경쟁사 제품과 비교하지 않는 개발팀이 문제다
김 사장은 오늘 신제품 개발 회의에서 이 과장이 설명하는 신제품 개발 현황을 들으면서 답답했다.
“성능은 경쟁사 제품과 비교해 보았나? 비교해 보니 어떤가?”
“아직, 경쟁사 제품과 비교해 보지는 못했습니다. 아마도 이 제품의 성능이 우수하다고 생각됩니다.”
“아니, 제품을 개발하면서 경쟁사 제품과 비교도 해보지 않았다는 말인가? 경쟁사 제품에 대한 정보와 특성을 조사해 보는 것은 기본 아닌가?”
“……”
“당장 경쟁사 제품들을 구입해서 비교해 보고 디자인과 특성을 상세하게 알아보게!”
김 사장은 직원들이 업무에 임하는 자세에 불만을 가지고 있었다. 지시하는 일만 하고 바쁘다는 핑계로 지금까지 해왔던 방식을 무작정 고수하려고 하는 것이다.
“어떻게 하면 직원들이 스스로 자기 업무에 열정을 가지고 몰입하면서 창의력을 발휘할 수 있는 조직문화를 만들 수 있을까?”
수평적인 사고로 고정관념에서 벗어나라
창의적인 사고와 아이디어를 갖도록 수평적으로 사고한다. 예를 들어, 토의는 브레인스토밍이나 브레인라이팅과 같은 기법을 적용하여 진행하도록 유도한다. 그리고 아이디어 도출이나 사고(思考)를 할 때는 스캠퍼(SCAMPER) 기법을 적용해 체계적으로 생각하는 습관을 갖도록 지도한다. ---p. 59

성과 중심으로 일하라
경기가 나빠지면 물건을 만들어도 좀처럼 팔리지 않는다. 따라서 낭비를 없애고 효율적으로 생산할 필요가 있다. 기본을 지키고 문제를 기필코 해결하려는 끈기와 노력이 필요하다. 동시에 매일, 매 시간의 목표달성에 도전한다는 마음으로 이익이 되는 일을 늘리고, 이익이 되지 않는 일을 줄이는 개선활동을 해야 한다. 무의식적으로 일을 처리하면 낭비가 급격히 증가하기 마련이다. 특히 다품종 소량 생산은 부가가치가 없는 낭비를 증가시키는데 큰 몫을 한다. 이익이 되지 않는 낭비에는 불량품 만드는 일, 재작업, 무작업, 작업대기와 같은 일들의 반복이 해당된다.

낭비를 개선하고 표준화한다
작업현장에서 생산활동은 단순히 열심히 하는 것이 아니라‘ 효율적’으로 진행되도록 관리해야 한다. 효율적이란 과정관리를 의미한다. 과정관리는 생산성 지표를 관리함으로써 확인하고 개선시킬 수 있다. 생산성 지표를 선정하고 진행하는 방법에 대해서 알아보자.
먼저 진행할 것은 업무나 작업범위를 명확히 한다. 도와준다는 개념에서 벗어나 작업범위를 분명하게 정해서 일의 결과에 대한 산출물을 정의한다. 사례에서 불량인 반제품을 다시 조립하는 일은 안해도 되는 작업으로 산출물에서는 배제해야 한다. 재작업을 아무리 많이 한다 해도 생산성에는 아무런 도움이 안 되기 때문이다. ---p. 150

원가혁신 활동은 생존의 문제다
기업의 규모가 크든 작든 체계적인 원가혁신(CI : Cost Innovation) 활동은 절대적으로 필요하다. 기업이 이익을 내기 위한 방법에는 매출액 증대와 원가절감이 있다. 원가절감은 원가를 대상으로 하는 이익향상 활동이다. 이에 반해 원가관리란 기업의 안정적 성장에 필요한 원가인하의 목표를 분명히 하고 계획을 설정하여 이를 실행하기 위한 일체의 관리활동을 말한다. 목표원가를 각 대상에 배분하고 실적원가를 계산하여 그 차이를 파악, 통제하는 것이다. 이런 활동에서 각 부문의 원가를 인하하는 구체적인 개선활동이 바로 원가절감 활동이다.
기업에서 원가절감을 추진할 때 활용되는 핵심 포인트를 정리하면 다음과 같다.
① 사양변경을 통해 대폭 개선된 사례를 제시하여 설계자에게 원가의식을 심어준다.
② 신규 거래처를 결정할 때는 자재, 구매 및 설계자가 함께 참여한다.
③ 가공이나 조립이 어려운 작업은 설계변경을 요청하고 원가절감 비용을 제시한다.
④ 타 부서와 관련된 원가절감 활동을 공동 실시하여 성과를 달성할 수 있도록 한다.
⑤ 디자인 리뷰(DR)를 확실하게 실시하여 설계단계에서 원가 개선책을 강구한다. ---p. 213

중소기업은 대기업이나 중견기업과 달리 경영조건과 새로운 기술에 적응하는 역량이 부족하다. 자금과 사람이 부족하고 기업 운영 시스템의 수준이 현저하게 낮아서 현상유지만 하기도 어렵다. 어느 때보다도 기업 경영의 위기감이 증가하고 있는 요즘, 어떻게 하면 중소기업이 장수기업으로 오랫동안 살아남을 수 있을까에 대한 해답을 제시한다.<br/>회사철학, 연구개발, 마케팅, 재고관리, 품질관리, 교육관리, 인사관리, 변화관리, 재무관리 등 관리부문을 11개 파트로 나눠서 사장이 직원에게 말하고 싶은 내용을 정리했다. 각각의 주제는 Inside Story, Hot Issue, Coaching, Just Do it으로 전개된다. Inside Story에는 회사 내부에서 문제가 발생하는 상황을 서술했고 Hot Issue에는 문제를 진단하는 방법과 여러 가지 경영도구를 이용해서 최선의 해법을 찾는 내용을 정리했다. Coaching에는 문제를 해결하고 더 발전된 방향을 제시하고 주제를 마무리하는 Just Do it에 문제해결 방법과 프로세스를 정리했다. <br/>이 책은 기업 전반에서 발생하고 있는 실제 사례를 바탕으로 사장들의 고민과 회사 내부문제를 다루고 있다. 실제로 중소기업을 경영하면서 발생했던 다양한 상황을 사례 형식으로 재구성하여 문제가 발생하게 된 배경과 구체적인 해결방안을 제시하였다.<br/><br/><b>삼성, 현대차, LG도 한때 중소기업이었다</b><br/><br/>한국 기업의 99%가 중소기업이고 전체 근로자의 88%가 중소기업에 근무하고 있다. 우리 경제에서 중소기업이 차지하는 비중은 매우 크다. 중소기업은 한국 경제의 기반이면서 허리에 해당한다. 하지만 그 속을 들여다보면 허약하기 짝이 없다. 구직자들은 중소기업을 기피하고 어느 정도 기술과 기능을 익혀 온 숙련자들은 은퇴하고 있다. 제대로 된 기업의 틀을 갖추기도 전에 커다란 변화를 맞고 있는 셈이다.<br/>이 책의 저자는 중소기업을 대상으로 ‘기업의 혁신활동’, ‘생산성 향상’, ‘의식혁신’ 등의 주제로 교육, 변화관리, 코칭과 경영 컨설팅을 하면서 수많은 중소기업 사장을 만났다. 중소기업은 중견기업이나 대기업과는 달리 여러 가지 경영조건과 새로운 기술에 적응하는 역량이 부족하다. <br/>자금과 사람이 부족하고 기업 운영 시스템의 수준이 현저하게 낮아서 현상유지하기도 어렵다. 요즘처럼 앞을 내다볼 수 없는 경제상황에서는 현상유지도 대단하게 보일 정도다.<br/><br/><b>창조경제시대, 우리회사 경쟁력을 키워라</b><br/><br/>어느 기업이나 사장은 회사를 창업하면서부터 현장에서 수많은 시행착오를 겪는다. 사장 나름대로의 ‘경험’과 ’노하우’를 쌓는다. 하지만 이런 경험과 노하우는 사장 혼자만의 것이다. 암묵지(暗默知) 형태의 지식은 직원들에게 전달할 수 없다. <br/>사장이 경영에 관한 지식과 노하우가 많아도 실제로 기업 현장에서 수시로 일어나는 수많은 문제를 해결하려면 더 많은 지식과 지혜를 필요로 한다. 실무적인 일들은 직원들이 알아서 잘 해결할 것이라고 기대한다 하더라도 사장은 직원들이 가지고 있는 고민이나 걱정거리를 제대로 파악하고 대처할 수 있는 방법을 제시해야 한다.<br/>기업 경영의 위기감이 증가하고 있는 요즘, 어떻게 하면 중소기업들이 장수기업으로 오랫동안 살아남을 수 있을까에 대한 해답을 이 책에 담았다. 기업 현장에서 발생했던 문제와 해결책을 직접 적용하면서 느꼈던 사례를 중심으로 집필했다. 저자는 이 책을 집필하면서 지금까지 직간접으로 인연을 맺은 중소기업 사장들과 인터뷰하고 설문조사를 통해 그들이 갖고 있는 애로사항을 새로운 시각에서 보게 되었다. <br/>이 책은 기업 전반에서 발생하고 있는 실제 사례를 바탕으로 사장들의 고민과 회사 내부 문제를 다루고 있다. 실제로 중소기업을 경영하면서 발생했던 다양한 상황을 필자가 사례 형식으로 재구성하여 문제가 발생하게 된 배경과 구체적인 해결방안을 제시하였다. 중소기업 사장들의 고민을 서술하고 있다고 하더라도 사장만을 위한 책은 아니다. 조직생활을 하는 직장인 모두에게 도움이 되는 내용을 담고 있다.