병원 산업은 지난 수십 년간 한국 경제의 성장과 맥락을 같이했다. 경제 성장과 인구 증가에 따른 의료 수요 증가에 성공적으로 대응하며 병원들은 규모의 성장은 물론 의료의 질을 세계적인 수준으로 높이는 데에도 성공했다. 우리나라는 경제협력개발기구 국가 중 경제성장률 대비 의료비 지출이 가장 낮고, 의료만족도는 세계 1위, 평균수명은 상위권이다. 성공의 가장 큰 원동력은 무엇보다도 열악한 상황에서도 사명감을 갖고 열심히 일한 병원 직원들의 노고였을 것이다. 하지만 많은 대기업이 경험한 것처럼 급성장과 성공 뒤에는 부작용이 따르기 마련이다. 또한, 앞으로는 병원 산업을 둘러싼 환경이 과거와는 크게 달라질 것이며 이는 과거의 성공 방정식이 미래에는 동일하게 작동하지 않을 것을 의미한다. --- p.5

병원 직원은 ‘왜’ 일을 하는지 끊임없이 묻고 답해야 한다. 앞으로 의료기관, 특히 대형 병원은 방문 환자를 치료하고 돌보는 역할을 위주로 하는 전통적인 개념에서 벗어나 헬스케어 전반의 확장된 역할을 하게 될 것이다. 그렇다면 대형 병원의 직원들은 진료 부문을 지원하는 행정 조직의 일원이 아니라 헬스케어 산업의 주역이라는 자부심을 가지고 자신의 삶을 재정의해야 한다. 의료기관은 진료 부문과 경영 부분이라는 두 바퀴로 굴러가기 때문이다. 따라서 ‘왜’ 일을 하는지 스스로 묻고 답을 찾는 것은 개인으로서 성장하고 삶의 의미를 찾는 데 반드시 필요한 과정이다. --- p.6

병원이라는 공간은 질병의 원인이 악귀라고 여겨졌을 때는 신전이나 수도원의 형태로 존재했고, 세균이 질병의 원인임을 알게 된 이후로는 살균, 환기, 그리고 식물의 정화작용을 통한 치유 공간으로 그 의미가 변해왔다. 20세기 의술의 획기적인 발전은 인간이 모든 질병을 극복할 수 있다는 자신감을 낳았고 이로써 의료진 동선의 효율성이 가장 중요해졌다. 이 과정에서 인간은 무시되고 질병만 도려내면 그만이라는 우를 범해왔다. 이제야 병원이 질병의 원인과 관계없이 하드웨어·소프트웨어·휴먼웨어가 조화를 이루는 치유와 돌봄의 공간, 진정으로 환자와 공감하는 공간이어야 한다는 시선이 주목받고 있는 것이다. --- p.14

서비스의 패러다임이 달라지고 있다. 환자가 원하지도 않는 여러 서비스를 과하다 싶을 정도로 많이 제공하던 방식에서 약간의 수고가 따르더라도 환자가 필요로 하는 가치를 맞춤형으로 제공하는 방식으로 바뀌고 있다. 수술실로 걸어가야 하는 불편함보다 창피함과 불안감을 해소해주는 것이다. ‘격의 경영’이란 이런 것이다. 부족한 듯 보이지만 그 속에 환자의 대한 배려와 절제가 숨어 있다. --- p.18

기업에 비해 병원 경영진의 책임과 권한이 약한 이유는 병원이 다양한 진료과의 연합이기 때문이다. 각 과에 대한 지배력이 약할 수밖에 없다. 어떤 병원장은 진료과에 목표를 부여하지도, 평가하지도, 인사권을 행사하지도 않는다. 수많은 위원회가 있는 문화를 보면 의사결정 과정과 구조가 눈에 보인다. 조직도상 의사결정 구조는 대통령제처럼 보이지만, 실제 운영되는 방식은 의원내각제에 가깝다. 그러나 의원내각제에 익숙하지 않다보니 의사결정 과정이 오래 걸리고 회의가 끊임없이 반복되는 등 효율이 떨어진다. --- p.33

형평성과 공정성에 근거한 프로세스를 지키기 위해 현장에서 무슨 일이 벌어지는지 병원의 경영진은 속속들이 알고 있을까? 행정 부서에서 이런 문제를 경영진에게 일일이 보고하기는 할까? 절대 그렇지 않다. 이런 문제를 아무도 얘기하지 않고, 경영진이 제대로 인식하지 못한다는 것이 더 큰 문제다. 결국 대형 병원은 관행을 최우선으로 여기고, 직급불패에 의한 불통이 생기며, 조직 이기주의가 만연한 대기업병의 다양한 증상을 모두 합친 만성 복합 질환을 앓고 있는 것이다. --- p.46

기업은, 매출이 수백억 원을 넘으면 창업자가 의사결정을 전문가에게 위임하기 시작하고, 1천억 원이 넘으면 전문경영인을 영입하고, 1조 원이 넘으면 시스템으로 돌아가게 만든다. 하지만 국내 병원들은 이런 성장 과정을 거치면서도 경영 방식에서는 변화가 일어나지 않았다. 병원 진료의 중심인 의사가 경영권을 놓는다는 것은 우리나라에서는 한동안 불가능에 가깝지 않을까 생각한다. 현실적인 대안이자 차선책은 의사들이 최고경영자로서의 역량을 갖추는 것이다. --- p.55~56

헬스케어 산업은 이미 소비자 중심 시장으로 변하고 있다. 규모를 늘리면 환자들이 알아서 가득 차던 시대가 아니라는 것이다. 공급자 중심 시장과 소비자 중심 시장에서 핵심 경쟁력은 완전히 다르다. 새로운 시장에서는 새로운 성공 전략이 필요하다. 변화를 따라가지 못하는 병원은 위기를 맞을 것이다. 산업 환경의 변화에 따라 절대 갑이었던 병원의 위상도 바뀔 것이다. 규모와 효율에 집중하던 병원 경영의 우선순위와 전략이 바뀌어야 할 시점이다. --- p.69

퇴직 예정자는 조직에 대한 부담이 상대적으로 덜하므로 조직의 문제점이나 개선점을 솔직하게 말해줄 수 있다. 면담 끝에 결국 조직을 떠나게 되더라도 조직에 섭섭한 감정이 남지 않아야 떠난 후에도조직의 우군으로 남을 수 있다. 반대로 조직을 떠난 후 위협적인 경쟁자가 돼서 돌아오거나, 심지어 전 직장에 해악을 끼치는 존재가 되는 것은 근무 기간 중에 누적된 섭섭함과 퇴직 과정에서 배려받지 못한 것에 대한 서운함 때문이라고 할 수 있다. 퇴직자가 우군이 되지는 못할지언정 최소한 등지고 떠나는 것만은 막아야 하는 것이 인사 부서의 책무다. --- p.90

병원업계의 인사 정책이 일반 기업과 다른 점은 행정직의 전문성 양성이 취약하다는 것이다. 병원 행정직은 주로 2~3년에 한 번씩 순환 배치를 하다보니 전문성을 확보하기 어렵다는 단점을 안고 있다. 그래서 우스갯말로 병원 행정직에는 담당자는 있는데 전문가가 없다고 한다. 순환 배치에도 장점이 있지만 과거와 달리 병원 행정에서 전문성이 그 어느 때보다 중시되는 시대가 되었기에 행정직 전문가 양성에도 관심을 가져야 할 때다. --- p.101~102

대화를 잘하려면 자료가 준비돼 있어야 한다. 목표 설정의 근거 자료, 평가 자료가 있어야 그것을 토대로 이야기를 풀어나갈 수 있다. 그러나 우리나라 현실상 병원장, 진료과장도 진료를 하기 때문에 각종 성과를 파악하고 방향을 수립하는 데 충분한 시간을 할애하지 못한다. 조직 내 소통을 높이려면 기획 부서의 역량이 높아야 한다. 특히 자료를 충분히 지원하는 것이 중요하다. 기획 부서는 병원 단위, 진료과 단위의 목표와 과제를 각 부서와 협의하고 실행 과정을 지속적으로 모니터링해 결과를 통보해주며 전사적 차원에서 평가 결과를 분석해 충분히 설명해주어야 한다. 그런 이해가 바탕이 돼야 각 리더들이 대화에 참여할 수 있다. --- p.123

목적지란, 경영학에서는 비전, 목표, 미래상이라는 말로 표현되고, 개인 차원에서는 꿈이라고 할 수 있다. 미래에 실현되기를 바라는 모습이나 상태를 의미한다. 무엇이 되고 싶다는 욕망이나 절실한 꿈이 개인의 삶에 변화를 주듯, 조직의 비전은 구성원들에게 희망을 주고 힘을 한곳으로 집중시킨다. 의사결정에 기준점이 되어 불필요한 논쟁을 줄여주기도 한다. 성과 관리 측면에서도 비전이 명확해야 관련된 평가 지표를 만들 수 있다. --- p.127

‘의사인 우리를 평가하겠다고?’, ‘감히 진료과장인 나를?’ 이런 인식이 바뀌어야 한다. 평가를 긍정적으로 받아들이고 이에 관심을 가질 때 목적을 달성하고 조직이 발전할 수 있는 길이 열린다. 평가는 건강검진과 같다. 조직의 건강 상태를 평가하는데, 이것을 오히려 문제를 일으키는 원인으로 바라보면 평가를 제대로 할 수 없다. 평가의 문제점을 부각해 그 자체가 필요 없는 것처럼 호도하지 말아야 한다. --- p.139

의료 서비스와 타 분야 서비스의 경계가 점차 모호해지면서 의료와 다른 서비스 분야를 어떻게 융합하느냐가 의료 서비스의 경쟁력을 좌우하는 시대가 되었다. 전통적인 병원은 치료와 숙박을 결합한 서비스였다. 그러나 둘의 경계는 명확하게 구분되었고 혁신은 치료 서비스 강화를 의미했다. 이런 상황에서 일반직 매니저의 역할은 효과성이 아니라 효율성을 따르게 된다. 그러나 치료 외적인 부분에서 혁신이 나타나는 시대에 병원 일반직은 효과성과 효율성을 동시에 추구해야 한다. 치료라는 서비스 자체의 경쟁력만큼 치료 서비스를 제공하는 방식이 중요하기 때문이다.

<b>병원의 미래는 사람이다<br/>경영진과 직원이 함께 읽는 우리 병원 이야기<br/></b><br/>국내 병원 산업은 지난 수십 년간 의료 수요 증가에 대응하며 성장을 이루어왔다. 규모는 물론이며 의료의 수준도 세계적이다. 그러나 성장의 뒤편에서 환자들은 스트레스를 호소해왔다. 치료실에는 늘 소독약 냄새가 진동하고 응급실은 당연히 소란스러워야 하는 것일까? 환자는 모두 똑같은 환자복을 입어야 하고 입원 중에는 꼼짝없이 병실에만 머물러야 하는 것일까? 큰 수술을 앞둔 환자는 영락없이 두려움에 떨어야 하는 것일까? <br/><br/>과거의 환자들은 좋은 의사가 있는 대형 병원으로 몰려갔으나 지금의 환자들은 친환자 하드웨어와 소프트웨어를 갖춘 병원에서 편의를 누리고자 한다. 공급자 중심 시대에서 소비자 중심 시대로 접어든 것이다. 하지만 왜 우리나라 대형 병원은 여전히 양적·질적 성장에만 집중하고 있는가. 무엇이 병원의 혁신을 가로막고 있는가. <br/><br/>병원 사람들이라면 누구나 공감할 만한, 그러나 대놓고 말하지 못했던 문제들을 속속들이 파헤치는 책 『병원 사람들을 위한 행복한 경영 이야기』가 출간되었다. 저자들은 대형 병원의 의사이자 보직자, 혁신 책임자, 병원 컨설턴트로서의 경험과 지식을 바탕으로, 병원의 생생한 현장을 보여주고 문제를 진단하고 변화를 처방하기 위해 2년간 거의 매주 토론을 이어갔다. 이 책은 그 노력의 결과물이다. 조직 운영, 전략 기획, 성과 관리, 문화 등 병원뿐 아니라 모든 조직에서 고민하는 영역을 대형 병원이라는 복잡한 구조하에서 어떻게 바꾸고 적용할 것인지, 그 과정에서 행정 업무를 담당해왔던 보직 교수 및 직원이 어떻게 일해야 하는지를 제안하였다.<br/><b><br/>병원은 무엇을 해야 하는가<br/>조직 운영, 전략 기획, 인사 업무, 성과 관리, 문화까지<br/>병원의 생존과 성장을 위한 혁신 솔루션<br/></b><br/>● 왜 결정하는 데 시간이 오래 걸릴까(조직 운영의 문제) <br/>대형 병원은 각각의 진료과와 센터의 연합이다. 서로의 전문성을 인정해 영역을 침범하지 않으려 하는 바람에 강력한 리더십이 없다. 의사결정을 하려면 모든 부서와 협의를 거쳐야 해 긴급상황에 빠르게 대응하지 못한다. 의료진의 임기제 보직과 행정직의 순환근무로는 전문성을 기르기도 힘들다. 성과 대신 충성도가 더 중요하게 작용하는 관계주의 문화가 팽배하게 마련이다. 그 결과로 나타나는 비효율을 없애기 위해서라도 시대에 맞지 않는 순환제도를 폐지하고 경영진의 책임과 권한을 강화해야 한다. <br/> <br/>● 왜 전략을 세우지 못할까(전략 기획의 문제) <br/>조직도상에 아예 전략 부서와 마케팅 부서가 없다. 의료가 상업화되어서는 안 되지만 지금처럼 현상 유지에만 몰두한다면 헬스케어 산업 시대에는 성장은 고사하고 생존 자체를 보장받지 못한다. 병원의 규모를 키우고 의료의 질을 높인다고 해서 환자들이 알아서 가득 차던 시대는 저물었다. 새로운 시장에는 새로운 성공 전략이 필요하다. 그러기 위해서는 최소한 5년 후를 바라보고 진료과마다 경영 전문가를 고용하고 중앙 컨트롤 타워 기능을 하는 기획조정실을 두어야 한다. <br/><br/>● 왜 교육 시간에 졸까(인사 업무의 문제) <br/>병원업계의 사내 교육은 환자 안전과 의료 관련 법률 개정 등 늘 비슷한 내용으로 구성되어 있다. 직무 교육 외의 주제에는 관심이 없는 것이다. 교육 프로그램의 완성도를 높여서 업무의 효율성을 꾀하고 직원들에게 실질적인 도움을 주어야 한다. 인사 관리 및 전문가 양성 시스템을 정교하게 구축해 사람이 곧 경쟁력인 병원에서 인적 자원을 제대로 분석하고 평가할 수 있어야 한다. 그래야만 그 사람들에게서 마땅한 전략이나 대책이 도출된다. <br/><br/>● 왜 보상이 없을까(성과 관리의 문제)<br/>직원들의 성과 관리를 제대로 하려면 세분화된 평가 지표들이 있어야 하고, 지표가 명확하려면 목표부터 설정해야 한다. 구성원에게 공유된 목표가 없으므로, 평가 자체가 무의미하다. 목적지 없는 질주를 방지하고 평가 제도에 대한 불신을 없애려면 비전과 목표를 확실하게 정하고 지표를 명백하게 만드는 것이 중요하다. 또한 가능하면 절대평가로, 환자 중심 평가로 바꾸어야 한다. <br/><br/>● 왜 회의 시간에 회의에 빠질까(문화의 문제) <br/>회의의 목적은 세 가지다. 아이디어를 논하거나, 이슈를 정리하거나, 결과를 공유하는 것. 대형 병원의 회의는 그 성격을 고려하지 않는 시간 배분, 참여 인원, 자리 지정으로 직원의 시간을 낭비하기 십상이다. 회의는 많은데 결론은 없다. 또한 의사들 사이에서만 통하는 약어와 전문 용어를 남발하는 불통의 문화, 다른 부서의 업무에는 눈과 귀를 닫고 책임을 회피할 별의별 이유를 생산하는 폐쇄적인 문화 등은 과거가 쌓여 형성된 퇴적암과 같아서 노력으로 바꾸기가 쉽지 않다. <br/><b><br/>우리는 왜 병원에서 일하는가<br/>경영 전문성을 높이고 행복하게 일하고 싶은<br/>병원 사람들이 곁에 두어야 하는 단 한 권의 책<br/></b><br/>대형 병원의 이런 문제들은 서로 엮여 있다. 조직이 비효율적으로 운영되고 있으니 전략을 세우지 못하고, 전략이 없으니 결정이 더디다. 경영 마인드와 전문성이 부족한 보직 의사와 행정직은 책임질 일을 만들지 않으려고 몸을 사리느라 회의에서 겨우 결정된 사안도 제대로 추진되지 않고, 변화에 재빨리 대응하지 못해서 전략은 있으나마다. 공통된 목표가 없으니 전략도 없고 성과 지표도 없다. 일을 잘하고도 평가를 받지 못해 우수 인재는 병원을 떠난다. 이런 병원 문화가 지속되는 한 대형 병원이 미래를 준비하기는 요원할 터다. <br/><br/>그럼에도 이 책의 저자들은 사람만이 미래의 성패를 가를 핵심 요소라고 믿는다. 무엇을 바꾸어야 하는지 묻기 전에, 왜 병원에서 일을 하고 있는지 어떻게 하면 행복하게 일을 할 수 있는지 병원의 구성원 모두가 스스로 끊임없이 질문하며 정체성을 확립해야 한다고 말한다. 결국 병원 간의 수준 차이는 사람에 의해 결정될 것이기 때문이다. 미래를 대비하고 싶다면 병원에서 사람이 해야 하는 일, 사람만 할 수 있는 영역을 부각하고 집중하는 수밖에 없다. <br/><br/>음악이 흐르는 카페 같은 진료실, 창문으로 언제든 온갖 식물이 자라고 있는 정원을 바라볼 수 있고 평상복 차림으로 내 집처럼 생활할 수 있는 병실, 의료진이나 간병인의 개입을 최소화해 치매환자들이 자신의 병을 의식하지 않고 일상을 향유할 수 있는 마을, 오르골로 수술 전후 환자의 스트레스를 낮추는 병원, 몸이 불편한 환자가 퇴원 전에 실생활을 경험할 수 있도록 대중교통 이용 시물레이션을 제공하는 병원. 그 변화는 사람이 만들었다. 과거의 성공 방정식은 더 이상 통하지 않을 것이다. 특히 대형 병원의 직원들은 진료를 지원하는 행정 조직의 일원이 아니라 헬스케어 산업의 주역이라는 자부심을 가지고 역할을 확대해가야 한다.