크는 사람들을 자발적으로 드라이브하게 만드는 것은 바로 이 내재 동기의 충족이라고 말한다. 그는 이 내재 동기를 동기 3.0으로 규정하고, 무엇을 통해, 어떻게 이 동기 3.0에 이를 수 있는가를 행동과학, 경제학, 심리학 등 다양한 분야를 넘나드는 연구사례와 전방위적 실제 사례, 인터뷰 등을 통해 논리적으로 규명한다. <br/><br/><b>우리가 알지 못하는 동기부여의 놀라운 진실, 이제 당근과 채찍을 버려라! <br/>다니엘 핑크의 동기 3.0에 관한 논의는 해리 할로우와 에드워드 디씨의 실험에서 시작된다. </b><br/>우선 해리 할로우의 실험은 이전까지 학계를 지배하고 있던 “모든 동물들의 행동에는 두 가지의 욕구, 즉 생물학적 욕구와 보상과 처벌이 작용한다”는 가설을 정면으로 반박한 것이었다. 연구자들은 원숭이 우리 안에 퍼즐을 집어넣고 원숭이들을 살펴보았다. 놀랍게도 그 어떤 자극이 없었음에도 원숭이들은 흥미를 보이며 이 퍼즐을 풀었고 13일째가 되자 무리의 3분의 2가량이 숙련된 솜씨로 퍼즐을 풀었다. 즉 생존과 관련된 문제도 아니었고, 외부적인 유인도 없었는데 퍼즐을 풀기 위한 학습과 훈련이 자발적으로 이루어진 것이다. 그렇다면 이를 어떻게 설명해야 할까? 해리 할로우가 이 질문에 답하기 위해 제시한 새로운 이론이 바로 세 번째 욕구이다. <br/>해리 할로우의 실험에 영감을 얻은 에드워드 디씨의 실험도 눈여겨보아야 한다. 디씨는 두 그룹을 지정하고 양쪽 모두에게 세 번씩 소마퍼즐을 풀게 했다. 모두 한 번씩 퍼즐을 풀게 한 뒤 한 그룹에는 보상을 주고(A그룹), 다른 한 그룹에는 보상을 주지 않았다(B그룹). 그리고 마지막 세션에는 다시 양쪽 모두에 보상을 주지 않았다. 한 번도 보상을 받은 적 없는 B그룹은 계속하여 퍼즐에 흥미를 보였다. 하지만 보상을 받은 경험이 있던 A그룹은 퍼즐에 흥미를 보이는 시간이나 즐거움을 느끼는 시간 자체가 줄어들었다. 그 뒤 디씨는 다른 실험을 통해 “돈이 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다”고 주장했다. <br/>이들에게서 영감을 얻은 다니엘 핑크는 동기 2.0의 한계를 실제로 우리 옆에서 일어나고 있는 수많은 일들을 통해 규명한다. 예컨대 MS라는 거대 기업이 엄청난 자원을 투입하여 구축하고자 했던 MSN 엔카르타가 10여 년의 도전에도 불구하고 실패한 것에 비해 아무런 보상도 없이 자원봉사자들이 만들어가는 위키피디아는 전 세계 260개국 언어로 만들어지면서 오늘날 영향력 있는 백과사전으로 부상했다. 열심히 한다고 보수를 받는 것도 아닌데 자원봉사자들은 지금도 끊임없이 표제어를 만들고 내용을 채워간다. 이러한 위키피디아의 성공은 동기 2.0의 논리로는 설명되지 않는 것이다. 다니엘 핑크는 이 외에도 공개 소스인 리눅스나 파이어폭스, 무하마드 유누스의 자선은행 등을 예로 들며 인간에게는 육체적, 물질적인 것을 추구하는 것 이상으로 자신의 만족과 일 그 자체가 갖는 즐거움을 추구하기 위한 욕구가 존재하며, 더 이상 동기 2.0이 힘을 쓸 수 없다는 것을 규명한다. <br/><br/><b>“어떻게 하면 창조적인 사람을 움직이게 할 수 있을까?”</b><br/><br/>다니엘 핑크는 그렇기에 창조적 개인을 자발적으로 드라이브하도록 하려면 사람들 누구나 가지고 있는 동기 3.0, 즉 ‘내재 욕구’에 주목해야 한다고 강조한다. 핑크는 단순하고 명확한 작업을 수행할 때는 보상이 위력을 발휘하지만 창의적인 접근이 필요한 문제에 있어서는 효과를 내지 못하며, 오히려 자기주도적으로 참여할 수 있는 내재 동기를 마련해주는 것이 훨씬 효과적이라고 지적한다. 그리고 이렇게 내재 욕구에 집중하며, 유연하고 창조적인 개인을 I유형으로 칭한다. I는 ‘Instrinsic’의 첫 글자이다. 주목할 것은 이 I유형이 타고나는 것이 아니라 개인의 노력에 의해 만들어지며, I유형의 행동은 ‘자율성, 숙련, 목적’이라는 세 가지 요인으로 구성되어진다는 그의 주장이다.<br/><br/><b>자율성(autonomy)은 선택권이다</b><br/>핑크가 말하는 자율성이란 스스로 결정하고 나아가는 능력, 심리학에서 말하는 자기결정성 이론의 기본 요체와 관련된다. 즉 스스로 선택권을 행사하며 행동할 수 있도록 하는 것이다. 그는 이 자율성이 확보되기 위해서는 업무, 시간, 기술, 팀의 네 가지 요소에서 자율성을 부여해야 한다고 말한다. 다시 말하면 무엇을, 언제, 어떻게, 누구와 할 것인지를 스스로 결정할 수 있어야 동기부여가 된다는 말이다. <br/> 먼저 핑크는 ‘업무의 자율’에 관해 호주의 소프트웨어 회사인 아틀라시안이라는 회사의 예를 들어 놀라운 효과를 소개한다. 아틀라시안은 1년에 4번 각 분기마다 한 번씩 회사의 엔지니어들에게 24시간 동안 정규 업무를 중단하고 그동안 하지 못했던 것이나 그 외의 자유로운 일을 하도록 했다. 그러고는 떠들썩하고 유쾌한 회의자리(다음날 배달을 보장하는 페덱스 사의 슬로건을 차용하여 페덱스데이라고 칭함)를 가졌다. 실제로 엔지니어들은 이 24시간 동안 코드를 수정하거나, 기발한 제품 아이디어를 만들어냈다. 아무리 풀려고 노력해도 풀리지 않던 난제들을 해결할 수 있는 아이디어들이 도출된 것이다. 효과를 본 아틀라시안은 이 ‘자율 시간’을 전체 일과의 20퍼센트까지 늘렸고 놀라운 성과를 거뒀다. 다니엘 핑크는 이 외에도 3M, 구글 등 경영의 새로운 바람을 일으킨 기업들 역시 이렇게 개인이 자신이 하고 싶은 일을 스스로 결정하고 시행함으로써 놀라운 결과를 만들었다고 설명한다. <br/>한편 시간의 자율에 대해서는 베스트바이의 로우(Rowe: result ? only work environment) 즉, 결과 중시 작업환경을 통해 그 성과를 보여준다. 스스로 자신이 일할 시간을 결정하고, 이에 따라 근무함으로써 이 회사의 생산성은 35퍼센트 증가했고, 이직률은 낮아졌다. 핑크는 자기 시간에 대한 주도권이 없다면 자기 삶에 대한 자율성도 가질 수 없다고 강조한다. <br/>이 외에도 자포스의 고객센터에서는 매뉴얼을 제공하는 대신 직원들이 스스로 어떤 방식으로 고객에게 서비스할 것인지를 결정함으로써 다른 업체에 비해 놀라운 성과를 거두었다는 점, W.L 고어의 사례를 통해 자신의 팀을 직접 구성하고 운영함으로써 혁신적인 제품들이 탄생했음을 보여준다. <br/><br/><b>나에게 중요한 일을 더 잘하고 싶은 욕망, 숙련(mastery)</b><br/>이 개념은 한마디로 자신이 중요하다고 생각하는 일을 잘 하고자 하는 욕망이다. 이는 미하이 칙센트미하이 교수의 ‘몰입’과 관련되는 이론으로, 다니엘 핑크는 숙련이란 거듭되는 반복에서 사람들이 찾아내는 최적의 상태, 즉 몰입으로 가는 중요한 방법이라고 말한다. 그런데 여기서 주목할 것은 숙련에 이르는데 사람들이 어떤 상태를 경험하는가에 관한 논의이다. <br/>핑크는 스탠포드대학 캐롤 드웩 교수의 ‘자기이론’(즉, 자기자신과 자신의 능력에 대한 믿음)을 들어 숙련에 이르려면 항상 더 나아질 수 있다는 마음가짐이 필요하고 강조한다. 더 나아지려고 노력하면서 당연히 고통스러울 수밖에 없으며 노력과 투지, 세심한 실행이 필요하다고 말한다. 그리고 마지막으로 우리는 결코 완벽하게 이룰 수 없기에 숙련은 점근선이라고 정의한다. 다시 말해 완전한 실현이 불가능하기 때문에 끊임없이 나아가고자 하는 자세에서 만들어지는 것이 바로 숙련이란 의미이다.<br/>다니엘 핑크는 화가 세잔의 이야기를 사례로 들며 그가 완전한 예술 작품을 탄생시키기 위해 다양한 시각으로 작품에 접근해갔음을 제시한다. 바로 이렇게 끊임없이 접근해가는 점근선처럼 숙련이란 완전한 상태로 향하는 노력 그 자체를 의미한다는 것이다. 다니엘 핑크는 그렇기에 숙련은 좌절감을 주는 동시에 보람을 주는 매력을 가졌다고 강조한다.<br/><br/>내 삶과 일에 더 큰 의미를 부여하는 목적(Purpose)인간은 본능적으로 자신의 삶과 일에 의미를 부여한다. 따라서 목적의식이 있는 일이 그렇지 않은 일보다 훨씬 효과적이고 효율적이다. 핑크가 말하는 목적은 산업화시대에 경영이론으로 치부되는 성과 추구의 목적이 아니다. 동기 2.0에서의 목적의 핵심이 수익 극대화라면 동기 3.0에서의 목적은 이익을 거부하지 않으면서도 목적 그 자체를 강조하는 것이다. 핑크는 사회적 환원을 주요한 목적으로 삼으며 이익을 추구하는 신발회사 탐스의 사례, 의사의 윤리를 강조하는 히포크라테스 선서 등을 통해 인간이 스스로 대의를 추구하는 성향을 가졌다는 것을 밝혀낸다. <br/><br/><B> 인문학, 경제학, 심리학, 과학 등 경계를 넘나드는 <br/>세계적 경영사상가의 통찰과 혜안!</b><br/><br/>이 책의 저자 다니엘 핑크는 앨빈 토플러와 함께 세계적인 미래학자로 손꼽힌다. 그는 경제변화와 기업전략, 미래 트렌드 등을 주제로 전 세계 기업, 대학, 기관 등에서 활발한 강의와 저작활동을 펼치고 있다. 그는 특히 논쟁적이면서도 독창적인 시선으로 미래를 예측해내면서 미래 사회에 대한 다양한 논의를 이끌고 있다. 주목할 것은 그의 연구가 경제학, 경영학은 물론 심리학과 과학에서 문화와 예술에 이르기까지 다양한 분야를 넘나드는 통섭을 이루고 있다는 점이다. 이 책 『드라이브』 역시 그의 날카롭고 유쾌한 시선, 해박함과 깊은 성찰이 고스란히 담겼다. 독자들은 아마도 그가 넘나든 이 방대한 지식의 숲 안에서 놀라움을 금치 못할 것이며, 그의 도발적이며 재기발랄한 논의에 매료될 것이다.<br/>실제로 이 책은 이런 이유로 미국에서 출간되자마자 놀라운 반향을 일으키며 「뉴욕타임스」 베스트셀러 1위, 아마존 경제경영 베스트셀러 1위로 부상한 이래 약 90주간 베스트셀러의 자리를 놓치지 않고 있으며, 전 세계 27개국에 판권이 수출되었다. 이 책은 수많은 이들에게 놀라운 영감을 선사하며 극찬을 받고 있는데 「월스트리트 저널」은 ‘그의 조언을 따르는 용기를 발휘한다면 놀라운 결과를 얻을 것’이라고 평하기도 했다. 국내에서도 유수 기업의 CEO부터 정재계 오피니언 리더, 경제연구소와 학계 등 다양한 분야에서 이 책의 논의에 주목하고 앞 다투어 소개한 바 있다. <br/>한국어판은 여기서 한 걸음 더 나아가 ‘자기결정성이론’을 바탕으로 연구를 펼치며 다양한 논의를 이끌고 있는 연세대 김주환 교수가 번역을 맡아 내용이 더욱 풍부해졌다. 다니엘 핑크가 제시하는 새로운 패러다임의 원형을 독자들이 더 쉽게 이해할 수 있도록 그만의 해박한 지식을 녹여냈다. <br/>한편 이 책이 다른 책들과 차별되는 특별함은 바로 3부에 있다. 다니엘 핑크는 새로운 패러다임을 개인, 학교 등의 조직, 기업이 활용할 수 있는 구체적 방식을 I유형을 위한 툴키트로 제시하는가 하면 자신의 내재 동기, 즉 동기 3.0을 강화하기 위해 읽어볼 만한 책까지 소개했다. <br/>이 책은 누구나 I유형으로 나아갈 수 있도록 동기부여를 하는 가장 좋은 방법을 알려주는 책인 동시에 새로운 시대에 어떻게 일하고, 어떻게 조직을 이끌어야 하는가를 고민하는 이들에게 궁극적인 길을 제시해줄 것이다.