완성도는 스스로 평가하기도 하지만, 타인에 의해 평가받는 경우가 많다. 동료나 상관의 도움을 받는 것도 좋다. 스스로 검토할 수 있는 영역도 존재한다. 만든 문서에서 오탈자 개수를 찾는다든가, 마트에서 계산 업무를 하는 사람의 경우 매출 총계를 보고 정산 실수가 있는 날수를 찾거나, 생산직의 경우 양품과 불량품의 비중을 살펴 마지노선을 설정하면 된다. 처리해야 하는 일의 양이 많을수록 그리고 완성도가 높을수록 우리가 하는 일은 함께 일하는 동료와 산출물을 받아보게 되는 고객의 만족도를 높인다. 만족도가 높아지면 나에 대한 평가가 좋아지는 것은 물론, 주변 사람들이 나를 믿기 때문에 보다 자율적으로 일할 수 있는 영역이 넓어진다. 일하면서 겪게 되는 정신적 스트레스가 줄어든다는 의미다.
--- p.31
어려운 일에 직접 도전해도 될 만큼 능력이 출중하다면 상사에게 더 어려운 일을 요청해도 좋지만, 당장은 그렇게 하지 않기를 권한다. 지금 하고 있는 일의 평균이 조직에서 나를 평가하는 업무 능력이기 때문이다. 이런 일은 의욕이 넘치는 어린 세대, 신입사원에게서 자주 나타나는 불만이다. 하지만 단순히 논리와 명석한 두뇌로 처리해낼 수 있는 일이 있는 반면, 해당 산업의 풍부한 경험이 필요하거나 상대하는 고객 또는 협업 대상(Counter part)과의 관계를 잘 처리해야 하는 일도 있다는 사실을 주지해야 한다. 슈퍼 히어로 같은 천재가 나타나 세상을 휘어잡는 일은 꽤나 구미 당기는 스토리지만 실제로 그런 현상은 극히 드물다.
--- p.32
태도는 새로운 일에 도전하는 경우나 복잡도가 높아서 인과관계를 명확하게 파악하기 어려운 일을 할 때, 이 일을 성공적으로 수행할 수 있는지 파악하는 가장 손쉬운 판단 기준이다. 압도적으로 성과를 낼 자신이 없다면 열심히 하자. 열심히 하는 태도는 적어도 손해를 보게 하지는 않는다. 설령 일을 제법 능력 있게 처리하는 사람이라도 태도는 중요하다. 언젠가는 개선되어야 하겠지만, 아직 우리 문화권에서는 ‘열심히 하는 것=잘하는 것’이라는 생각이 깔려 있다. 조직 내에서 전혀 눈치 볼 필요가 없는 위치나 환경이라면 모를까, 그렇지 않다면 일하는 시간에 다른 일을 하는 등의 태도는 지양하는 편이 좋다. 대부분의 기업에서 인사고과는 상대평가로 진행되기 때문이다.
--- p.57
세일즈만 잘 된다고 해서 일의 성과가 나는 것이 아니고, 딜리버리만 잘한다고 해서 계속적으로 업무를 받을 수 있는 것도 아니다. 성과가 지속적으로 쌓이면 든든한 참고사항이 축적되는 것이고, 담당자 아니면 팀과 회사에도 명성이 쌓인다. ‘회사’는 무형이고, 안에서 일하는 사람은 지속적으로 바뀌는데 왜 그 회사라는 이유로 믿고 일을 맡기는지, 고가의 금액을 지불하는지에 대해 한 번쯤 생각해본 적이 있는가? 기업의 제품에 팬이 되어 새로 출시되는 제품이 있으면 실제 보지 않은 상태에서도 구매하는 사람들이나, 세계적인 명성을 믿고 수억, 많게는 수백억 원의 금액을 지불하며 컨설팅 프로젝트를 맡기는 경우도 이런 예가 될 수 있다. 이는 내부에서 일하는 사람이 바뀌더라도 회사라는 집단에 쌓여 있는 자료와 경험치 그리고 새로운 사람이 입사했을 때 동일한 퍼포먼스를 낼 수 있도록 제공하는 교육 등이 복합적으로 작용한 결과다.
--- p.112~113
기계가 일하는 것이 아니라 사람이 일한다는 사실을 기억한다면, 논리적으로 일해야 할 때와 감성을 생각하며 일해야 할 때를 구분할 수 있게 된다. 전투에 나서는 군인들에게 고도화된 훈련 정도는 매우 중요한 요소지만, 훈련의 강도가 높다고 해서 반드시 전쟁에 승리하는 것은 아니다. 전쟁에 나서는 군인들의 사기 역시 중요하다. 사기가 바닥에 떨어진 군부대는 제대로 된 전투를 치를 수 없기 때문이다. 함께 일하는 사람들의 업무적 능력뿐 아니라 그들의 감정 상태와 감성을 세심히 살피는 일이 필요하다. 그로 인해 머리로는 도저히 이해되지 않았던 일들이 이해가 되고, 풀리지 않았던 일이 풀리게 되는 경험을 하게 될 것이다.
--- p.168~169
자신이 문제 해결사인지, 시스템 설계자인지 또는 어느 한 에 더 가까운 사람인지 생각해보는 과정은 이미 커리어를 어느 정도 쌓고 있는 사람들에게도 필요하다. 이 두 가지 성향 중 어느 한 만 가지고 있어서는 안 되고, 한 성향을 어느 정도 갖추고 있으면서 나머지 한 이 더 빛나야만 좋은 인력으로 평가받는다. 회사에 들어가 경력을 쌓는 사람이라면 초창기에는 문제 해결사 역할에 치중하는 편이 좋다. 아직 권한이 많지 않고 스스로 결정하거나 조직을 설계하는 데 드는 비용 등을 갓 입사한 사람에게 큰 규모로 지원해주는 일은 흔치 않기 때문이다. 주어진 업무에 대해서 답을 낼 수 있는 역량을 우선 발전시키는 것이 필요하다. 자신이 시스템 설계자 성향이 강하다고 해서 처음 주어지는 미션을 소홀히 하면 뛰어난 역량을 발휘해보기도 전에 조직에서 도태될 수 있다.
--- p.177
안정적이면서 많은 부를 가져다주고 적게 일하고 늘 정시 퇴근하며 해고될 걱정도 전혀 없는 등 모든 조건을 다 갖춘 직장은 세상에 존재하지 않는다. 따라서 가파른 길을 원하는지, 완만한 길을 원하는지 생각하고 선택해야 한다. 우리 시간은 한정적이고, 더 중요하게 생각하는 가치관에 따라 선택은 반드시 필요하다. 높은 연봉과 직급을 바라는 사람이라면 가파른 길을, 안정적인 직장 생활과 함께 하루하루 여유 시간이 중요한 사람이라면 완만한 길을 선택하기를 권한다. 하지만 단 한 번의 선택이 앞으로의 커리어를 영원히 지배하는 것은 아니므로 너무 걱정할 필요는 없다. 편안한 삶을 바랐지만 후에 커리어 욕심이 나서 도전할 수도 있고, 치열하게 커리어를 시작했지만 살아가면서 가치관이 바뀔 수도 있기 때문이다.
--- p.201
실행 없는 전략은 무의미하다는 것이다. 아무리 체계적이고 좋은 전략을 짰다고 해도 실행해야만 의미가 있다. 실행 없는 전략은 바퀴 없는 자동차와 같아서 아무런 움직임도 만들어낼 수 없다. 체계적인 전략은 일을 유려하게 풀어가도록 도움을 주지만 그 자체만으로는 아무 의미가 없다. 대단한 전략을 세운 것이 아니라도 우직하게 밀어붙이는 편이 전략만 그럴듯하게 세우고 실행하지 않는 것보다 훨씬 낫다는 사실을 꼭 기억하자.
--- p.225
전체를 아우르는 스킬은 근본 스킬인데, 우리는 오히려 그보다 작은 범주인 스킬을 익히느라 더 많은 시간을 투자하고 있다는 점이다. 특히 기능 스킬, 산업 스킬, 행정 스킬은 당장 모르면 일을 할 수 없어 시급하게 익히려 들지만, 정작 어느 곳에서나 자유롭게 활용할 수 있으며 근간이 되는 근본 스킬에 대해서는 다양한 핑계를 대며 익히려 들지 않는다. (…) 하지만 본인의 가치를 더 높이고, 비슷한 수준의 기능 스킬과 산업 스킬을 가진 사람들과 비교해 스스로 더 돋보이기 위해서는 근간이 되는 근본 스킬을 반드시 갈고 닦아야 한다. (…) 근본 스킬은 지금 다니는 회사를 퇴사하더라도, 전혀 다른 분야로 이직하더라도, 새로운 사업을 시작하더라도 활용할 수 있는 진정한 역량이다.
--- p.231~234
실제로 원격근무를 하는 사람들의 마음가짐도 ‘일하는 곳이 아닌 곳에서 하는 일’이라는 특성 때문에 해이해지는 경향이 있었다. 재택근무의 원조인 IBM은 1993년 원격근무를 도입했다. 하지만 2017년 24년 만에 원격근무를 폐지하고 직원들을 출근시켰다. (…) 그러나 이제는 상황이 달라졌다. 혹여나 확진자가 나오면 직장은 폐쇄되어 엄청난 타격을 입게 된다. 원격근무에 대해서 ‘일시적으로 노는 것’이라고 생각해오던 직장인들 역시 ‘집에서도 일을 해야 한다’로 생각이 전환되기 시작했다. 하루 이틀 수준이라면 태만하게 일할 수도 있지만, 몇 개월을 태만하게 일하면 성과에서 표가 날 수밖에 없기 때문이다. 따라서 ‘집도 일하는 게 가능한 곳’이라고 생각이 바뀌게 되었다.
--- p.314