한국인은 참 부지런히 많이도 일한다. 2018년 기준 한국 노동자의 연간 노동시간은 1993시간으로 독일의 1363시간에 비해 1.5배나 된다. 하지만 오래 일한다고 많이 거두는 것은 아니다. 한국의 노동생산성은 널리 알려진 바와 같이 낮다.

2017년 기준 한국의 노동시간당 GDP는 미화 35.88달러로 OECD 평균 52.84달러의 68% 수준에 불과하다. 환산하면 우리가 5일, 40시간을 꽉 채워 만드는 가치를 다른 OECD 국가들은 단 3.4일, 27시간 만에 만드는 셈이다. 우리가 월요일에서 금요일까지 일주일 동안 해야 하는 일을 다른 OECD 국가에서는 목요일 오전이 가기 전에 다 끝내고 목요일 오후부터 주말을 즐길 수 있는 것이다.

차 한 잔과 함께 여유를 즐길 듯한 북유럽과 비교해보자. 노르웨이의 노동시간당 GDP는 우리의 두 배가 넘는 85.43달러다. 우리 노동자 둘이 달라붙어도 노르웨이 노동자 한 명에 뒤진다. 한 명이 백 명을 상대한다는 ‘일당백一當百’이란 말이 있지만, 우리가 노르웨이 노동자를 상대할 때는 ‘일당 0.5’란 말을 써야 하니 영 체면이 서지 않는다.
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일하는 방식을 개선하려는 노력이 성과를 거두지 못하는 이유는 따로 있다. 야근, 회의, 보고 등 겉으로 드러나는 ‘가지’를 목표로 하는 과정에서 생산성이라는 ‘뿌리’를 놓치기 때문이다. 줄어든 회의 시간이나 야근이 목표가 될 수는 없다. 이는 생산성이 높아졌을 때 자연스럽게 따라오는 부산물에 가깝다. 측정이 쉽다는 이유로 본질이 아닌 부산물에 집중한다면 불필요한 일이 늘어날 수밖에 없다. 회의 시간을 줄이기 위해 숨어서 회의하거나, 야근을 줄인다는 명목으로 회사에서 할 일을 집으로 들고 간다면 그것은 또 다른 비효율일 뿐이다. 생산성을 높이는 것이 조직의 궁극적인 목표다. 뿌리가 강해지면 가지와 잎도 건강해진다. 근본적인 관점에서 접근이 필요하다.
--- p.63

구성원들의 업무 능력을 향상시키는 데 소극적인 조직도 있다. 밖에서 인재를 데리고 오면 된다고 생각하는 것이다. 그러나 새로운 기술을 지닌 인재는 드물고 몸값도 비싸다. 액센츄어의 최고 기술 혁신 담당자인 폴 도허티는 이렇게 말한다. “많은 경영자가 새로운 사람을 고용하면 된다 생각하지만 아마 새로운 사람들을 찾지 못할 것이다.” 이른바 ‘뜨는’ 기술을 보유한 인재는 데려오고 싶어도 데려올 수 없는 경우가 많다.

게다가 더 중요한 문제가 있다. 필요에 따라 일회용품을 쓰듯 사람을 샀다 버리기를 반복하는 조직에서는 누구도 몰입하지 않는다. 그런 조직은 아주 작은 위기만 닥쳐도 심각한 인력 유출을 겪게 된다. 폐쇄적으로 내부의 인재만을 고집할 필요는 없다. 외부에서 새로운 인재를 수혈받으려는 노력은 필요하다. 하지만 이런 노력은 기존 인력의 수준을 업그레이드하려는 노력과 조화를 이룰 때 더욱 큰 효과를 기대할 수 있다.
--- p.117~118

코로나19와 같은 예측하지 못한 상황에 유연하게 대응하기 위해서뿐만 아니라, 구성원들의 더 높은 생산성과 몰입을 위해서도 일의 장소와 시간에 대해 다양한 검토가 필요하다. 더는 한 장소에서 같은 시간 일하는 현재의 근무 형태가 유일한 대안이 될 수 없다.

실제로 많은 구성원이 유연한 근무 형태를 원하고 있다. 2017년 한 조사에 따르면, 재택근무가 가능하다면 현재보다 8% 낮은 급여를 수용할 수 있다는 결과도 있었다. 많은 사람이 가사를 돌보고 출퇴근 시간을 절약하며, 생활비가 저렴한 곳에서 살 수 있는 재택근무를 선호하고 있다.

근무 형태는 일과 조직 전반에 영향을 미치므로 이를 바꾸기 위해서는 철저한 검토와 준비가 필수다. 단지 구성원이 원한다는 이유로 근무 형태를 성급히 바꿀 수는 없다. 장점만큼이나 많은 부작용이 나타날 수 있기 때문이다. 재택근무를 선도적으로 도입했던 IBM은 재택근무로 구성원 간 협업과 의사소통이 줄어드는 등의 문제가 발생하자 2017년부터 일부 직군의 재택근무를 축소했다. 새로운 근무 형태는 도입도 어렵지만 도입한 내용을 되돌리기는 더 어렵다.
--- p.127

가짜 일에 빠져 체력과 역량이 사라진 조직은 위기가 닥쳤을 때 허무하게 무너진다. 위기를 극복할 체력이 없기 때문이다. 남들에게 큰일이 아닌 것도 나에게는 큰일이 되는 것이다. 앞에서 살펴본 바와 같이, 노키아 같은 큰 기업도 가짜 일 앞에서 무너졌다. 조직에 일하는 방식은 재무 건전성 이상으로 중요한 기초체력이다. 과도한 부채를 짊어진 기업이 금융 위기에 흔들리듯, 일하는 방식이 잘못된 기업은 무너질 수밖에 없다.
--- p.190

가짜 성과주의는 당장 눈앞의 것에 몰입하게 한다. 최저 등급을 받으며 밑을 깔아주던 동료가 조직을 떠났다. 작년에 낮은 등급을 받고 회사를 떠난 동료의 모습이 올해의 내 모습일 수도 있다. 긴 호흡으로 제대로 일하고 싶어도 당장 내년에 해고될 수 있다면 눈앞의 목표만 보고 달릴 수 밖에 없다.

가짜 성과주의의 가장 큰 폐해는 불필요한 내부 경쟁에 힘을 낭비하게 만든다는 것이다. 시장에서의 성과보다 동료와의 내부 경쟁이 나의 미래를 좌우한다면 어떨까? 누구라도 경쟁사가 아닌 동료에게 눈을 돌릴 것이다. 내가 잘하는 것 이상으로 남이 못하는 것이 중요해진다.

<b>재택근무, 비대면, AI… 일을 둘러싼 환경이 순식간에 바뀌고 있다<br/>지금의 위기가 끝나면, 우리는 어떻게 일해야 하는가?<br/><br/>우리 조직은 정말 필요한 일에 시간과 돈을 쓰고 있는가?<br/><br/>하던 대로 해서는 살아남을 수 없는 시대,<br/>조직과 구성원의 일하는 체질을 바꿔야만 생존한다!</b><br/><br/>코로나19 사태 이후, 수많은 기업이 ‘사회적 거리 두기’의 일환으로 재택근무를 도입했다. 그러나 제대로 준비가 안 된 채 떠밀리듯 재택근무를 시작하게 된 기업과 구성원들은 무슨 일을 어떻게 해야 할지 몰라 수많은 시행착오를 겪어야만 했다. 갑작스러운 재택근무로 일이 제대로 돌아가지 않으면서 많은 조직이 작동을 멈췄다. 특히 일부 리더들은 갑자기 눈앞에서 사라져 버린 구성원들을 믿지 못하며 불안한 모습을 보이기도 했다. <br/><br/>그러나 위기 속에서도 잘 굴러가는 회사는 분명히 있었다. 흔한 경우는 아니었지만 불필요한 일이 사라지면서 오히려 효율이 높아졌다고 말하는 사람들도 있었다. 어떠한 위기에도 흔들림 없는 조직은 과연 무엇이 다를까. LG경제연구원에서 오랫동안 일하는 방식을 연구해온 저자는 그 차이가 ‘일의 본질을 찾고 이에 맞춰 일하는 방식을 바꾸는 능력’에 달려 있다고 주장한다. <br/><br/>일하는 방식이 왜 중요할까? 오랜 기간 농업을 해온 우리에게 근면은 곧 미덕이었다. 예전에는 책상 자리를 성실히 지키는 것만으로도 열심히 일한다고 생각했다. 그러나 이제 일을 둘러싼 업무 환경이 달라졌다. 재택근무로 인한 비대면 업무가 늘어난 상황에서 성실함은 의미가 없어졌다. 이뿐만이 아니다. 대면 회의보다 화상회의의 비중이 커지면서 요구되는 리더의 자질 역시 달라졌다. 고객의 다양한 수요에도 유연하고 민첩하게 대응해야 한다. 수평적 의사소통을 통해 빠른 결과를 도출해야 함은 기본이다. 그러나 과거의 조직문화는 여전히 우리의 발목을 잡고 있다. 높은 성과를 내는 기업들은 일하는 양보다 질에 의존하지만, 우리는 여전히 양만 바라본다. 단순히 바쁜 것으로는 경쟁에서 이길 수 없다.<br/><br/>여기에 더해 일하는 시간은 점점 줄어들고 있다. 줄어든 시간 속에 생산성을 유지하기 위한 차원으로도 일하는 방식의 혁신은 필수다. 하지만 결과는 만족스럽지 않다. 회의 시간도, 방식도 횟수도 대폭 줄이고 보고 단계도 줄였는데 달라진 것은 없다. <br/><br/>같은 시간 일하면서 더 많은 성과를 거둘 수 있는 일의 방식은 그 자체로 정체를 극복하고 성장을 이룰 기회이자 발판이다. 성장의 기회는 멀리 있지 않다. 우리가 늘 하는 일 속에 기회가 숨어 있다. <br/><br/>이제 더는 과거로 돌아갈 수 없다. 앞으로 근무 형태는 더 다양해질 것이다. 재택근무 역시 하나의 근무 형태로 자리 잡을 가능성이 크다. 조직과 구성원들은 일하는 방식에 대해 고민해야 한다. 이제 일하는 방식의 혁신은 선택이 아니라 시장에서 살아남느냐 도태되느냐가 걸린 생존의 문제다.<br/><br/><b>우리는 ‘진짜 일’을 하고 있는가?<br/>가짜 일을 걷어냈을 때 일이 성과가 된다!</b> <br/><br/>우리는 늘 시간이 부족하다고 말한다. 하지만 막상 일하는 시간을 분석해보면 근무시간의 40% 이상이 버려지고 있다. 일하는 시간만을 따지면 OECD 2위이지만, 시간당 노동생산성은 북유럽의 반에도 미치지 못한다. 이러한 현실은 일의 본질에 대한 잘못된 생각에서 비롯된 것이다. 구성원들이 가짜 일을 만들어내고, 바쁜 척하며 보여주기에만 몰두하고 있기 때문이다. 내가 하는 일이 가짜 일일 수도 있다니 황당할 따름이다. 그렇다면 도대체 가짜 일이란 무엇일까?<br/><br/>가짜 일은 바쁘기만 하고 성과가 없는 일이다. 다시 말해, 조직의 시간과 비용은 갉아먹지만, 결과물은 없는 일이다. 게다가 딴짓과 달리 눈에 잘 띄지도 않는다. 조직에서 흔히 목격되는 가짜 일에는 5가지 유형이 있다. <br/><br/>첫 번째 가짜 일은 ‘보여주기’다. 조직의 성과와 관련 없는 일이다. 눈치성 야근이 대표적이다. 보여주기로 물든 조직에서는 행동보다 말이 중요하다. 어떤 상사에게 보고할 때 특정 단어를 쓰면 안 된다거나 혹은 특정 양식을 선호한다는 등의 내용이 대단한 노하우처럼 공유되기도 한다.<br/><br/>두 번째 가짜 일은 ‘시간끌기’다. 의사결정과 실행을 뒤로 미루기 위해 검토 등을 핑계로 시간을 끄는 일이다. 회의를 위한 회의, 보고서 작성을 위한 보고서 등이 있다. “다시 검토해봅시다”라는 말이 입에 붙어 있다면 시간끌기를 의심해야 한다.<br/><br/>세 번째 가짜 일은 ‘낭비하기’다. 개인의 이익을 위해 조직의 자원을 쓰는 일이다. 과도한 의전이 여기에 해당한다. 특히 주인의식이 없을 때 낭비하기는 발생하기 쉽다. ‘나 혼자쯤이야’ 하는 생각이 들 때, 이 조직에 오래 있을 것 같지 않을 때 낭비는 더욱 심해진다.<br/><br/>네 번째 가짜 일은 ‘다리걸기’다. 내부경쟁에서 승리하기 위해 동료를 공격하는 일로 ‘내부총질’이라고도 한다. 필요한 정보와 인력 독점, 의도적인 업무방해 등이 있다. 다리걸기에 빠진 조직의 구성원들은 경쟁사보다 동료에 대해 적개심을 가진다. 동료가 손해를 봤을 때 속으로 기뻐하기도 한다.<br/><br/>다섯 번째 가짜 일은 ‘끌고가기’다. 혼자 책임지지 않기 위해 관련 없는 주변인들을 끌어들이는 일이다. 관련 없는 사람에게 메일을 보내거나 회의 참석을 요청하는 것이 이에 해당한다. 불필요한 회의와 이메일의 폐해는 생각보다 심각하다. 불필요한 사람이 많이 참석한 회의에서 좋은 의견이 나올 수 없는 것은 물론, 회의가 끝난 후 집중력을 회복하는 데도 많은 시간이 필요하기 때문이다.<br/><br/>만약 내가 속한 조직에 가짜 일이 가득하다면? 게다가 가짜 일을 하는 구성원들이 인정받는다면? 가짜 일만 하는 직원들이 넘쳐나는 조직에서 열심히 일하는 직원들은 다른 직장을 찾아 떠나거나 다른 직원들처럼 가짜 일을 할 수밖에 없다. <br/><br/>이 책에는 가짜 일을 걷어내고 진짜 성과를 내는 과정과 방법이 자세하게 담겨 있다. 현재 우리 조직과 구성원들이 어떻게 일하고 있는지 점검해볼 수 있는 것은 물론, 진짜 일하는 조직으로 바뀌게 도와줄 것이다.

생산성 향상은 기업 경쟁력 뿐만 아니라 1인당 국민소득을 높이는 최선의 방법이다. 저자는 생산성 향상을 위해 일의 본질에 집중하며 가짜 일을 버리라고 제안한다. 이와 함께 다양한 사례와 구체적인 방법론을 제시하고 있다. 생산성 향상을 통해 성공하고자 하는 직장인들에게 필독서로 추천한다.

좋은 사람과 좋은 대화를 하고 나면 머리가 맑아짐을 느낀다. 30년 넘게 기업에서 ‘일’을 해왔고, 그 일의 상당 부분이 ‘일의 성과를 평가’하는 것이었지만, 이 책을 읽으면서 “그래, 나도 이렇게 일해야 하는데…”라는 생각을 한다.

이 책은 코로나19 이후 더욱 빛을 발할 ‘일의 본질’에 대한 추구를 주문한다. ‘그냥 바쁘기(busyness)’가 미덕이 아니라 ‘사업 자체(business)’에 충실해야 한다는 것이 핵심이다. 풍성한 사례, 석학들의 명문구 등이 가미되어 미래를 내다볼 통찰력을 준다. 바로 적용해볼 수 있겠다.