왜 리더는 자신의 의견에 반론을 제기하는 부하 직원에게 위화감을 느끼는 것일까? 이는 리더에게 ‘부하 직원인 주제에’라는, 위에서 내려다보는 시선이 있기 때문이다. 직무상상하관계는 직무를 효율적으로 수행하기 위해 만들어진 업무상 시스템으로, 주로 책임 범위를 명확히 하는 역할을 한다. 따라서 직무상 상하관계와 인간적인 가치의 높고 낮음은 아무런 관계가 없다. 사장이든, 도어맨이든 인간적으로는 완전히 대등한 개인일 뿐이다. 이는 결코 듣기 좋으라고 하는 말이 아니다. 풍요로운 인생을 보내고 싶다면 리더든 아니든 누구나 마음으로부터 인정해야 하는 사고방식이다. 하지만 인간은 아무래도 사회적 지위와 인간으로서의 가치를 연관 짓기 쉽다. 따라서 이에 휩쓸리지 않도록 리더가 솔선수범하여 역할 모델을 제시해야 한다.
_ pp.59

사실 모든 문제는 자신의 ‘저지먼트’를 자신 이외의 타인에게까지 강요하는 데서 시작된다고 할 수 있다. 강요의 대상은 보통 ‘당신은 ○○이다’처럼 ‘저지먼트’의 당사자인 경우가 많다. 하지만 그렇지 않은 경우도 있다.
예를 들어 상사가 B씨에게 ‘A씨는 좋은 사람이다’라는 자 신의 ‘저지먼트’를 전달했다고 치자. 그런데 이 말을 들은 B씨의 ‘저지먼트’가 ‘A씨에게는 문제가 있다’라면 이는 ‘강요’에 해당한다. ‘저지먼트’는 인간에게 있는 자기방어 기능과 같다. 일단 자기 나름대로 다른 사람이나 상황을 규정하여 대응해 나가기 위한 행위라고도 할 수 있기 때문이다.
위험한 인물은 경계하고, 따뜻해 보이는 사람에게는 마음을 조금 열어 보인다. 이는 인간이 일상적으로 하는 행동이다. 그리고 이는 처음 만난 상대방으로부터 자신을 지키는 힘이 된다. 단, 이는 상대방의 ‘사정을 잘 알기 전까지’의 이야기다. 상대방의 사정을 잘 알기 위해서는 가능한 한 ‘저지먼트’를 손에서 내려놓아야 한다.
_ pp.70-71

많은 사람이 “나는 주의를 주는 일에 서툴다.”고 느낀다. 왜 그럴까.
이는 ‘두려움’과 깊은 관련이 있다. 가장 큰 두려움은 ‘미움 받고 싶지 않다.’, ‘남들에게 기분 나쁜 사람이라는 평가를 받고 싶지 않다.’, ‘그릇이 작은 사람이라는 평가를 받고 싶지 않다.’ 등이리라. 물론 ‘상대방에게 상처 주면 어떻게 하지.’와 같은 마음도 있을 것이다. 하지만 이 또한 결국 ‘상대방을 상처 주면 상사로서 어떤 평가를 받을까.’ 하는 생각과 연관되어 있다고 할 수 있다
_ pp.117-118

해결하려는 생각 없이 이야기를 들으면 이쪽도 따뜻하고 온화한 기분으로 상대방을 대할 수 있다. 신경질적이고, 초조하게 이야기를 듣는 것과는 하늘과 땅 차이다.
‘제멋대로’라는 ‘저지먼트’를 통해 이야기를 듣고 “그런 건 스스로 해결해야지.”라고 이야기하는 경우와 상대방의 존재를 느끼며 차분히 다 들은 후에 “아무래도 그 문제는 스스로 해결할 수 있을 것 같은데.”라고 이야기하는 경우, 상대방이 받아들이는 방법에는 크나큰 차이가 있다. 이러한 듣기를 ‘있는 그대로의 인정’이라 할 수 있다.
_ p.156

이 책에서도 몇 번인가 이야기했듯 ‘싫은 일’을 할 때보다 ‘애매하게 요구할 때’, ‘무슨 일을 하면 좋을지 모를 때’ 더 스트레스를 받는 사람이 많다. ‘얼토당토않은 부하 직원’의 이야기는 사실 리더에 대한 도전이라고도 할 수 있다. 리더라고 해도 ‘다른 사람에게 미움 받고 싶지 않은’ 사람이 늘어났기 때문이다.
조직의 질서를 흐트러뜨리는 일이 발생해도 미움 받고 싶지 않다는 생각에 자기도 모르게 상대방에게 아첨하는 듯한 행동을 하고, 그 결과 더욱 질서를 망가뜨리는 일도 있으리라. 부하 직원이 과장을 제치고 직접 부장에게 과장에 대한 욕을 한다면 질서가 무너지고 만다. 부장이 이를 시정해주면 좋은데 자기도 모르게 들어주고 마는 경우도 있다. 그럴 때는 질서를 되찾기 위해 “원래 과장인 내가 들어줬어야 하는데 부장님 귀에까지 들어간 것은 조직으로서 기능하지 못한다는 증거네. 나도 내 태도를 고치고 싶어. 또 최종적으로는 투서함도 만들 생각이야. 그러니 나한테 먼저 이야기해주지 않겠나?”와 같이 이야기하여 부하 직원뿐 아니라 자기도 모르게 들어주고 마는 부장에게까지 넌지시 훈계하는 방법도 생각해볼 수 있다

‘어떻게 하면 좋은 관계를 유지하면서 성과를 이끌어낼 수 있을까?’ <br/><br/> 이것은 모든 리더들의 고민이다. 그래서 이런 저런 방법들을 시도해보지만 성과와 좋은 관계라는 두 마리 토끼를 잡기가 쉽지 않다. 때로는 생각과 정반대 방향으로 흘러가기도 한다. 믿었던 사람들이 떠나거나 등을 돌리기도 하고, 의도하지 않은 부분에서 상처를 받고 힘든 마음을 품기도 한다. 왜 그런 걸까?<br/> 리더와 부하직원이 잘 지내지 못하는 가장 핵심적인 이유 중 하나는 바로 ‘서로에게 기대하는 것이 달라서’이다. 리더는 자신의 부하가 자신이 생각하는 기준과 방향대로 움직이기를 원하고, 그것이 틀리거나 서로 맞지 않을 때 대처하는 방법에 대해 능숙하지 못한 경우가 많다. 또한 리더는 조직의 성과를 올리는 것이 최고의 과제라고 생각하기 때문에 지나치게 그 부분에 초점을 맞추고 역할을 수행하는 경우가 대부분이다. <br/><br/>정신과 의사이자 컨설턴트가 말하는 리더의 관계학 <br/><br/> 이 책의 저자인 미즈시마 히로코는 일본 유수 기업들의 컨설팅을 맡고 있는 유명한 컨설턴트이자 정신과 의사이다. 그는 수많은 기업 강연을 통해 듣게 되는 이야기 중 가장 많은 것이 바로 ‘직장 내 인간관계’로 인한 관리자들의 고충이라고 한다. 현대인의 스트레스 중 실제로 일 자체에서 오는 스트레스보다는 인간관계에서 빚어지는 어려움이 가져다주는 스트레스가 훨씬 극심하다는 것이다. <br/> 수많은 사람들이 직장생활을 하면서, 인간관계에 치이는 것이 얼마나 큰 스트레스를 가져다주는지 잘 알고 있다. 특히 상사와 부하와의 관계에서 일어나는 문제는 때로 사회적으로 큰 문제를 불러일으킬 정도로 심각한 경우도 있다. 그럼에도 정작 많은 리더들은 이 문제를 해결하기보다는 다른 부분에서 문제를 보고 임시로 그 상황에 대처해나가는 데 초점을 맞춘다. 하지만 명심해야 한다. 정말 팀의 성과를 올리고 장기적인 조직의 미래를 바라본다면, 단순히 부하의 사기를 충전하고 시급한 문제를 해결하는 과제를 넘어 ‘관계’에 초점을 맞추고 이를 회복하는 것이 1순위라는 것을 말이다. <br/><br/>‘좋은 리더’의 조건<br/><br/> 인간관계를 풀어내는 것은 각자의 역할을 제대로 수행함과 동시에 서로를 이해하고 그 마음을 다스리는 데서 출발한다. 마음의 병, 흔히 말하는 ‘우울증’이나 기타 여러 증후군들은 일을 잘하고 성과가 잘 난다고 해서 해결되는 것이 아니다. 오히려 마음의 병이 치유되고, 관계가 회복될 때 높은 성과가 난다. 자신의 ‘기준’을 내려놓고 ‘함께 가는 사람’으로 바라보는 것이다. <br/> 이 책은 리더의 역할, 부하직원의 역할을 스스로 잘 파악하고 그 역할을 충실히 해 나갈 수 있는 방법을 제시하는 동시에, 어떻게 하면 리더가 자신의 문제뿐 아니라 부하직원의 문제까지 함께 해결하며 원활하게 소통해나갈 수 있는지에 대해 알려주고 있다. 그 바탕은 ‘대인 요법’에 있다. 이는 과학적으로도 증명된 것으로, 실제로 인간이 대인관계를 맺을 때 나타날 수 있는 수많은 문제점들을 다양한 방법을 통해 해소하는 치료법이다. 저자는 오랜 컨설팅을 통해 흔히 조직 속에서 나타날 수 있는 이와 관련된 문제를 상세히 진단하고, 특히 리더가 어떻게 직장 내 인간관계를 이끌어 나가야 하는지를 진단하고 해결책을 제시한다. <br/>