오늘은 금요일, 평소처럼 당신은 일찍 출근한다. 점심 무렵이 되자, 그 임원급 상사가 다가와 당신이 다음주 월요일 날짜로 현재 부서의 팀장으로 발령이 난다는 정보를 미리 전해준다. 그 임원은 그 발표를 하기 위해 오후 4시경에 직원들을 집합시킬 계획이며, 그때까지는 비밀을 유지하라는 말도 전한다. 현재 부서를 맡은 당신의 상사가 왜 교체되었는지에 대해서는 서로 묻지도, 말해주지도 않는다. 현 부서장이 성과가 안 좋아서 교체되었는지, 아니면 새로운 보직을 맡은 것인지 당신은 알 수 없다. 어쨌든 당신에겐 매우 기쁜 순간이다. 당신은 우선 그 직책을 수락한 모든 이유를 다시 생각해보지만 자신이 옳은 결정을 했는지에 대해서는 계속 의구심을 갖게 될 것이다. 오후 4시가 되자, 모든 직원들이 회의실로 모여든다.
(중략)
그리고 마침내 당신이 다음주 월요일 날짜로 새로운 팀장으로 임명되었음을 알린다. 직원들 사이에는 굳이 말이 필요 없는 교차된 반응들이 나타난다. 경영진은 모든 직원들이 당신에게 잘 협조해 줄 것을 당부하면서 몇 가지 일반적인 사항을 공지한 후 회의를 끝맺는다. 회의가 끝난 후 대부분의 직원들은 당신에게 축하 말을 건넨다.
이제 금요일 오후 5시부터 다음 주 월요일 8시까지 당신은 처음으로 팀장으로서의 관리 모자를 쓰게 되는 것이다. “나는 어디에서부터 출발해야 하는가?”
---p. 32(제 1장)
‘사람 관리’는 그 어떤 것보다 가장 어려운 분야다. 그것은 수학 공식처럼 따를 수 없는 인간의 행위를 다루는 분야이기 때문이다. 그러므로 효과적이고 유능한 관리자가 되기 위해서는 업무에 대한 전문 지식 이상의 어떤 것, 즉 관리(경영)에 대한 기초적 이해와 인간 행동에 대한 이해가 동시에 필요하다.
---p. 12
팀장 직책을 수락하면서 가장 먼저 생각해야 할 것이 있다. 하필이면 왜 당신이 그 자리에 선임되었는지를 자문해 보라. 이는 절대 간과해서는 안 되는 매우 중요한 사항이다. 만약 전임자의 성과미달로 관리자가 교체되었다면 그 원인에 대해서 파악하는 것은 필수 사항이다.
---p. 33(제1장)
이제 팀장은 더 이상 동료들과 상호작용만 잘 하면 되는 것이 아니다. 전문가들의 활동을 관리할 책임이 있으며, 여기에는 자신의 동료였던 사람들까지도 포함된다. 당신이 지금 조직 내 어떤 자리로 이동했는가에 따라 필요한 요구사항들이 달라진다. 이제 이러한 각각의 상황에 따라 필요한 요구사항에는 어떤 것들이 있을지 생각해 보자.
1. 같은 회사 동일 본부 내 같은 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
2. 같은 회사 동일 본부 내 같은 부서 팀장으로 이동하는 경우.
3. 같은 회사 동일 본부 내 다른 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
4. 같은 회사 동일 본부 내 다른 부서 팀장으로 이동하는 경우.
5. 같은 회사 다른 본부 내 다른 업무 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
6. 같은 회사 다른 본부 내 다른 업무 팀장으로 이동하는 경우.
7. 다른 회사 특정 본부 내 특정 프로젝트 팀장으로 이동하는 경우.
8. 다른 회사 특정 본부 내 특정 부서 팀장으로 이동하는 경우.
---pp. 53-57(제1장)
당신이 팀장으로 근무하는 동안 이런 다양한 상황과 끊임없이 부딪치게 될 것이다. 팀장으로서 제대로 업무를 추진하려면 하루에도 몇 번씩 이러한 7가지 관리 모자들을 상황에 맞게 바꾸어 써야 한다. 팀장이 써야 할 7가지 관리 모자에 대해 알아보고 각각의 모자에 수반되는 기대와 상황에 따라 관리자가 어떻게 조화와 균형을 이루어 가야 하는지에 대해 살펴보자.
---p. 78(제2장)
코칭은 업무에 관한 전문 원칙, 관련 기술, 태도, 경력, 개인 문제, 그리고 미래의 기회와 연관지어 볼 수 있다. 리더로서 팀장은 대인관계, 업무, 그리고 조직관리 기술을 개발하는 데 있어 어떤 원칙을 만들어야 한다. 그러한 기술은 당신이 맡은 특정한 조직의 업무 지침으로 활용될 수 있다. 리더로서 팀장의 역할은 최선의 해결책을 직접 제시하는 것이 아니라 예리한 질문을 통해 팀장의 직접 개입 없이도 개인이나 집단을 정상 궤도로 굴러갈 수 있도록 조직의 사고 체계를 바꾸어 주는 것이다. 코칭은 어떤 개인 또는 집단에 있어서 자아발견을 위한 연습에서부터 출발한다. 하지만 결국 관리자인 당신이 하고자 하는 것은 코칭을 통해 조직이나 개인이 가지고 있는 문제를 해결해야 한다는 것임을 잊지 말라.
---p. 141(제3장)
데이비드David A. Thomas와 로빈Robin J. Ely은 다양성 속에서 동기를 부여하는 두 가지 방법을 제시했다. 첫째는 평등한 기회와 선발 기준으로 공정하게 대우받을 수 있는 조직을 운영하는 것이다. 둘째, 다양성을 활용해 업무를 추진하는 것이다. 세 번째는 물론 이것들을 실천하는 것이다.
---p. 181(제4장)
세너의 전략적인 접근은 프로젝트 관리를 넓은 시야에서 바라보게 한다. 그의 전략적 접근법은 다음과 같은 질문에서 출발한다. 만약 이 프로젝트가 요구 사항의 모든 것을 충족한다면 조직에 무엇을 실질적으로 할 수 있는가? 무엇이 실질적인 이익인가?
---p. 232(제5장)
직장인이라면 누구나 회사 일을 집으로 가져가본 경험이 있을 것이다. “혹시 주말이나 저녁에 야근을 많이 하고 있습니까?”라고 질문해보면 대부분의 전문 직업인이나 관리자급 사람들은 당연히 야근을 해야 한다고 생각한다. 직급이 높아질수록 책임이 커지므로 이해는 간다. 하지만 이런 시간 외 업무가 얼마나 자주 있는지는 한번쯤 생각해 볼 일이다. 만약 이러한 상황이 개인적인 사생활과 회사 업무 사이의 경계선을 흐려놓기 시작했다면, 당신은 지금 무엇을 위해 일하고 있으며, 어떻게 일할 것인지에 대한 명확한 기준을 다시 정립할 필요가 있다.
---p. 240(제6장)
초급관리자인 당신에게 지금 당장 필요한 리더십은 적게는 3~4명, 많게는 10~15명 미만의 사람들의 활동을 관리하는 것이다. 그 정도의 규모에 눈높이를 맞춰야 한다. 더 나아가 다른 많은 부서들과 상호협력하여 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 소규모 부서나 팀이 당신의 리더십 대상이다. 여기서 필요한 리더십은 오늘 현재 팀에 부여된 임무를 완수하는 리더십이며, 더 나아가 부서의 미래 생존을 위해 해야 할 일들을 솔선수범하는 리더십이다.
---p. 274(제7장)
전문가든 관리자든 우리는 모두 상자 밖out of the box에서 사고하는 습관을 길러야 한다. 그것을 통해 조직의 활력과 변화를 추구해야 한다. 팀장으로서 당신은 사고의 패턴을 바꾸는 것이 조직의 성공을 위한 핵심 요소라는 것을 인식해야 한다. 우리는 이것을 ‘상자 밖에서 생각하기thinking out of the box’라고 부른다.
--- p. 328(제8장)
과목표를 수립할 때는 앞에서 언급한 바 있는 소위 ‘대표 업무up-front work’로 분류해야 한다. 즉, 전체 업무를 몇 개의 조각으로 나누어서 관찰한 후, 각 업무 조각 간의 상호관계를 파악하고 조직의 목표에 대한 기여도를 고려해야 한다. 성과목표가 명확하게 정의되지 않으면 그것은 당신의 행동에 영향을 주고 결과적으로 당신의 목표달성에 방해가 된다. 성과목표를 정의하면 반대로 어떻게 그 기대치를 달성할 것인지에 대해 생각할 수가 있다.
---p. 347(제9장)
‘관리 능력의 5가지 필요조건’을 충족하고 있고 팀원이 각자 자신의 전문 분야에 대한 업무 능력이 충만하다면, 부서의 성공은 보장된 것이다. 반대로, 관리자로서 당신이 관리 능력의 5가지 필요조건을 갖추지 못했다면 실패할 가능성은 매우 커진다. 성공은 이러한 5가지 요소의 균형 발전을 필요로 한다.
---p. 414(제10장)