참여감

샤오미에는 KPI(Key Performance Indicators, 핵심 성과지표)나 정시출근제도가 없다. 직원들의 업무는 직원 개인의 실적을 올리기 위해서나 사장의 지시에 의해서가 아니라, 오로지 사용자의 피드백을 처리하기 위해 이루어진다.
『경쟁의 미래』를 쓴 프라할라드는 “기업중심형 혁신은 이제 끝났다”고 말한다. 소비자들은 유일무이한 개인이 가치를 창조하는 과정을 경험하는 과정에서 더욱 큰 역할을 하고 있다. 그러므로 이제는 기업도 새로운 조직구조로 개편되어야 한다. 여기서 가장 중요한 것은 참여감이다. 참여감은 이제 소비자의 수요가 크게 달라졌다는 것과, 소비자의 수요가 제품의 물적 속성에 갇히지 않고 사회적 속성으로 확장되었다는 것을 의미한다. 오늘날 물건을 구매한다는 것은 단순히 그것이 어떤 기능을 가지고 있는가가 아니라 내가 그것으로 무엇을 할 수 있는가, 즉 그 제품을 통해 내가 어떤 새로운 체험에 참여할 수 있는가를 의미한다. ---「1장 참여감 ‘참여감 3·3법칙’」중에서

조직은 평평하게, 즉 단순하고 효율적인 구조로 개편해야 한다. 인터넷 시대의 기업들은 직원들에게 적극성과 창의성을 요구하고 있다. 그런데 층층이 이루어진 수직 구조 안에서 과연 창의성이 발휘될 수 있을까? 제안 하나 하려 해도 일곱, 여덟 단계의 의사결정 구조를 거쳐 최종 피드백을 받기까지 다시 두세 달이 걸린다면, 어느 누가 대담한 혁신을 시도할 수 있을까? 샤오미의 연구개발 조직은 엔지니어, 핵심 매니저, 협력 파트너, 이렇게 세 개 층으로만 이루어져 있다. 우리 또한 직원들에게 충분한 보상을 하고, 회사의 이익도 함께 공유했다. 회사가 직원들에게 충분히 금전적 보상을 하고 자긍심과 참여감도 느끼게 할 수 있다면, 제품과 서비스의 질은 자연히 높아진다. 우리는 결과보다 과정에 더 집중한다. 모든 직원들이 과정에 최선을 다 하면 자연히 최상의 결과가 나오기 마련이다.
레이쥔은 크게 절박하지 않은 상태에서, 열린 마인드로 샤오미를 만들었다. 창업 당시에도 그는 20년 가까이 기업 활동을 하면서 돈과 명예와 성공을 거머쥔, 무엇하나 부족할 것 없는 엔젤투자자였다. 사람들은 믿지 못할 수도 있지만, 그런 그가 샤오미를 만든 것은 어디까지나 위대한 기업을 만들어 위대한 일을 하고 싶다는 꿈 때문이었다. 그래서 공동창업자들은 물론 핵심 직원들에게도 충분한 이익과 권한을 보장하고, 직원 존중을 다른 무엇보다 중시했던 것이다.
우리는 언제나 최고의 인재를 요구한다. ‘최고의 인재’란 혼자서 10명, 100명의 몫을 해내는 인재를 가리킨다. 적당히 똑똑한 대학생을 뽑아 잘 양성하면 된다는 안일한 생각은 금물이다. 최고의 인재는 스스로 강한 동기와 추진력을 갖추고 있으므로 회사는 단지 그가 좋아하는 일에 그를 배치하기만 하면 된다. 그는 스스로 즐기는 마음으로 최고의 역량을 발휘할 것이다. 핵심 인재를 감동시켜야 다른 직원들에게도 널리 동기부여를 할 수 있다. 창의적 인재일수록 엄격히 관리하려 들면 갑갑함을 느껴 제 능력을 발휘하지 못한다. 엔지니어들은 까다로운 규정을 적용하는 데 관심이 없고, 형식에 맞춘 보고서 작성도 골치 아파한다. 관리자가 아닌 사용자들이 엔지니어를 관리하게 하라. 엔지니어들은 사용자에게서 긍정적 피드백을 받으면 신이 나서 혼을 불사르며 일하고, 사용자가 문제를 제기하면 스스로 참지 못해 문제 개선에 매달린다. ---「7장 아리의 노트 ‘인터넷 체질로의 전환, ‘폭·편·상’이 관건’」중에서

기업의 첫걸음은 ‘어떤 제품을 내놓을 것인가’와 ‘어떤 문제를 해결할 것인가’를 확정하는 데 있다. 그 다음에는 회사의 이름과 도메인, 브랜드 슬로건, 마스코트도 생각해야 한다.

1. 중국어 이름은 기억하기 쉽고 전파되기 쉬워야 한다.
2. 그 이름에 걸맞은 최상의 도메인을 얻을 수 있어야 한다.
3. 상표 등록이 가능해야 한다.
4. 국제화에 유리해야 한다.
5. 일상적인 친근감과 풍부한 색채감, 정서적 요소를 지닌 이름이어야 한다.

샤오미의 로고 이미지는 Mobile Internet의 앞글자를 하나씩 딴 MI가 샤오미의 ‘미’와 발음이 같다는 점에 착안하여 디자인했다. 이 로고를 180도 뒤집으면 오른쪽에 점 하나가 모자란 ‘心’(마음 심)이 된다. 이것은 “사용자들의 마음 쓸 일을 덜어주겠다”는 의미다.
이렇게 회사를 설립한 후 ‘샤오미테크’로 상표등록을 하기 위해 전력을 다하는 동시에, 같은 이름의 도메인을 얻기 위해 노력했다. 동명의 도메인을 얻지 못한다면 상표등록을 포기할 각오까지 한 상태였다.
2014년에 샤오미는 정식으로 국제 시장에 진출했다. 이를 위해 우리는 천금을 아끼지 않고 새로운 국제 도메인인 mi.com을 사들였다. 첫 도메인인 xiaomi.com을 얻을 때는 수십만 위안(약 수천만 원)이 들었는데, mi.com을 사들이는 데는 무려 360만 달러(약 40억 원)가 들었다. mi.com이라는 도메인은 샤오미가 국제적으로 널리 알려지는 데도 유리하고 ‘Mobile Internet’이라는 콘셉트를 전 세계에 전파하는 데도 유리하다. ---「3장 브랜드 ‘브랜드가 출발선에서 지면 안 된다’」중에서

2012년 1월 16일은 음력으로는 12월 23일이다. 이날 이후로 매년 음력 12월 23일이 되면, 춘절 귀향을 하지 못한 미펀(샤오미 팬)들이 ‘샤오미의 집’(샤오미의 공식 고객서비스 체인)에 모여 함께 저녁을 먹는다. 함께 둘러앉아 만두도 빚고 훠궈(火鍋, 중국식 샤브샤브)도 먹다 보면, 샤오미의 집은 정말로 미펀들의 집이 된다. ---「5장 서비스 ‘서비스센터를 안락한 집처럼’」중에서

고객: 좋아요, 좋아! 샤오미 세계 최고! 파이팅!!
샤오미 고객서비스: 안녕하세요? 저희는 세계 최고가 되고자 노력할 뿐 아니라 슈퍼맨, 울트라맨, 스파이더맨도 꺾을 생각입니다. 진정으로 천하제일이 되는 그날까지 아낌없는 지지와 성원 부탁드립니다.
고객: 여자친구에게 선물해줬는데 짱 놀라네요.
샤오미 고객서비스: 안녕하세요? 그 제품은 전설의 여신 전용이랍니다. ---「5장 서비스 ‘표준 이상의 비표준화 서비스’에 나온 샤오미 게시판 내용」중에서

휴대용 WiFi의 출시 사전 홍보 기간은 마침 크리스마스였다. 샤오미의 휴대용 WiFi는 여섯 가지 색깔로 이루어져 있었는데, 우리는 각각의 색에 음표를 부여한 뒤 제품 홈페이지에 두 마디 길이의 멜로디를 만들어 올렸다. 사용자들이 마우스를 클릭하거나 키보드의 숫자 키를 누르면, 각 제품과 연동된 음표에서 소리가 나면서 멜로디가 연주된다. 멜로디는 ‘징글벨’에서 두 마디를 골랐다. 우리는 사용자들이 크리스마스 이브에 제품 홈페이지에 들어와 원하는 음표를 누르면 그 음표에 해당하는 색깔의 휴대용 WiFi의 USB 보호캡이 팝업으로 나타나도록 했다. 이것은 시각적으로도 생동감을 주었다. 결국 이날 밤 총 120만 명이 이 멜로디를 연주함으로써 이 멜로디는 하룻밤 사이에 가장 많이 연주된 세계 최초의 명곡이 되었다.
5200mAh 보조배터리는 마케팅을 기획할 시간이 사흘밖에 없었지만 최대한 서두른 결과, 밸런타인데이에 맞추어 출시할 수 있었다. 우리는 밸런타인데이가 다가올 무렵 ‘가장 잘 어울리는 남자친구/여자친구’라는 콘셉트를 이용, 10400mAh 보조배터리는 남자의 형상으로 의인화하고 5200mAh 보조배터리는 여자의 형상으로 의인화할 수 있었다. 실제로도 10400mAh 보조배터리는 남성이 한손에 쥐기 편해서 남성 사용자가 많았고, 5200mAh 보조배터리는 여성이 한손에 쥐기에 편한 크기였다. 게다가 ‘5200’(우얼링링)을 중국어 발음으로 읽으면 “널 사랑해”(我愛?, 워아이니)와 묘하게 음운이 어울렸다.

<B>참여감</B><br/><br/><B>스마트폰을 넘어 사물인터넷 혁명을 주도하는, 진격의 샤오미 폭풍성장의 원동력!</B><br/><br/>2014년 신생기업 샤오미가 중국 스마트폰 시장에서 삼성전자를 제치고 시장 점유율 1위를 차지함으로써, 전 세계를 깜짝 놀라게 했다. 최근 미국 시장조사기관 스트래티지 애널리틱스(SA)에 따르면 2015년 2분기 샤오미의 세계 스마트폰 시장 판매율은 삼성, 애플, 화웨이에 이어 4위에 오르며 LG전자를 따돌렸다. 그동안 국내에서는 샤오미를, 아이폰과 비슷한 디자인에, 청바지와 티셔츠를 걸친 CEO 레이쥔이 스티브 잡스를 연상케 하는 신제품 발표 프리젠테이션을 펼치는 ‘짝퉁 애플’로 폄하하는 경향이 있었다. 하지만 글로벌 시장에서의 지위는 확연히 달라졌다. <br/><br/>지난해 12월 샤오미는 11억 달러(약 1조 2,000억 원)를 투자받으면서 기업가치를 460억 달러(약 50조 6,000억 원)로 평가받으면서 세계에서 가장 몸값 비싼 IT 스타트업으로 떠올랐다. 이 기록은 올해 5월 차량 공유 서비스업체 우버가 신규 투자를 유치하면서 뒤집히긴 했으나, 샤오미를 단순히 저가폰 업체가 아닌 엄청난 성장 동력을 지닌 혁신기업으로 바라보는 실리콘밸리와 월가의 시각을 보여주었다. [MIT 테크놀로지 리뷰]가 올해 6월 발표한 ‘2015 세계에서 가장 스마트한 50대 기업’ 명단에서 샤오미는 당당하게 ‘아이언맨’ 엘런 머스크가 이끄는 테슬라 다음으로 2위에 이름을 올렸다. 이는 4위의 알리바바는 물론, 12위의 구글과 16위의 애플을 크게 따돌린 기록으로, IT업계에서 샤오미의 잠재력을 얼마나 높이 평가하는지 보여주었다. 한국 기업은 단 한 곳도 명단에 오르지 못했다.<br/><br/>하이테크 산업에서 2010년 창업하여 불과 몇 년 만에 삼성, 애플을 위협하는 글로벌 기업으로 발돋움한 샤오미의 성공의 원동력은 무엇일까? CEO 레이쥔의 강력한 권유로 이 책을 집필한 공동창업자 리완창은 샤오미의 새로운 비즈니스 모델을 “참여감 3·3법칙”이라고 명명했다. 레이쥔이 이 책의 서문에 쓴 말은 IT 업계에서 모르는 사람이 없을 정도로 회자되었다. “태풍의 길목에 서 있으면 돼지도 하늘로 날아오를 수 있다. 모든 일은 대세를 따르면 순조롭게 이루어지는(順勢以爲) 법이다. 창업을 하는 사람을 운 좋은 ‘돼지’에 비유한다면, 업계의 대세와 사용자의 참여는 모두 ‘태풍’에 해당한다.” 샤오미의 컬러인 오렌지색 표지에 돼지가 둥둥 떠 있는 이유다. 업계의 대세를 읽고 사업에 뛰어든 레이쥔과 공동창업자들은 사용자의 열광적인 참여를 어떻게 이끌어냈을까? <br/><br/>샤오미에서 제품을 개발하면 수십만 명이 열정적으로 의견과 아이디어를 내놓는다. 샤오미에서 신제품을 출시하면 몇 분 만에 수백만 명이 인터넷에 접속하여 순식간에 수억 건의 구매가 이루어진다. 제품을 판매한 뒤에는 수천만 명이 입소문을 전파하고 ‘매주 업데이트’에 참여한다…. 비즈니스 역사상 사용자와 브랜드가 이토록 깊고도 가깝게 상호작용했던 적은 없었다. 사용자들은 인터넷을 통해 스스로 제품 매니저, 테스트 엔지니어, 입소문 전파자, 꿈의 후원자 역할을 자처한다. 샤오미의 공동창업자이자 마케팅 책임자인 리완창은 이 책 『참여감』에서 회사 설립에서 제품 개발과 브랜딩까지, 마케팅의 일상적인 운영에서 유통까지, 서비스 이념에서 회사 이념까지, 창업 초부터 지금까지의 내부 스토리를 흥미진진하게 그려내며 외부에서 불가사의하게 여겨온 샤오미 성공의 원동력 “참여감 3·3법칙”을 상세하게 공개한다.<br/><br/><B> 중국에서 15초마다 팔리는 진기록을 세우며 기업들의 집단학습이 이어진 경이적 베스트셀러!</B><br/><br/>이 책은 작년 8월 중국에서 출간 후 15초마다 1권씩 팔리는 진기록을 세우며 백만 부 이상의 판매를 기록했다. 수많은 중국 기업들이 단체 구매하여 집단 학습을 통해 샤오미의 성공법을 복기했다. 날마다 새로운 경쟁자가 등장하는 중국에서 샤오미는 왜 내부 전략을 통째로 공개했을까? 『구글은 어떻게 일하는가』에서 에릭 슈미트는 이런 이야기를 들려준다. 시스코의 CEO였던 존 챔버스는 한두 달마다 휴렛패커드의 CEO 루 플랫을 찾아가 전략과 경영에 대한 대화를 나누었다. 루의 친절한 조언과 설명에 감동을 받은 존이 루에게, 왜 다른 회사의 젊은 경영자를 돕는 일에 아까운 시간을 그렇게 많이 투자하는지 묻자, 루는 이렇게 대답했다고 한다. “이것이 실리콘밸리가 돌아가는 방식이죠.” <br/><br/>개방성과 협업, 세상을 바꾼다는 혁명가적 열정은 21세기 혁신기업들이 공유하는 DNA다. 『사피엔스』에서 저자 유발 하라리는 실리콘밸리는 새로운 기술종교의 온상이라고 지적했다. 에릭 슈미트를 비롯한 혁신기업 경영자들은 사업만 열심히 하는 게 아니라 자신의 신념을 전파하는 데에도 열성이다. 어떻게 중국 토종기업이 실리콘밸리의 DNA를 갖게 되었을까? <br/><br/>이미 진산(킹소프트) CEO로 성공한 기업가이자 벤처 투자가였던 레이쥔은 2010년 샤오미를 창업하면서 최고의 인재들과 충분한 자금을 모아 시대의 대세인 모바일 인터넷 사업을 한다는 환상적인 계획을 실천했다. 스티브 잡스를 롤모델로 여기며 실리콘밸리의 정신을 속속들이 이해하면서 중국 현지 사업 경험과 인맥이 풍부한 중국파라고 할 수 있는 레이쥔과 리완창이 구글, 마이크로소프트 출신인 유학파 인재들과 함께 글로벌하면서도 중국 문화에 밀착한 조직을 일구었다. <br/><br/>레이쥔과 리완창이 진산에서 함께 일할 때 ‘검협정연(劍俠情緣)’ ‘정품의 폭풍을 일으킨다’ 등 제품과 각종 이벤트에 무협소설을 연상시키는 이름을 붙인 것을 보면, 그들이 원래 일과 놀이, 스토리, 재미를 추구했다는 것을 알 수 있다. 이러한 일과 놀이의 결합은 실리콘밸리의 혁신기업 문화와 매우 흡사하다. 샤오미에서는 글로벌기업의 이미지를 살리고자 무협 느낌의 용어들은 자제하는 것 같지만, 가령, 스마트폰 청춘판을 출시하면서 공동창업자들이 자신들의 청춘 시절을 재현하며 마이크로 필름을 찍고 제품발표회 포스터를 영화포스터(186쪽)처럼 제작하는 등 재미와 유희를 추구하는 그들의 정신은 여전하다. 공동창업자들이 서로를 아리(리완창), KK(황장지) 등 애칭으로 부르며, 매우 캐주얼해 보이는 이들의 문화는 원래 중국 문화가 이런 것인지 혼동하게 만들기까지 한다. <br/><br/>무엇보다도 샤오미와 실리콘밸리가 공유하는 것은 “디자인 씽킹”이다. 엔지니어이자 마케팅 책임자인 리완창은 스스로의 정체성을 디자이너로 규정한다. 실제로 그는 사진 찍기를 좋아하여 올해 8월 베이징에서 사진 전시회를 열기도 했다. 애플의 디자인을 베꼈다는 혐의와는 달리 그는 이 책에서 자신의 디자인 철학에 가장 큰 영향을 준 것은 일본 회사 무인양품의 디자인 총감독인 하라 켄야였다고 밝힌다. 책 전반에서 리완창은 제품과 서비스, 판매의 모든 단계에 “디자인 씽킹”을 적용하고 있음을 보여준다. 엔지니어이자 마케터이자 디자이너인 리완창이 레이쥔의 이상을 실현하는 참여감 마케팅의 책임자가 되었던 이유를 짐작할 수 있다. <br/><br/><B> 돈 한 푼 들이지 않고 사용자 100만 명을 끌어모을 수 있는 방법은 입소문뿐!</B><br/><br/>레이쥔은 공동창업자들과 직원들에게 처음부터 입소문에 집중할 것을 요구했다. 1장에서 리완창은 레이쥔의 “인터넷 씽킹” 친필 메모(20쪽)에서 논의를 시작한다. 새로운 디지털 시대는 탈중심성을 특징으로 하며 기업과 사용자 간의 정보의 비대칭이 해소되고 정보의 전파력이 폭발적으로 증가하면서 입소문이 왕이 되었다. 입소문 전파의 동력 시스템은 동력기(제품), 소셜미디어(가속기), 체인(사용자 관계)의 강철 트라이앵글로 묘사할 수 있다. <br/><br/>소프트웨어 개발자 출신들이 주축이 된 샤오미가 2010년 시작하면서 내놓은 것은 휴대폰이 아니라 MIUI라는 안드로이드 운영체제였다. 처음 이 운영체제의 사용자는 100명이었다. 샤오미는 마니아들이 운영체제 개선에 참여하도록 오픈하고 개발자들은 실시간으로 사용자들과 대화하며 ‘매주 업데이트’라는 약속을 이때부터 지금까지도 실천하고 있다. 2011년 8월 16일 최초로 샤오미 스마트폰이 출시되었다. 유통채널이 없는 신생기업의 스마트폰이 어떻게 시장을 확보했을까? MIUI 사용자는 이미 50만 명을 넘어선 상태였다. 샤오미는 MIUI 운영체제를 확산시키며 스스로 사용자와 소통하는 미디어가 되고, 충성도 높은 팬들을 양산했다. 바로 스스로 사용자와 교류하는 플랫폼이 되고 입소문을 확산시킨 것이 샤오미가 마케팅과 유통채널에 기대지 않고 제조업체 스스로의 힘으로 단숨에 모바일 인터넷의 정상에 우뚝설 수 있었던 전략이다. 저자 리완창은 초기에는 MIUI의 연구개발을, 나중에는 샤오미닷컴을 총괄 담당하며 입소문 마케팅의 중심축 역할을 했다. <br/><br/><B> 새로운 디지털 시대의 비즈니스 패러다임 “참여감 3·3법칙”</B><br/><br/>스스로 “휴대폰에 미쳤다”고 말하는 레이쥔은 소프트웨어 개발자로서 IT 사업가로서 20여 년 가까이 쌓은 철학과 경험을 샤오미를 통해 구현하려고 했다. 그는 서문에서 자신은 열성팬들이 제품 생산에 참여하는 것이야말로 미래에 진정 가치 있는 사업이 될 거라고 믿었다고 한다. 그는 샤오미를 설립할 때부터 미래에 회사가 얼마나 크게 성장하든 그 규모에 상관없이 사용자들이 활발히 참여하는 작은 음식점 같은 회사가 되기를 바랐다. 사장을 포함해서 찾아오는 손님들 모두가 친구인 회사. 이렇게 고객과 친구가 될 때 회사도 오랫동안 성장, 발전할 수 있다. 개발, 유통, 마케팅 전 단계에 걸쳐 사용자를 참여시키고, 사용자와 친구가 된다는 레이쥔의 구상은 그대로 샤오미의 이념이 되었다. <br/><br/>“극치란 먼저 스스로 미치는 것이다. 기업이 애정을 담아 제품을 내놓으면 사용자들도 깊은 애정으로 보답해온다. 창업 마인드란 조금 통속적으로 말하면 ‘뜨거운 사랑’과 비슷하다. 어떻게 하면 조직에 ‘뜨거운 사랑’을 불러일으킬 수 있을까? 직원들 자신이 먼저 샤오미의 팬이 되게 한다.”<br/><br/>고객 역시 사랑으로 이에 답한다. 샤오미는 전국 각지에서 샤오미 팬(미펀, 米粉)들이 보내주는 선물들을 진열하기 위해 진열장을 따로 마련해야 했다. 선물들 중에는 진짜 좁쌀을 붙여서 만든 ‘좁쌀폰’(82쪽)도 있었다. 저자는 어쩌면 이 좁쌀폰이야말로 진짜 ‘샤오미(좁쌀) 폰’이 아닐까 반문한다. 사용자들이 샤오미의 성장 과정에 참여하면서 끈끈한 유대감을 키워왔기 때문에 샤오미와 미펀들과의 관계는 기존 기업에서는 흉내내기 어렵다. <br/><br/>소비자의 구매 행태는 과거의 기능 중심 소비에서 브랜드 소비로, 최근 유행하기 시작한 체험형 소비로 변모해왔다. 샤오미는 체험형 소비에서 한 단계 나아간 ‘참여형 소비’를 선도한다고 주장한다. 기업이 어떻게 빠른 속도로 참여감을 구축할 수 있을까? 저자 리완창은 참여감을 구축한다는 것은 제품, 서비스, 브랜드, 소매에 이르는 전 과정을 개방하여 사용자의 참여를 이끌어내고, 사용자들이 직접 만져보고 소유할 뿐 아니라 사용자와 함께 성장하는 브랜드를 만들어나가는 것이라고 한다. 그는 이것을 3개 전략과 3개 전술로 정리하여 ‘참여감 3·3 법칙’으로 부른다.<br/><br/><B>[참여감 3개 전략]</B><br/>1. ‘폭발적 인기 상품’이라는 제품 전략<br/>2. ‘직원들이 먼저 팬이 되는’ 사용자 전략<br/>3. ‘스스로 미디어가 되는’ 콘텐츠 전략<br/><br/><B>[참여감 3개 전술]</B><br/>1. 기업과 사용자 쌍방이 이익을 얻을 수 있는 참여의 마디(참여할 수 있는 단계별 통로)를 개방한다.<br/>2. 상호교류의 범위와 깊이를 디자인하고 지속적으로 개선시킨다.<br/>3. 입소문 사건을 확산시킨다. 제품 내부에 사용자를 늘릴 수 있는 메커니즘을 심는다.<br/><br/>샤오미는 제품의 완성도를 위해 포장에도 각별한 정성을 기울인다. 마니아들을 위해 라우터를 사용자가 재조립할 수 있도록 특별한 포장상자를 제작하기도 하고(135쪽), 포장 상자가 얼마나 튼튼한지 강조하기 위해 뚱뚱한 직원 한 명이 다른 뚱뚱한 직원을 업고 조그만 포장상자 위에 올라서 있는 ‘박스 브라더스’ 사진을 인터넷에 유포하여 다양한 패러디를 낳기도 했다(132쪽). 바로 이런 사례에서 아주 디테일한 부분까지 완벽을 추구하는 샤오미의 정신과 제품 생산과 판매 과정에서 화제성 높은 사건과 콘텐츠를 만들어 사용자에게 재미와 참여할 기회를 주는 참여감 마케팅의 정수를 느낄 수 있다. <br/><br/>이 책은 원색의 대담한 일러스트들과 각종 사진들을 한껏 수록하고, 무협소설의 영향인 것으로 보이는 직설적인 문체와 전투적인 용어들을 사용하여 일반 경제경영서에 비해 책장이 술술 넘어간다. 그렇게 읽다 보면 이러한 참여감이 샤오미의 제품, 서비스, 판매, SNS 활동 전반에 어떻게 구현되고 있는지 자연스럽게 깨닫게 된다. 무엇보다도 이 책 자체가 바로 참여감의 결정체이다. 짐 콜린스가 쓴 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』의 맨 앞에는 그 책의 기반이 된 연구를 수행한 수십 명의 사진이 실려 있는데, 어떤 독자는 그 책을 만든 프로젝트 팀 자체가 바로 위대한 조직의 본보기라고 소감을 밝히기도 했다. 리완창은 이 책에 그림을 그려주고 자료를 제공하고 원고에 피드백을 준 샤오미 동료들(364쪽)을 ‘『참여감』 의 꿈의 후원자들’이라 명명하며 사진을 게재하고 고마움을 표시했다. <br/><br/><B> “샤오미는 애플과 구글, 아마존을 합한 회사다.” - 레이쥔</B><br/><br/>샤오미는 지난해 2분기 미밴드(Mi Band)를 출시하며 웨어러블 기기 시장에 처음 진출, 채 1년도 안 돼 세계 시장 2위에 오르는 기염을 토했다. 뒤늦게 샤오미를 주목하기 시작한 국내 언론은 스마트 TV, 공기청정기, 정수기, 액션캠, 멀티탭, 스마트 전구, 스마트 운동화 등의 온갖 가전기기들을 쏟아내는 모습을 보여 놀라움을 금치 못했다. 이미 국내 시장에서도 샤오미 보조배터리, LED라이트, 이어폰 등은 선풍적인 인기를 누리고 있다. 스마트폰을 시작으로 샤오미는 프리미엄급 성능의 제품들을 저가에 내놓으며 최고의 가성비(가격 대비 성능)를 자랑하는 기업으로 자리잡았고, 저렴한 가격과 놀라운 성능으로 국내에서는 ‘대륙의 실수’라는 애칭까지 얻었다. <br/><br/>2013년 샤오미는 구글의 안드로이드 프로젝트를 지휘하던 휴고 바라를 영입하여 글로벌 담당 부사장을 맡겼다. 스타급 경영자였던 휴고 바라가 신생기업 샤오미로 옮긴 것은 당시 실리콘밸리에서는 충격적인 일로 받아들여졌다. 중국 시장에서 1위를 달성한 샤오미는 휴고 바라 부사장의 진두지휘 아래 광대한 인도, 남미, 동남아시아 시장 공략에 나서고 있다. 샤오미가 아직 국내 시장에 본격적으로 진입하지 않았기 때문에 액세서리 위주로 샤오미 제품들을 접한 국내 소비자들은 샤오미를 단지 가성비가 뛰어난 업체 정도로만 인식하고 있다. 그러나 샤오미는 최고의 소프트웨어 전문가들이 모여 창업한 회사로 모바일 인터넷을 중심으로 각종 가전제품을 사물인터넷으로 연결하는 거대한 스마트홈 생태계를 구축하는 중이다. <br/><br/>시장의 예측을 앞질러 온갖 제품을 쏟아내며 시장 질서를 재편하고 있는 샤오미의 행보는 샤오미제이션(Xiaomization, 샤오미化)이라는 신조어까지 내놓았다. 금융업, 농업, 스마트카, 심지어 반도체 산업에도 진출할 것이라는 소식이 연일 경제지에 실리고 있고, 일단 제품을 내놓으면 시장을 접수하는 샤오미의 파괴력에 관련업계가 초비상이다. <br/><br/>그동안 하드웨어 중심의 국내 대기업이 애플, 구글 등의 실리콘밸리 기업들을 따라잡지 못하는 이유는 소프트웨어 생태계 구축과 플랫폼 비즈니스에 실패해서라는 분석이 많았다. 이제는 샤오미 등의 중국 업체들도 소프트웨어 경쟁력과 사물인터넷, 개방형 플랫폼 사업에서 국내 대기업들을 앞서가고 있다. 샤오미만이 아니다. 레노버, 화웨이 같은 대기업들은 물론 창업 열기가 뜨거운 중국 스타트업계에서도 제2, 제3의 샤오미가 무섭게 성장하고 있다. 우리나라 기업들은 이제 어디로 가야 할 것인가?<br/><br/><B>추천사</B><br/><br/>또 하나의 짝퉁이라고까지 치부했던 샤오미(小米). 어느 샌가 따미(大米), 터따미(特大米)가 되어 우리 앞에 섰다. 성공 비결은 무엇일까? 이 책의 차례와 서문을 보는 순간 무릎을 탁 치게 될 것이다. 그리고 마지막 장을 덮는 순간 생각할 것이다. “이웃에 큰 쌀가게가 생기면 우린 그 옆에서 무슨 장사를 해야 할지….” _박한진(KOTRA 타이베이 무역관장, 상하이 푸단대 기업관리학 박사)<br/><br/>지난해 8월 우연히 베이징의 샤오미 본사를 방문할 기회가 있었다. 불과 2시간 정도의 방문 동안 내가 느낀 것은 이 급성장하는 기업이 의외로 실리콘밸리 기업과 비슷한 분위기라는 점이었다. 특히 자유롭고 평등한 조직문화와 주인의식을 가진 적극적인 직원들의 모습이 인상적이었다. 그리고 네이버나 다음카카오 같은 회사 이상으로 깔끔하게 운영하는 인터넷 홈페이지도 놀라웠다. 하드웨어 회사가 아니라 소프트웨어 서비스 회사라는 인상을 받았다. 샤오미가 어떻게 이런 문화를 갖게 되었는지 항상 궁금했다. <br/>그런데 이번에 이 책을 읽고 의문이 풀렸다. 샤오미는 실리콘밸리 회사들을 철저하게 벤치마킹해서 스타트업다운 조직문화를 만들었다. 그리고 소셜미디어를 통해 고객과의 유대감을 만드는 데 있어서는 오히려 실리콘밸리에서 배워가야 할 정도로 큰 성공을 거뒀다. 여기 실린 샤오미의 철학, 전략을 실제로 조직 내에서 다 실행하고 있다면 앞으로 샤오미는 글로벌 무대에서 더욱 더 무서운 회사로 계속 성장할 것이란 생각을 했다. 이제는 관료주의에 찌든 한국 대기업들이 샤오미의 성공전략을 연구할 때다. _임정욱(스타트업 얼라이언스 센터장)<br/>