기원전후의 세기, 고구려가 회복하고자 한 고조선의 옛 땅인 요동과 요서는 대체제가 없었고, 이 상품에 대한 독과점 세력도 수시로 바뀌며, 중원 세력과 북방민족들 사이에 경쟁이 조성되어 있었다. 이에 고구려가 과감히 진입하며 요동과 요서라는 상품을 수시로 지배했다. 이처럼 고구려의 전쟁 방식은 경쟁우위 전략에 따른 것이다.
--- p.56

물이 고이면 썩듯이 인재 풀이 원활하게 순환하지 않으면 그 조직도 정체되며 하락한다. 고구려도 신분 세습 사회였지만 다른 고대국가와 달리 비교적 신분 상승이 용이했다. 이는 인사관리의 고유한 목적과도 일치한다. 인사관리를 통해 조직에 우수한 인재를 충원하고 조직원들의 동기를 부여하는 것이다. 이 2가지 고유한 인사관리의 목적을 달성하려면 인사는 만사라는 철칙을 분명히 해야 한다. 그래야 정실 위주의 인사를 하지 않게 된다. 고구려 역동성의 근원은 인재, 문호 개방, 신선사상의 전수, 법치주의, 노블리스 오블리제, 합의정신 등이었다.
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을불의 젊은 시절 7년간의 노비와 소금장수 생활은 고구려 어느 왕도 경험해보지 못한 것이었다. 그 경험은 왕실과 교육 위주의 박스 스마트(box smart)가 지닌 약점을 보완해 스트리트 스마트(street smart)의 강점으로 보완하는 기간이었다. 즉 혹독한 신분제 사회에서 노비나 소금장수 등을 통해 풍부한 현장 경험을 쌓으며 정확한 판단 능력을 구비했던 것이다. 그로 인해 고구려 어느 왕도 경험해보지 못한 백성의 삶의 현장을 생생하게 체험하고 왕이 되었다. 그는 고구려 28명의 왕 가운데 주몽을 제외하고 유일한 스트리트 스마트 리더라 할 수 있다.
--- p.158

광개토대왕은 열정의 화신이기도 했다. 열정에는 2가지 힘이 있다. 첫째, 지치지 않고 계단을 오를 수 있는 힘이다. 광개토대왕은 20대와 30대를 정복 현장에서 보냈다. 말하자면 생산 현장에서 젊음을 보낸 것이다. 소수림왕이 체제 정비 등 고구려의 비상을 위한 기반을 마련해주었지만 어디까지나 기초공사만 겨우 끝난 상태였다. 국제 정세는 여전히 고구려에게 불리했다. 5세기 동아시아 최강 국가 고구려는 온전히 젊은 광개토대왕의 지칠 줄 모르는 열정으로 탄생했다. 둘째, 지지자를 모으는 힘이다. 광개토대왕이 다른 왕들과 달리 백성들과 함께 동아시아 최강국을 만들 수 있었던 것도 그의 열정이 백성에게 전염되었기 때문이다. 성공하는 기업가가 되려면 우선 자신부터 열정적인 사람이 되어야 한다.
--- p.194

당시 고구려가 직면한 위기는 정치권의 구조에서 나왔다. 백성도 아니고, 국제정세도 아니었다. 오히려 왕조 교체로 어수선한 분위기의 당나라를 공격하기에 절호의 찬스였다. 그런데도 정체와 방어의 상징인 천리장성 축조에만 매달리며 연개소문 등 조의선인들을 축성 현장으로 내몰았다. 영류왕 중심으로 훗날은 어떻게 되든 지금 이대로가 좋다는 세력이 있는 한, 구조에서 발생하는 위기를 정리할 수가 없었다. 구조적 위기는 항시 강력한 카리스마형 지도자를 요청한다.
--- p.237

성공적인 리더십의 화룡점정은 성공적인 리더십 승계다. 그래야만 조직의 비전이 지속된다. 많은 리더가 비전과 지속가능 경영을 강조하면서도 후계자를 양성하는 업무를 소홀히 하고 있다. 공격적 카리스마형 리더인 연개소문도 별다른 준비 없이 죽고, 세 아들이 권력 나눠먹기를 하다가 나라가 망했다. 이에 비해 고국원왕과 모용외는 나름대로 승계 작업을 완수했다. 모용외는 능력 위주로 리더십을 교체했고 미천왕은 문화와 민심 위주로 리더십을 교체했다.
--- p.252

리더와 2인자는 올바른 리더십에 대해 수시로 교감해야 한다. 리더의 존재 이유와 리더십 행사 원칙을 리더만큼이나 2인자도 잘 알고 있어야 한다. 리더가 권력에 취해 초심을 잃어버릴 경우 2인자가 확고하게 리더의 존재 이유를 환기시켜주어야 한다. 창조리가 폭군으로 돌변한 봉상왕에게 이렇게 환기시켜주었다. “왕은 백성의 부모 노릇을 해야 합니다. 수탈만 하면 이웃 강국에게 사직을 빼앗길 수 있습니다.”

<B>고구려의 기업가 정신</B><br/><br/>고구려는 힘찬 기상, 대륙 정벌, 고토(古土) 회복, 한·수·당나라에 맞선 강대국으로 기억되고 있다. 많은 사람이 고구려를 그리워하고 각별하게 느끼는 것은, 우리가 그동안 잃어버렸던 가치들을 고구려에서 찾을 수 있기 때문이다. 조직 경영자에게도 고구려는 전가의 보도와 같다. 고구려만큼 기업가 정신을 바탕으로 성공적인 창업과 발전을 이룩한 조직도 없기 때문이다. <br/>고구려는 중국 통일 왕조는 물론 거란·말갈·선비 등 북방 세력, 남쪽의 백제·신라와의 경쟁에서도 700년이 넘게 나라를 운영하며 한민족 역사상 가장 넓은 땅을 다스렸다. 조선시대의 왕들도 부강한 국가의 비책을 고구려에서 찾았다. 성종은 “돌이켜보건데 우리는 남방과 북방에서 늘 침략을 받아왔다. 그런데 어떻게 고구려는 수 양제와 당 태종에 대항하고 천하강국이 되었는가?”라고 책문했다. 이 질문은 지금도 유효하다. 특히 경쟁이 치열한 분야에서 대형 조직과 맞서야 하는 이들에게는 아주 간절한 질문일 것이다. 주몽, 미천왕, 광개토대왕, 장수왕, 온달, 을지문덕, 연개소문 등 고구려의 왕과 영웅들은 크고 작은 다툼이 잦던 혼란한 시대에 국가를 성공적으로 이끌었다. 국가 간 경계가 모호해 다툼이 잦았던 고구려시대는 산업 간 경계가 모호해 날이 갈수록 경쟁이 심화되는 제4차 산업혁명 시대와도 통하는 면이 있다. 이 시대에 조직을 이끄는 리더들은 고구려에서 어떤 답을 찾을 수 있을까? <br/>무엇보다 중요한 것은 기업가 정신이다. 미래가 불확실할수록 기업가 정신을 가진 리더가 필요하다. 기업가 정신(앙트레프레너십, entrepreneurship)이란 기업의 본질인 이윤 추구와 기업의 또 다른 의무인 사회적 책임 수행을 위해 기업가가 갖추어야 할 정신이다. 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)는 미래가 불확실해도 장래를 예측하고 변화를 모색하는 것이 기업가의 주요 임무이며, 이를 기업가 정신이라고 했다. <br/><br/><B>강한 조직의 비결, 고구려 왕과 영웅에게 묻다</B><br/><br/>고구려는 시조 주몽부터 기업가 정신으로 충만했다. 주몽은 옛 고조선의 영토를 되찾고자 했으며 이를 위해 “나는 천손족(天孫族)이다”라고 선언했다. 독자적인 신화를 내세워 조직원의 단결을 도모한 것이다. 또한 고구려는 ‘하늘의 자손’이 세운 국가이기에 중국의 룰을 따르지 않고 독자적인 연호를 만들어 사용했다. 룰 테이커(rule taker)가 아닌 룰 메이커(rule maker)가 되어 시장의 판도를 바꾼 것이다. 고구려처럼 조직원들이 공감하는 신화를 공유한 공동체가 장수한다. 공유한 신화는 공동체의 담론이 되고 그 담론은 현실이 되기 때문이다. 고토(古土) 회복이라는 웅대한 비전이 고구려적 파워의 기반이었고 롱런의 비결이었다.<br/>고구려는 172년, 한나라와 사이에서 벌어진 좌원대첩에서 승리함으로써 한나라의 영향력에서 완전히 벗어났다. 좌원대첩은 수천 병력으로 한나라 10만 대군을 몰살한 전투로, 적벽대전을 능가하는 전투로 꼽힌다. 좌원대첩의 영웅은 명림답부(明臨?夫)다. 명림답부는 한나라 대군에 척후·매복·기습 전략으로 맞섰다. 고구려가 성과 성벽을 수리하고 청야전술을 벌이며 농성전으로 맞서자, 한나라 대군은 얼마 못 가 싸울 기력을 잃었다. 별수 없이 퇴각하는데 명림답부가 기병 수천 기로 좌원평야까지 몰아붙였다. 그곳에서 한나라 10만 대군이 전멸했다. 좌원대첩의 후유증은 한 왕조가 멸망하는 단초가 되었다. 적벽대전의 제갈공명과 좌원대첩의 명림답부 모두 대결 구도를 바꾸어 유리한 위치를 차지했다. 이들의 비결은 한마디로 “승리하는 군대는 이긴 후에 싸운다(勝兵先勝而後求戰)”라고 할 수 있다. 시장에서도 새롭고 유리한 비즈니스 구도를 만들어 정상의 자리를 차지하는 기업이 있는데, 이들을 ‘카테고리 킹’이라 한다.<br/>미천왕은 고구려 왕 중에서도 탁월한 승부사로 꼽힌다. 비결은 미천왕이 젊은 시절 경험한 노비와 소금장수 생활이다. 풍부한 현장 경험으로 정확한 판단 능력을 구비했던 것이다. 미천왕은 스트리트 스마트(street smart) 경험으로 왕실과 교육 위주의 박스 스마트(box smart)가 지닌 약점을 보완했다. 미천왕은 낙랑군과 대방군을 병합하는 등 고조선의 옛 땅을 수복했는데, 피정복민의 반발을 사지 않았다. 미천왕이 정복지의 토착 중국인들도 예전과 다름없이 살 수 있는 조직 풍토를 조성해주었기 때문이다. 이것은 기업이 인수합병하는 경우에도 똑같이 적용된다. 인수합병이 실패할 경우 조직은 막대한 타격을 입는데, 두 조직 구성원 간 이질감으로 조직이 표류하기 때문이다.<br/>소수림왕은 고구려 내부를 정비해 전성기의 기반을 닦은 왕이다. 소규모의 조직이 응집력을 발휘하는 계기를 더블 트리거 이벤트(double trigger event)라 한다. 국가든 기업이든 조직이 성장하기 위해서는 2가지 장치를 갖추어나가야 한다. 하나는 구성원의 저해 행위를 방지하기 위한 법적 장치이며, 다른 하나는 의식을 규율하는 문화와 종교다. 과학의 시대에 이르러 종교는 문화에 흡수되고 있다. 고대 사회에서는 사회적 통합력이 높아지는 시점, 즉 더블 트리거 이벤트는 율령이 반포되고 보편적 문화 현상이 장착되면서부터 나타난다.<br/>고구려 특유의 리더십을 온몸으로 실천한 왕이 광개토대왕이다. 주몽 때부터 면면히 내려온 다물을 구현한 것도 광개토대왕이었다. 고조선의 땅이었던 요동반도와 만주 벌판, 연해주까지 회복했다. 광개토대왕은 열정의 화신이었다. 열정은 지치지 않고 계단을 오를 수 있는 힘이며, 지지자를 모으는 힘이다. 광개토대왕이 동아시아 최강국을 만들 수 있었던 것도 그의 열정이 백성에게 전염되었기 때문이다. 성공하는 기업가가 되려면 우선 자신부터 열정적인 사람이 되어야 한다. 광개토대왕의 특별한 점은 소모적인 경쟁을 피하고 전쟁을 벌일 때도 목적이 뚜렷했다는 것이다. 광개토대왕은 ‘정복 군주’로 알려져 있지만, 그보다는 ‘경제 군주’로 보는 것이 적확하다. 광개토대왕이 요동 지역을 확보한 것은, 그것이 고구려의 숙원 사업이기도 했지만 압록강에 이어 요하 동쪽에 이르는 넓은 평야가 농지로 적합하고 자원이 풍부했기 때문이다. 광개토대왕은 전쟁을 위한 전쟁을 한 것이 아니라 전쟁을 수단으로 국태민안을 달성했다.<br/>645년 당 태종의 침공에 맞서 큰 승리를 거둔 안시성 성주 양만춘(楊萬春)은 대기업과 경쟁해야 하는 소기업의 모범을 보여준다. 가장 중요한 것은 ‘적의 강점을 피하고 약점과 싸워야 한다’는 것이다. 오늘날에도 대기업은 풍부한 자원으로 시장을 입면(立面) 전략으로 공략하는 한편 중기업은 선(線)의 전략, 소기업은 점(點)의 전략으로 접근한다. 양만춘이 이세민의 대군을 만나 펼친 전략도 ‘점의 전략’이었다. 양만춘은 당나라가 할 수 없는 현장 밀착형 전략을 사용했다. 높은 지대에 세워진 성에서 당나라군을 내려다보면서 싸웠고, 당 태종이 토산을 어렵게 쌓아올리면 그보다 높은 토성을 쌓았다. 좁지만 창의적이고 깊은 질적 수준으로 적의 허를 파고든 방식이다.<br/>연개소문은 지략이 “하늘의 위엄으로 임하더라도 승리할 수 없을” 만큼 타의 추종을 불허했다. 연개소문은 특히 현장 리서치에 능했다. 비즈니스에서도 정보 수집의 핵심은 고객 리서치다. 제대로 고객 리서치가 이루어지지 않으면 아무리 좋은 전략이라도 주먹구구식이 된다. 경영진의 구미에 맞추기 위해 고객 리서치를 편집하기도 한다. 편집되지 않는 고객 리서치를 해야만 현장에 부합하는 전략을 세울 수 있다. 연개소문은 청년 시절 생사를 걸고 현장 리서치를 했고, 그 결과 당나라와 대결할 수밖에 없다는 결론을 내렸다. 그래서 당나라가 건국 초기 유화책을 쓸 때도 넘어가지 않았다. 645년 당나라의 침략을 막아낼 수 있었던 것은 안시성 성주 양만춘이 있었기 때문이기도 하지만, 그 뒤에는 연개소문의 작전상 후퇴를 통한 ‘집중과 선택’ 전략이 있었다. 연개소문은 승리를 거둘 수 있는 요충지에 많은 병력을 집중시켰다. 안시성에서 공격용 토산을 쌓고 허물고를 반복할 때 차츰 날씨가 급강하했고, 해전에서 대승을 거두었다. 다만 연개소문은 후계 구도를 탄탄하게 구축하지 못해 그의 사후 3년이 못 되어 내분으로 고구려는 멸망하고 말았다. 당 태종보다 출중한 연개소문의 단점은 주위에 유능하고 올곧은 인재가 부족했다는 것이다. 이것이 연개소문 사후 고구려의 멸망을 불러왔다. 연개소문은 승부욕과 공격 성향이 강하며 패권적 주도력을 행사하는 알파형 리더였다. 반대로 당 태종은 문제 상황을 인정한 뒤 구성원의 이해를 받아 해결하려고 하는 오메가형 리더였다. <br/>발해를 건국한 대조영 역시 뛰어난 기업가 정신을 보였다. 대조영식 기업가 정신의 핵심은 두 가지다. 하나는 불가능한 문제를 가능한 질문으로 바꾸었다는 것이다. 고구려의 패장이었던 대조영은 발해를 일으키기 위해 당나라의 손길이 미치지 못하는 낯선 동모산으로 향했다. 지금 당면한 문제에 해답을 내는 것이 불가능하다면 다른 질문을 설정하고 풀어가는 것이 기업가 정신이다. 다른 하나는 회생 불가능하다면 미련을 버리는 것이다. 대조영은 재기가 불가능한 터전에 미련을 버리고 다른 분야로 나가는 기업가 정신을 보여주었다. 척박한 동모산을 새로운 터전으로 삼고 당나라와 견줄 수 있는 나라를 만들었다. 대조영 같은 혁신적 기업가에게는 몇 가지 공통점이 있는데, 조직을 세우려는 강력한 의지, 승리를 향한 욕구, 창조의 환희다. 슘페터는 이 세 가지가 기업가를 추동한다고 보았다. <br/><br/><B>성공적인 조직 경영의 요소들 </B><br/><br/>고구려를 제외한 어떤 나라도 한반도를 벗어나 대륙을 호령하지 못했다. 한반도라는 한계를 벗어나지 못했던 다른 나라들과 차별되는 고구려의 특징은 무엇일까? 우선, 고구려의 목표지향적 풍토를 들 수 있다. 어떤 나라든 풍속에는 그 나라의 국민성이 내포되어 있다. 국민성이 풍속으로 나타나고, 풍속이 그 나라의 정체성을 강화시킨다. 고구려는 활쏘기를 잘하고 즐겼는데, 명궁이 되려면 목표에 대해 강한 집념이 있어야 한다. 이외에도 항아리에 물건을 던져 넣으며 놀고, 앉을 때도 언제든 일어날 수 있도록 쪼그려 앉았고 길을 갈 때도 달음질치듯 빨리 걸었다고 한다. 고구려인의 목표에 대한 집념이 고유의 풍속에 그대로 녹아 있다. 조직의 풍토(organizational climate)가 엉망이면 구성원의 역량이 사장된다. 조직의 풍토가 곧 구성원의 행동양식을 결정하기 때문이다. 비즈니스에서도 조직의 풍토가 얼마나 응집력이 있느냐에 따라 조직 역량의 크기가 달라진다.<br/>두 번째로 신분 상승의 기회가 열려 있었다는 차이가 있다. 고구려도 신분제 사회였지만 신라 등 다른 고대국가와 달리 평민에게도 출세의 기회가 있었다. 온달과 을지문덕 등이 대표적인 평민 출신이다. 신분 상승의 기회는 고구려의 역동성을 자극하는 주요 장치였다. 신분 상승이 가능했기에 귀족뿐 아니라 일반 백성도 경서와 사서를 읽고 활쏘기를 익혔다. 물이 고이면 썩듯이 인재 풀이 원활하게 순환하지 않으면 조직도 정체되며 하락한다. 조직 내 인사 관리가 원활히 되려면 우수한 인재를 충원하고 동기를 부여해야 한다. 고구려는 열려 있는 신분 상승의 기회로 인재 풀을 확보하고, 우수 인재가 되고자 하는 동기를 부여했다. <br/>세 번째로 고구려의 위기관리 능력을 들 수 있다. 고구려는 기마 민족 국가답게 추진력이 뛰어났다. 그런데 추진력이 뛰어날수록 준비 과정이 허술하기 쉽다. 하지만 고구려는 강력한 추진력과 치밀한 준비력을 겸비했다. 성을 쌓을 때도 평지성과 산성을 구축했다. 평소에 평지성에서 농사를 지으며 살다가 위기가 닥치면 산성으로 들어갔다. 산성에는 잉어장까지 구비해놓았다. 이러한 컨틴전시 플랜(contingency plan)이 700년 고구려의 비결이다.<br/>위기에 강한 기업들은 고구려처럼 평소에 위기관리 경영 원칙을 세워놓는다. 준비된 리더는 위기 상황을 정면 대응으로 이겨내지만, 우유부단한 리더는 불확실성 속에서 헤매다 파국을 맞는다. 위기 시에는 평소 예상하지 못한 요소가 빈발한다. 평소 다양한 이해관계자(경영진, 구성원, 고객 등)의 이해를 고려해 예기치 못한 위협에 대한 대비책을 마련해두고, 대비책에 대한 시뮬레이션을 해두어야 한다.