베이비붐 세대는 누가 뭐래도 오늘날의 대한민국을 만든 주역임에 틀림없습니다. 1인당 국민소득이 100달러도 채 안 되는 나라에서 태어나 굶주리며 어린 시절을 보냈고, 맨손으로 국민소득 2만 달러 시대를 거쳐 3만 달러 시대를 일구어냈습니다. 자부심을 가질 만도 합니다. 하지만 게임의 룰, 즉 플랫폼이 하루아침에 바뀌었습니다. 베이비붐 세대의 ‘노는 운동장’이라고 할 수 있는 제조, 금융, 에너지 중심의 사회가 갈수록 축소되고 있습니다 --- p.21

저의 ‘현장 공부’도 처음에는 그것이 나중에 어떻게 활용될지 몰랐습니다. 청소년기에 사법서사 사무소에서 심부름하며 배웠던 것들이 나중에 운명처럼 이어지고 있다는 사실을 불현듯 깨닫고는 소스라치게 놀랐습니다. 스티브 잡스가 그랬던 것처럼, 제가 그동안 무심히 배웠던 것들이나 경험과 사건이 제 삶 속에서 한 두름으로 묶여 있었던 것입니다. 개인의 모든 체험과 공부 그리고 사건은 단 하나도 무의미한 것이 없었습니다. 다만 그걸 알아차리는 사람과 전혀 무심한 사람이 있을 뿐입니다. --- p.35

대부분의 사람은 ‘상대 알기’에 훨씬 더 중점을 둡니다. 자신은 그 누구보다도 자신이 더 잘 안다고 확신합니다. 결국 ‘자신 알기’에는 그다지 주의를 기울이지 않습니다. 자신을 객관화해서 보는 일은 참으로 어렵습니다. 그래서 남을 알기보다 자신을 파악하는 것이 열 배 스무 배는 더 힘이 드는 것입니다. 과대도 과소도 아닌 정확하게 자신을 평가할 수 있는 사람은 그리 흔치 않습니다. 가장 먼저 알아야 할 것은 자기 ‘자신’입니다. 나부터 알고 남을 알아야지, 자기 자신을 제대로 알지 못하면 싸우나마나 그 결과는 뻔합니다. --- p.63~64

세상에 보란 듯이 잘해보고 싶었습니다. 세종증권을 최고의 증권회사로 만들어보고 싶었습니다. 물론 링 밖에서 보면 ‘링 안의 대결’이 잘 보입니다. 두 복서의 장단점이 환히 보입니다. 그래서 관전자는 간혹 착각을 합니다. ‘내가 링 안에 들어가 싸우면 훨씬 더 잘할 수 있는데’라는 생각이 바로 그것입니다. 그러다가 막상 자신이 링 안에 들어가면 마음먹은 대로 잘되지 않습니다. 그게 바로 세상 이치입니다. 그래서 저는 늘 장외 사업자일 때의 시각을 잊지 않기 위해 노력했습니다. --- p.83~84

사업가는 마땅히 사회를 향하여 안테나를 세우고 있어야 합니다. 저는 그런 노력이 부족했습니다. 바로 그것이 세상과의 불화를 일으킨 원인이었던 것입니다. 저는 구치소에서 동양 고전을 중심으로 적잖은 책을 읽었습니다. 독서는 마음의 평화를 가져다주었습니다. 한편으로는 그동안 제가 막연하게 품어왔던 제도권 권력이나 사회적 지위나 명성 같은 것들이 부질없다는 생각이 들었습니다. 한마디로 성경에서 솔로몬왕이 말했듯이 “헛되고 헛되며 헛되고 헛되니 모든 것이 헛되었습니다.” 또한 “사람이 해 아래서 수고하는 모든 수고가 자기에게 무엇이 유익한고”라는 솔로몬왕의 반문도 가슴에 절실하게 다가왔습니다. --- p.103

제가 한순간에 큰돈을 번 것은 아닙니다. 사람들은 제가 별 어려움 없이 손쉽게 돈을 벌었다고 생각하지만, 금리가 오르내릴 때마다 피가 말랐습니다. 겉은 멀쩡하지만 속으로는 바늘을 한 움큼 삼킨 듯한 고통이 떠나지 않았습니다. 얼굴은 웃고 있어도, 가슴은 까맣게 타들어가는 생활이 계속됐습니다. 오랫동안 시장 바닥에 굴러서인지, 경제를 알면 돈을 벌 수 있다는 것을 감각적으로 익혔습니다. 이론적으로 아는 것도 중요하지만 실물도 중요합니다. 중앙은행의 금리 정책과 금융 정책, 기획재정부의 경기부양 정책 --- p.재정 정책과 조세 정책), 그리고 실물 경기와 자산 시장에 관한 거시경제 동향 파악이 바로 그것입니다. 이런 것에 대한 모든 정보를 입수하고 제 나름대로 판단 기준을 세우고 있으면 돈 버는 것은 그리 어렵지 않았습니다. --- p.130

회사가 성장하려면 노조가 있는 것이 훨씬 도움이 됩니다. 우선 CEO의 잘못에 ‘태클’을 걸어줄 존재로 노조가 있어야 합니다. 저는 일 잘하는 사람이 노조에 적극 참여하도록 권장합니다. 노조 집행부에 우리 회사에서 가장 우수한 인재들이 가야 한다고 생각합니다. 성과가 나쁜 사람들이 모이면 앞서가는 사람들의 뒷다리만 잡으려 하는 나쁜 노조가 됩니다. 능력 있고 성과가 좋은 직원이 노조에 참여해야 좋은 노조가 됩니다. 그래야 그들이 우리 회사의 장래를 생각하고, 그 미래를 위해 어떻게 하는 것이 최선의 길인지 늘 고민하고 회사 경영진과 머리를 맞댈 것이기 때문입니다. 그리고 그들도 언젠가 경영자가 되어 우리 회사를 이끌고 갈 것입니다. --- p.152

아무리 컴퓨터가 발달해도 기계는 꿈을 꿀 수 없습니다. 오직 인간만이 꿈을 꿀 수 있습니다. 꿈꾸는 사람만이 컴퓨터를 이길 수 있습니다. 아무 생각 없이 살면 안 됩니다. 가게 앞에서 바람 따라 춤추는 풍선이 되어서는 안 됩니다. 주어진 물을 뿜어내기만 할 뿐, 물 자체를 만들어내지 못하는 광장의 분수가 되지는 말아야 합니다. 마음속을 늘 호기심으로 가득 채워, 그 호기심으로 간절히 꿈을 꾸고, 그 꿈을 굳게 믿고, 나아가 그 꿈을 반드시 실현해야 합니다. 앞으로 우리가 살아갈 무대는 예술과 기술이 하나인 세상입니다. 차디찬 기계에 따뜻한 인간의 감성을 입혀야 살아남을 수 있습니다. 한마디로 예술과 감성은 우리 인간만이 할 수 있는 꿈의 산물인 것입니다. --- p.161

조직의 목적과 개인의 목적이 동일한 시스템이 으뜸 조직입니다. 회사의 성장이 곧 자신의 성장이어야 그 회사와 개인이 모두 발전합니다. 억지로 하는 것은 오래가지 못합니다. 자율, 개방, 소통, 집단지성이 바로 지름길입니다. CEO는 중심축을 잡고 흔들리지 말아야 합니다. 이집트에서 피라미드를 지을 땐 반드시 피라미드 한 중심에 타조 깃털을 꽂았다고 합니다. 바로 그곳이 파라오가 죽어서 누울 자리입니다. CEO도 그렇습니다. CEO는 회사의 중심축이 되어야 합니다. --- p.163~164

세상에 완벽한 리더는 없습니다. 누구나 장단점이 있기 마련입니다. 도대체 리더십이라는 게 뭔가요. 구성원들로 하여금 스스로 자신이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘하도록 만드는 것이라고 생각합니다. 어느 리더는 조조처럼 선두에 서서 강하게 이끌고, 어느 리더는 유비처럼 부드럽게 사람들의 마음을 어루만지면서 이끕니다. 어느 리더는 제갈공명처럼 한 치의 오차도 없게 치밀한 계획에 따라 이루어나갑니다. 사람들은 말합니다. 조직 장악에는 강한 리더가 필요하고, 강한 리더는 카리스마가 있어야 한다고 말입니다. 과연 그러할까요. 꼭 카리스마가 있어야만 구성원을 장악할 수 있을까요? 저는 사실‘장악’이라는 말 자체를 싫어합니다. 그것보다는 ‘교감’이라는 말이 더 좋습니다. 구성원들과 마음이 통하면 무엇인들 하지 못하겠습니까. 물론 상호 교감에 카리스마가 필요할 때도 있을 것입니다. 그렇다고 반드시 카리스마가 있어야 하는 것도 아닐 것입니다. 그것은 있든 없든 큰 문제가 되지 않습니다. --- p.182~183

혁신이란 과거로부터의 탈출을 뜻합니다. 익숙한 것들로부터 낯선 곳으로의 과감한 변신을 말합니다. 제가 금융업을 접고 통신업으로 배를 갈아탄 것도 마찬가지입니다. 저는 인생에서 세 차례 탈출을 단행했습니다. 첫 번째 탈출은 1974년 열여섯에 고향 장흥 집을 떠나 맨손으로 무작정 상경한 것입니다. 그 원인은 가난이었습니다. (.…) 세종증권 시절만 하더라도 통신 부문이란 증권 사업의 경쟁력 강화를 위한 하나의 도구였을 뿐입니다. 그랬던 통신업이 어느 날 제게 운명처럼 다가왔습니다. --- p.197~198

이 세상에서 가장 좋은 조직은 조직에 속한 모든 사람이 스스로 알아서 자기 능력을 100퍼센트 발휘해주는 조직입니다. 그러나 조직 속의 인간은 역할을 부여하지 않으면 일을 제대로 하지 못합니다. 역할을 지정해주고 그 책임과 권한을 명확하게 알려주어야 비로소 일에 열중합니다. 장기판에서 장기알에 각각 그 역할을 부여하지 않고 임금을 지키라고 한다면 어느 것도 움직이지 않을 것입니다. 그렇다고 조직원의 역할만 지나치게 강조하다 보면 그 역할과 역할 사이, 인간과 인간 사이에 틈이 생깁니다. 그 틈은 조직을 금가게 합니다. --- p.209

이익보다 더 중요한 것이 있습니다. 기업문화, 조직문화가 바로 그것입니다. 기업은 때로는 어쩔 수 없이 손해가 날 수도 있습니다. 그렇지만 기업문화가 능동적이고 건강하다면 크게 걱정할 필요가 없습니다. 금세 되살아날 테니까요. 조직문화가 알차고 튼튼한 기업은 그 성장이 멈추지 않습니다.

<b>“세상이 미래를 생각할 때 우리는 미래를 만든다”<br/>정보통신기술 전쟁에서 사회와 개인 모두에게 <br/>이로운 기업을 만들기 위한 김형진 회장의 도전과 비전<br/></b><br/>세종텔레콤은 정보통신산업진흥원의 블록체인 기술 검증 사업 공모에서 최종 사업자로 선정되었다. 블록체인 기술을 활용해 학사 정보 시스템과 서비스를 구축하는 사업에 세종텔레콤이 주관사로 참여하는 것이다. <br/><br/>2020년 창립 30주년을 앞두고 유무선 통신기업을 넘어, 블록체인, 커머스, ICT솔루션 부문에서 사업 모델 다각화를 모색하는 세종텔레콤. 성과의 출중함보다는 과정의 정당함을 우위에 놓겠다는 ‘정도경영’, 이웃과 공감하고 상대를 배려하는 이들을 동료로 맞이하겠다는 ‘인재경영’, 그들과 머리를 맞대 지혜를 짜내겠다는 ‘창조경영’을 경영이념으로 삼은 이곳에서 초연결사회로 나아가기 위한 준비가 진행되고 있다. <br/><br/>새로운 지능정보사회를 만들겠다는 비전은 무엇으로부터 시작됐는가? 선발주자를 위협하는 후발주자의 기세는 과연 어디까지가 한계인가? 그리고 이 기업을 누가 이끌고 있으며 전략은 무엇인가? <br/><br/><B>· 위기가 기회다, 시장의 흐름을 읽으면 돈이 보인다 </b><br/>청년 김형진은 1982년 명동에 대흥사를 차려 전신전화 채권, 국민주택 채권을 할인 구입해서 되파는 방법으로 큰돈을 벌었다. 특유의 부지런함으로 채권시장을 생리를 일찌감치 터득했던 그로서는 돈 버는 것만큼 쉬운 것도 없었다. 주식투자로 한순간에 수십억을 잃은 것도 모자라 20억 빚더미에 앉고 나서야 돈의 무서움을 실감했다. <br/><br/>재기를 노리던 차에 금융실명제가 예고되었다. 이 날벼락 같은 소식은 김형진 회장에게 호재로 작용한다. <br/><br/>“저는 무협지에 나오는 ‘이독제독(以毒制毒)’ 방법이 유일한 해결책이라고 봤습니다. 천하의 절세고수도 독공(毒攻)으로 입은 상처는 치명적입니다. 이때는 오로지 독(毒)으로 다스려야 살 수 있습니다. 유동성 위기는 유동성으로 제압해야 한다는 이야기입니다. 유동성 위기를 겪고 있는 기업들에게 가장 큰 문제는 만기가 도래한 회사채입니다. 금리가 아무리 높아도 그것부터 막아야 살 수 있으니 다른 도리가 없었습니다.”<br/><br/>그는 결국 1998년 한 해에만 530억 원의 수익을 올린다. 이 자금으로 동아증권 지분을 확보해 경영권을 인수하면서 사업을 확장했다. 위험한 거래였다. 동아증권은 부실 증권사였다. 김형진 회장은 ‘세종증권’으로 이름을 바꾸고, 국내 최초 홈트레이딩 시스템(HTS) 도입, 사이버 거래 증권매매 수수료 50퍼센트 인하, 거래 단말기 무료 지급 등 공격적 마케팅으로 돌풍을 일으켰다. 상반기 순이익 624억. 업계 하위권이었던 회사는 인수 1년 만에 10위로 올라섰다. <br/><br/>시장을 파악해서 변화의 조짐을 남보다 한발 앞서 감지하는 것, 그의 첫 번째 전략이다. 채권업자에서 금융전문가, 그리고 기간통신사업자로의 변신도 그 전략에 따른 것이다. <br/> <br/>“통신 사업은 우리와 무관해 보이는 사업 영역 같지만, 사실 인연이 깊은 업종입니다. 저는 EPN이라는 통신업 회사를 만난 것이 운명이라고 봅니다. 명동 시절 전신 전화 채권을 가지고 영업할 대부터 전화가 기계식에서 전자식으로 바뀌는 과정이었으며, 통신이 금융과 만나는 과정을 쭉 켜봤습니다... 당시에는 사이버 거래의 미래를 내다보고 선도적으로 그 분야에 뛰어들었지만, 아직은 통신 분야의 기술과 인프라가 충분히 발전하지 않은 시기여서 결국 고배를 들어야 했습니다. 그때 증권과 통신을 어떤 방식으로 결합해야 할지 많이 생각했는데 비로소 통신사업에 진출할 기회가 생긴 것입니다.”<br/><br/><B>· 모든 것을 연결하라, 쓸모없는 경험은 없다</b><br/>오프라인과 온라인의 경계가 무의미해지고 모르는 사람들끼리 SNS로 소통하는 세상에 우리는 살고 있다. 연결과 융합은 정보통신기술 기업 세종텔레콤의 화두다. 김형진 회장은 여기에 또 다른 종류의 연결과 융합을 보탰다. <br/><br/>“저의 ‘현장 공부’도 처음에는 그것이 나중에 어떻게 활용될지 몰랐습니다. 청소년기에 사법서사 사무소에서 심부름하며 배웠던 것들이 나중에 운명처럼 이어지고 있다는 사실을 불현듯 깨닫고는 소스라치게 놀랐습니다. (…) 제가 그동안 무심히 배웠던 것들이나 경험과 사건이 제 삶 속에서 한 두름으로 묶여 있었던 것입니다. 개인의 모든 체험과 공부 그리고 사건은 단 하나도 무의미한 것이 없었습니다. 다만 그걸 알아차리는 사람과 전혀 무심한 사람이 있을 뿐입니다.”<br/> <br/>그에게 쓸모없는 경험은 없었다. 과거의 무엇이 미래의 어떤 것과 반드시 연결된다는 생각은 블루오션을 개척할 기술 간 융합, 레드오션을 뚫을 시각의 변화에 주력하는 기업을 만들었다. 이질적이든 비슷하든, 연결을 통해 완전히 새로운 가치를 창출할 수도 있다. 김형진 회장이 기술 융합과 시각 변화보다 더 중요하게 생각하는 것은 사람과 사람의 연결이다. 제대로 된 융합의 시너지 효과는 상당했다. 온세텔레콤 인수 시 그곳 노조와 세종텔레콤 노조를 통합하는 지난한 과정을 거친 후에 회사가 안정되는 과정이 그러했다. <br/><br/>지금의 현장 공부를 미래의 문제 해결 실마리와 즉각 연결하고, 자신과 입장이 다른 사람을 이해하고 그와 적극 소통하기 위해서는 하나의 전략이 더 필요하다. <br/><br/><B>· 끊임없이 공부하라, 어지러운 마음을 챙겨야 외부를 감지할 수 있다</B><br/>바로 독서다. 현장에서 답이 찾지 못할 때 그는 고전을 파고든다. 그곳에 농축된 지혜를 응용하는 것이다. 특히 자신의 마음을 다스리는 일은 산전수전 다 겪었다는 사업가에게도 만만치 않았다. <br/><br/>김형진 회장은 1999년 증권거래법 위반으로 구속 기소되어 91일간 구치소에 수감되었던 것을 계기로 가치관이 완전히 바뀌면서 기업의 사회적 역할을 고민하기 시작했다. 무허가 채권 거래 행위에 대해 증권거래법을 적용하여 처벌한 경우는 그때가 처음이었다. 당시 명동에서 무허가 채권 거래는 별다른 단속 없이 관행적으로 이루어졌다. 문제는 온 국민이 어려웠던 IMF 외환위기를 기회 삼아 530억 원이라는 큰돈을 벌었다는 데 있었다. 그는 마음을 다스리기 위해 집어든 《사기》에서 범려를 만난다. <br/><br/>“범려는 돈을 어느 정도 벌면 사람들에게 모두 나눠 주곤 했습니다. 그러다 보니 제나라 곳곳에 소문이 퍼졌고, 제나라 조정에서는 범려를 재상으로 모셔가려고 했습니다. 그러자 범려는 그동안 모았던 재산을 사람들에게 줘버리고 그곳을 떠났습니다. 재물과 권력 그리고 명성을 모두 거머쥐면 세상 사람의 시기와 원망의 대상이 된다고 여겼기 때문입니다.”<br/><br/>자신의 돈벌이에만 몰두했지 사회에 돌려줄 생각을 하지 못했던 탓이라고 스스로를 달래며 김형진 회장은 어지러운 마음을 정리했다. 사업가라면 마땅히 사회를 향하여 안테나를 세우고 있어야 한다는 것을 깨닫는 순간이었다. <br/><B><br/>서른 세종, 날개를 펼치다<br/>기업인 김형진이 직접 밝히는 세종텔레콤 경영의 법칙 <br/></b><br/>전남 장흥 출신, 58년생 개띠, 중졸 학력이라는 베이비붐 세대의 평범한 이력을 가진 김형진 회장은 한국의 경제상황과 궤를 같이하며 기업을 일으키고 위기를 겪고 성공을 맛보았다.<br/><br/>성공이 위험의 징조가 될 수도, 위기가 기회의 단서가 될 수도 있음을 알게 된 지금, 그는 과거의 성공에 자만하지 않고 불투명한 미래가 무서워서 안주하지도 않는다. 제4통신업으로까지 사업 분야를 확장하려 하는 것은 그런 이유에서다. <br/><br/>채권업에서 금융업으로, 또 통신업으로, 늘 새로운 길에 도전하면서 현장에서 터득한 경영전략에 독서를 통한 마음공부까지 더해지면서 그는 공리주의를 경영철학으로 삼았다. 사회와 개인 모두에게 이로울 것, 김형진 회장이 생각하는 기업의 존재 목적이다. 사회적 역할을 도외시하는 기업은 발전할 수 없다. <br/><br/>그의 경영철학은 그의 인생을 말하지 않고서는 이야기할 수 없다. 이 책은 김형진 회장의 경영 에세이다. 독자는 그를 통해 세종텔레콤의 과거, 현재, 미래를 조망하면서 이 기업의 가치를 다시 한 번 확인할 수 있다.

김형진 회장의 파란만장한 인생과 경영 스토리는 익히 알고 있지만 들을 때마다 다시금 경탄하게 된다. ‘피 · 땀 · 눈물’이란 단어는 이럴 때 어울리지 않나 싶다. 사업에 있어 성공이 위험의 징조가 될 수도, 위기가 기회의 단서가 될 수도 있음을 알게 된 지금, 그는 제4통신업으로의 사업 확장을 모색하고 있다. 우리는 모두 자기 경험을 통해 성장한다. 이 책이 무언가를 시작할 때 망설이는 이들에게 도움이 되리라고 확신한다. 성장하기 위해서는 시도해야 하는 것이다

“오늘 이 순간이 마지막인 것처럼 늘 온 힘을 다해 살아갔다”는 말에서 김형진 회장의 37년 사업 인생에 대한 노력과 집념, 열정이 느껴졌다. 건강한 가치관과 긍정적인 사고방식으로 항상 새로운 것을 꿈꾸고 접하며 원하는 것을 이루고야 만다. 그는 실패할 수 없는 사람이다. 설사 실패하더라도 보란 듯이 다시 일어설 것이 틀림없기 때문이다. 스스로에게도 변명이 없는 사람, 이 책은 그 사람에 대한 이야기다.

‘변혁적 리더십’만큼 이 경영인을 잘 설명하는 말도 없다. 김형진 회장은 원칙과 명분을 지키는 가운데 기상천외한 방식으로 새로운 돌파구를 찾아내어 조직과 업계의 변화를 이끌어왔다. 그의 도전적 경영방식과 곧은 가치관은 아무런 액션 없이 막연하게 내일을 기다리는 이들을 자극할 것이다. 그가 꿈꾸던 ‘자연과 인간을 이롭게 만드는’ 창업정신의 가치가 구현될 날이 머지않았다. 서른 세종의 미래를 준비하는 책이다.

어려웠던 어린 시절부터 명동에서 채권업을 하는 대흥사 창업, 세종증권의 모태가 되는 동아증권 인수, 마흔아홉 통신업으로 전업하기까지 흥미로운 그의 인생 일화를 담고 있다. 이 책을 통해 금융과 통신 사업을 아우르는 그의 통찰력과 리더십이 끊임없는 독서와 배움으로부터 비롯되었다는 것을 알 수 있었다. 그가 중요하게 생각하는 ‘교감, 참여, 공유, 투명성’이 다가오는 초연결사회에서 세종텔레콤을 또 한 단계 도약시킬 것이라 기대한다.