소비자들은 심플하다. 더 이상 기술에 열광하지 않는다. 어렵고 복잡한 기술의 상품화보다 자신의 불편함을 해결해줄 서비스에 열광할 뿐이다. 기술은 단지 소비자의 불편함을 해결하기 위한 아이디어를 만드는 도구에 지나지 않는다. 기업은 기술이 아닌 소비자의 불편함을 해결해주는 융복합 서비스의 상품화에 집중해야 한다. 오프라인 매장의 불편함과 비싼 가격은 소비자를 온라인 플랫폼으로 불러들였다. 여기에 핀테크로 스마트폰 결제가 간소화되면서 새로운 소비 트렌드가 생겨났다. 이제 3D 프린터와 스마트 팩토리 덕분에 개인 맞춤형 주문이 가능해졌고, 이는 다품종 소량 생산의 시대를 만들었다. 지금 기업에 필요한 것은 기술 지향적 디지털 트랜스포메이션이 아니다. 소비자에게 최고의 경험 가치를 제공할 수 있는 서비스 지향적 디지털 트랜스포메이션이 필요하다.
--- 기술은 왜 캐즘 앞에 무릎 꿇을까

야쿠르트 아줌마의 플랫폼은 다른 기업을 끌어 모으고 있다. 오리온은 디저트 제품을, 롯데는 오트밀 제품을, 사조해표는 자사의 식재료 등을 위탁 판매한다. 전동카트 코코는 1만 대 넘게 보급되었고 야쿠르트 아줌마는 ‘프레시 매니저’로 바뀌며 소비자에게 더욱 가까이 다가갔다. 이제 야쿠르트는 단순히 유산균 음료를 판매하는 회사가 아니라, 야쿠르트 아줌마의 플랫폼을 활용해 세상의 모든 물건을 판매하는 온디맨드 경제의 선두 기업으로 탈바꿈한 것이다.
--- 범위의 경제를 만들어내는 플랫폼 비즈니스와 공유경제 시스템

기업은 늘 어떤 기술을 사용해야 하는가에만 관심을 두느라 고객이 무엇을 원하는지는 중요하게 생각하지 않는다. 고객의 경험 가치를 생각하지 않고 기술을 도입하고 적용하는 것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다는 사실을 잊어서는 안 된다.
--- 스타벅스, 디지털 전환으로 기회를 잡다

잡스가 쏘아올린 작은 신호탄인 아이폰은 모바일 혁명을 가져오는 계기를 만들었다. 스마트폰이 삶의 일부가 된 신인류 포노 사피엔스를 탄생시켰고, 인류의 삶을 송두리째 바꿔버렸다. 아이폰에서 아이패드로 이어진 혁명은 애플을 2013년 세계 최고의 기업으로 만드는 데 결정적 역할을 했다. 그 배후에는 스티브 잡스라는 센스 메이커가 자리 잡고 있었다. 기업과 비즈니스에 있어 데이터는 매우 중요하다. 그리고 지금은 시장과 제품, 소비자에 관한 완벽에 가까운 데이터를 얻을 수 있는 세상이다. 그러나 데이터는 인간의 모든 것을 설명해주지는 못한다. 결국 기업의 미래를 바꾸는 것은 데이터로는 설명할 수 없는 인간의 욕망과 시장의 숨은 틈새를 읽는 통찰력, 즉 센스메이킹이다.
--- 데이터는 완벽하다, 하지만 인간을 설명하는 데는 적합하지 않다

마켓컬리는 생산지에서 고객의 식탁 위까지 18시간 안에 식품을 배송한다. 이를 위해서는 미리 주문을 해서 마켓컬리의 물류센터에 가져다 놓아야 한다. 멍멍이는 AI 머신러닝을 활용한 수요예측 시스템이다. 데이터 전문가 20여 명이 운영하는 이 시스템은 실시간 매출, 주문 건수, 재고량 등의 데이터를 30분 단위로 직원들에게 전송한다. 이를 토대로 900여 개의 거래처에 얼마나 주문할지, 오늘 몇 시에 어떤 제품을 할인할지, 오늘 물류센터에 몇 명의 아르바이트생이 필요할지, 배송기사를 어디에 배치할지 등을 결정한다. 놀랍게도 마켓걸리의 신선식품 폐기율은 1% 미만이다. 엄청난 기술이 접목되어 있을 것 같지만 멍멍이는 구글의 AI 플랫폼을 활용한 것이다. 공개되어 있는 다양한 머신러닝 알고리즘을 불러다가 적용 한 게 전부다.
--- 기술은 그저 활용하면 그만이다

애자일은 소프트웨어 개발 분야에서의 생존 철학이다. 급변하는 시장에서 성공적인 소프트웨어를 개발하려면 무엇보다 빠르고 민첩한 방법론이 필요하다. 치밀하고 완성도 높은 계획을 가지고 프로그램을 만들다 보면 어느새 시장의 수요가 바뀌어 있고 기술도 발전해 버리기 때문이다. 때문에 재빨리 프로토타입을 만들어 시장의 반응을 살펴보고 부족한 부분은 보완하고 뜯어고쳐 다시 시장에 내놓는다. 이 과정을 짧은 시간 안에 끊임없이 반복해 하나의 소프트웨어를 거대한 플랫폼으로 진화시키는 것이 애자일의 본질이다. 미국을 움직이는 5대 IT 기업 ‘FAANG(페이스북·아마존·애플·넷플릭스·구글)’ 역시 애자일 방식을 기반으로 성공한 것으로 알려졌다.
애자일은 최근 기업 경영의 새로운 패러다임으로 주목받고 있다. 패러다임을 바꾸는 데 있어 가장 중요한 것은 조직 문화다. 즉 급격하게 변화하는 시장에 발 빠르게 대응하는 민첩한 조직으로 바꾸기 위
해서는 자유롭고 창의적인 조직 문화를 만들어야 한다. 신속한 의사결정과 조직 전환, 즉각적인 수정과 업데이트, 고객과의 지속적이고 빠른 의사소통 등이 가능하게 만드는 것이다. 결국 애자일 혁신은 기업이 일하는 방식, 생각하는 방식의 변화에 따라 가능하다.

<b>뷰카(VUCA) 시대,<br/>디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업만 살아남는다</b><br/><br/>코로나19는 인간이 눈에 보이지 않는 바이러스 앞에 얼마나 무기력해질 수 있는가를 보여주었다. 이 상황에서 많은 기업이 디지털 세상을 코로나19의 안전지대로 여기고 있다. 아이러니하게도 전 세계에 커다란 타격과 리스크를 가져온 코로나19가 기업의 4차 산업혁명 과제인 디지털 트랜스포메이션을 앞당기는 기폭제(trigger)가 된 것이다.<br/>2020년 우리나라 기업에서 가장 핫한 키워드는 코로나19, 비대면, 그리고 디지털 트랜스포메이션이었다. 한국과 일본의 무역전쟁, 미국과 중국의 관세전쟁으로 골머리를 앓던 중 설상가상으로 일어난 코로나19는 모든 계획과 노력을 물거품으로 만들어버렸다. 동시에 ‘뷰카(VUCA) 시대’라는 쓰라린 단어를 새겨 놓았다. 뷰카란 Volatility(변동성), Uncertainty(불확실성), Complexity(복잡성), Ambiguity(모호함)의 앞 글자를 딴 말로 현재의 예측 불가능하고 미래 생존을 담보하기 어려운 환경을 말한다.<br/>뷰카 시대에 기업은 살아남기 위해 가장 먼저 ‘디지털 트랜스포메이션 전략’을 시작해야 한다. 기업에서 정보통신기술(ICT)을 활용해 기존의 전통적인 운영방식과 비즈니스 모델, 제품 서비스 등 기업의 모든 것을 혁신하는 개념을 뜻한다. 즉 디지털 관점으로 산업 구조를 재편하는 것이다. 코로나19는 오프라인 매장에서만 제품과 서비스를 구매하던 소비자가 온라인 구매로 돌아서게 만들었다. 이제 일상의 풍경으로 자리 잡은 언택트는 팬데믹 이전에도 이미 많은 기업의 화두였다. 디지털 트랜스포메이션을 미리 준비한 기업은 코로나19가 성장의 기회가 되었지만, 화두로 삼기만 한 기업은 변화에 적응하지 못하면 생존할 수 없다는 경고가 되었다.<br/><br/><b>한물 간 브랜드에서 명품계의 아이돌이 된 구찌,<br/>확실한 캐시 카우 확보로 새로운 사업에 도전하는 아마존,<br/>검색 광고로 시작해 생명 연장과 우주산업에 진출한 구글,<br/>디지털 은행을 꿈꾸는 페이스북과 스타벅스,<br/>이들은 모두 ‘디지털 트랜스포메이션’에 성공했다!</b><br/><br/>2019년 제2의 전성기를 맞이한 패션 브랜드가 있다. “It’s so GUCCI!”라는 말을 유행시킨 구찌가 바로 주인공이다. 우리말로 직역하면 ‘구찌스럽다’라는 이 말은 전 세계의 힙한 젊은 친구들 사이에서 ‘멋있다!’라는 말의 대명사로 통한다. 몇 해 전까지만 해도 한물갔다는 소리까지 듣던 구찌가 마치 무대 위의 아이돌처럼 수많은 사람들의 사랑과 열렬한 지지를 받다니. 대체 무슨 일이 일어난 걸까? 구찌의 부활에 가장 큰 역할을 한 것은 MZ세대의 구매력이다. 그리고 이들을 구찌로 끌어당긴 것은 ‘그림자 위원회(shadow committee)’라는 비밀조직이다.<br/>장기 경기 침체로 경영난을 겪던 구찌는 살아남기 위해 비고객을 고객으로 만들어야 했다. 구찌에 관심조차 없는 MZ세대를 잡기 위해 이들을 가장 잘 아는 30세 이하의 핵심 직원을 모아 그림자 위원회라 불렀다. 이들이 하는 일은 간단하다. 매주 임원회의에서 논의된 주제를 그대로 가져와 다시 토론하는 것이다. 임원회의의 결과물은 대부분 쓰레기통으로 들어갔고, 그림자 위원회는 젊은 감각에 맞는 새로운 전략을 세웠다. 먼저 MZ세대가 좋아하는 여행, 게임, 한정판, 예술 등 다양한 콘텐츠를 제공하는 소비자 참여형 앱 ‘구찌 플레이스’를 론칭했다. 그리고 다른 명품 브랜드가 희소성을 강조하는 것과 달리 디지털 친화력을 높이기 위해 인스타그램, 페이스북, 유튜브 등 다양한 SNS 플랫폼을 활용하는 것은 물론, MZ세대에게 익숙한 비디오 콘텐츠에 과감히 투자했다. 오랜 시간 브랜드 이미지를 대표하던 유명 연예인 대신 인플루언서와 협업해 마케팅을 펼쳤다. 반려동물을 가족으로 여기는 MZ세대를 위해 구찌의 제품군에서 모피를 철수한 것도 그림자 위원회의 아이디어다. 얼마 지나지 않아 MZ세대는 구찌에 열광하기 시작했고, 2019년 매출의 62%가 이들에게서 탄생했다. 그림자 위원회의 요즘 감각과 그에 걸맞은 디지털 기술이 만나 구찌의 화려한 부활을 이끌어낸 것이다.<br/>세계 최대 온라인 기업은 미국의 아마존이다. 온라인 서점에서 시작한 아마존은 팔지 않는 물건은 없다는 말이 있을 만큼 어마어마한 규모와 그에 걸맞은 구매?배송 시스템을 갖췄다. 하지만 아마존의 이익을 담당하는 효자는 따로 있다. 2006년에 설립한 아마존의 자회사 AWS(Amazon Web Service)다. AWS의 매출은 아마존 그룹 전체의 10% 수준이지만 영업이익의 70% 이상을 차지하고 있다. 아마존은 쇼핑몰 업체의 본질과 비즈니스 모델에서 새로운 경쟁력을 발견했고 과감히 기술에 투자했다. AWS는 아마존의 캐시 카우가 되어 새로운 사업에 끊임없이 도전할 수 있는 든든한 울타리가 되어주었다. 아마존이 단순히 제품과 콘텐츠를 유통하는 기업에 머물렀다면 지금과 같은 세계 최고 기업으로 우뚝 서지 못했을 것이다.<br/>구글은 검색 광고회사 로 시작했지만 지금은 노화 방지를 연구하는 캘리코, 스마트 홈, 금융업, 우주 산업 등 상상을 초월할 만큼 영역을 확장하고 있다. 대표적 디지털 기업인 이들은 비고객에 집중하고, 디지털 기술을 활용해 비연관 사업의 확장을 실현하는 중이다.<br/>최근 페이스북과 스타벅스는 디지털 화폐 서비스를 시작했다. 그들의 궁국적 목표는 초국가 디지털 은행이기 때문이다. 페이스북은 20대가 인스타그램에서 옷을 사고, 페이스북에서 마약베개와 같은 기이한 바이럴 제품을 구매하는 것을 보고 전자상거래의 꿈을 꾸어왔다. 또한 사용자들이 모바일 앱에 돈을 넣어 두고 간편하게 쓰는 걸 당연하게 여긴다는 니즈도 간파했다. 페이스북은 암호화폐 리브라를 출시하며 소셜 미디어 기업에서 금융기업으로 거듭날 준비를 마쳤다. 스타벅스 역시 그들만의 가상경제 생태계를 구축하고 있다. 스타벅스 고객들은 커피를 주문할 때 카드나 현금 대신 스타벅스 선불카드나 모바일 앱을 이용한다. 편리하고 공짜 쿠폰 발행 등 혜택이 많기 때문이다. 덕분에 선불카드 예치금만 1조 4천억 원이 넘는다고 한다. 이는 미국의 웬만한 지방은행보다 많은 현금 보유량이다. 미국에서 가장 많이 이용하는 모바일 결재 앱 역시 스타벅스다. 이쯤 되면 왜 스타벅스를 모바일 핀테크 기업이라 칭하며, 디지털 은행을 꿈꾼다고 하는지 이해가 된다. 스타벅스는 MS가 개발한 기업용 블록체인 애저(Azure)를 활용해 전 세계 82개 국가의 통화를 통합해 세계 어느 곳에서든 스타벅스 앱을 통해 커피를 즐길 수 있게 만들 생각이다. 더 나아가 스타벅스는 블록체인을 활용한 데이터를 기반으로 전자상거래 플랫폼으로 확장할 계획이다. 전 세계의 다양한 물건을 판매할 수 있으며 고객은 환전을 하지 않아도 간편하게 구매할 수 있다. 암호화폐로부터 파생되는 다양한 금융 서비스를 도입할 수 있다는 것이다.<br/>비고객을 새로운 고객으로 흡수하고, 본래의 비즈니스 모델에서 새로운 경쟁력을 발견해 캐시 카우로 만들며, 비연관 사업의 확장을 시도하고, 산업 간 경계를 허무는 융복합으로 완전히 다른 비즈니스 모델을 창조한 이들 기업의 중심에는 디지털 트랜스포메이션이라는 혁신이 존재한다.<br/><br/><b>그렇다면 어떻게 디지털 트랜스포메이션을 해야 할까?<br/>바보야, 문제는 기술이 아니라 기술을 사용할 사람이야</b><br/><br/>디지털 트랜스포메이션이 중요하다는 것은 너무도 잘 알지만 대체 그것이 무엇인지, 어떻게 해야 하는지 제대로 알고 있는 기업은 매우 드물다. 우리의 현실은 어떠한가? 여러 기업이 호기롭게 디지털 트<br/>랜스포메이션 전략을 시행했지만 대부분 고객들에게서가 아닌 회사복도에서만 회자되고 말았다. 그들만의 잔치로 끝난 것이다. 이는 기업이 디지털 트랜스포메이션을 기술적 측면에서만 접근하려고 한 결<br/>과다. 공허한 기술의 나열과 먼 미래에 대한 막연함은 아무런 도움도 되지 않는다. 기술은 혁신의 일부분일 뿐 전부가 아니다. 혁신을 가능하게 만드는 것은 새로운 기술을 시장으로 끌어내는 소비자의 니즈다. 디지털 트랜스포메이션이 무엇인지 잘 모르는 기업은 기술적 문제는 의외로 쉽게 해결할 수 있다는 사실도 모른다. 핵심을 보지 못한 채 마치 장님이 코끼리를 만지듯 시도한 디지털 트랜스포메이션은 소비자의 선택을 받지 못하고 생존을 걱정해야 하는 처지에 놓인다.<br/>성공적인 디지털 전환을 원한다면 기업은 먼저 새롭고 파괴적인 기술을 개발하기 위해 고군분투하는 미련함을 버려야 한다. 그 다음에는 디지털 기술을 소비자의 불편함을 덜어주고 새로운 경험을 제공해줄 하나의 기능으로 활용하도록 생각을 바꿔야 한다. 모든 것이 불확실한 뷰카 시대에는 빠르고 정확하게 판세를 읽는 동시에 다르게 생각하고 다르게 일하면서 디지털 트랜스포메이션을 시행해야 한다.<br/>이 책은 산업 간 경계가 사라지는 디지털 혁명 시대에 일하는 방식과 생각하는 방식을 바꿈으로써 기업이 아닌 고객을 위한 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 이뤄낼 방법을 이야기한다. 이를 위해 우리가 갖춰야 할 역량은 크게 4가지다. 1부 테크 센서(Tech Sensor)는 기술과 휴머니즘을 융·복합하고 서비스를 상품화해, 고객에게 새롭고 차별화된 가치를 제공하는 것이다. 2부 센스 메이커(Sense Maker)는 평범한 일상 속에서 남들이 보지 못하는 불편함을 찾아내고 불확실한 인간의 선택과 예기치 못한 사건이나 복잡한 상황에 즉각 대처하는 능력을 말한다. 3부 디자인 씽커(Design Thinker)는 사용자의, 사용자에 의한, 사용자를 위한 고객 중심의 혁신적 사고를 갖추는 방법을 이야기한다. 4부 룰 브레이커(Rule Breaker)는 기존에 존재하던 것들의 경계를 허물고 끊임없이 창조(make)와 파괴(break)를 반복하며 안전지대(comfort zone)에서 벗어나 창의지대(creative zone)에서 활약하는 능력을 말한다.<br/>이 4가지는 이제껏 기업이 잘못 좇아온 소비자와 동떨어진 기업의 시스템과 전략에서 벗어나 디지털 트랜스포메이션 시대에 살아남기 위한 기업과 리더의 변화를 이끄는 핵심 역량이다. 책 속의 다양한 사례를 통해 일하는 방식과 생각하는 방식을 바꾸고 고객의 불편함을 해결해줄 진정한 디지털 전환을 이뤄낼 수 있다. 이는 성과 창출로 연결될 것이다. 이제 디지털 트랜스포메이션은 선택이 아니다. 살아남기 위해 반드시 해결해야 할 과제다. 다윈은 ‘결국 살아남는 종은 강인한 종도 아니고 지적 능력이 뛰어난 종도 아닌 변화에 가장 잘 적응하는 종’이라고 말했다. 모든 것이 불확실한 뷰카 시대에는 특정 부서나 CTO(최고 기술 경영자)가 디지털 트랜스포메이션을 주도해서는 안 된다. 공급과 수요라는 기업과 소비자의 무한 루트에서 발생하는 모든 문제를 해결하는 활동 자체가 디지털 트랜스포메이션이 되어야 한다. 이 책을 통해 지금까지 가져온 안일한 생각을 버리고 기술 중심에서 벗어난 인간 중심의 디지털 전환 통찰력을 키워나갈 수 있을 것이다.