인도를 식민지로 지배했던 영국 정부도 정확히 이런 생각을 했다. 인도 주민들이 코브라에 물려 죽는 사례가 자주 발생하자 코브라를 잡아오면 보상금을 주기로 한 것이다. 이 정책의 시행으로 코브라는 줄어들고, 인도 국민들은 더 안전한 환경에서 살 수 있었을까?
아무리 선의(善意)를 갖고 있더라도 쉬운 해결책만을 모색한다면 문제가 발생한다는 사례는 현실에서 자주 찾아볼 수 있다. 처음에는 코브라와 인명 피해가 줄어드는 선순환이 나타나는 듯했다. 하지만 코브라가 돈이 된다는 걸 알게 되면서 문제가 생겼다. 전문적으로 코브라를 사육하는 사람들이 생겨난 것이다. 예상보다 너무 많은 코브라를 잡아오자, 영국 정부는 당황했다. 결국 예산이 모두 소진돼 더 이상 코브라를 잡아와도 보상금을 줄 수 없다고 선언했다. 보상금을 노리고 코브라를 사육한 사람들이 추가 비용을 감수하면서 코브라를 말끔히 처분했을 리 없다. 결국 수많은 코브라가 방치되면서 더 많은 사람들이 피해를 입고 말았다. 대규모 자원을 투자하고도 의도한 것과 정반대의 결과를 초래한 것이다. 이를 ‘코브라 효과(Cobra effect)’라고 한다. --- pp.19~20

전략가들에게 넓은 시야가 필수이지만, 지금 시야에 문제가 생겼다. 글로벌화로 전 세계 곳곳에 자리 잡은 강력한 경쟁자들이 다양한 시장에서 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 또한 기술 발전으로 생각지도 못한 신기술을 기반으로 한 파괴적인 비즈니스 모델이 곳곳에서 나타나고 있다. 여기에 지식기반 경제 시대가 도래하면서 참신한 아이디어로 무장한 신생 벤처기업들이 강력한 벤처 생태계의 지원을 받아 기존 비즈니스 질서를 파괴하며 한순간에 세계적 기업으로 도약하는 일이 자주 발생한다. 산업 간의 경계도 무너지고 있다. 구글은 단순히 인터넷 회사가 아니다. 구글은 데이터 기반의 혁신 모델을 선보이며 보건의료, 자동차, 로봇, 에너지 등 수많은 산업의 지형을 재편하고 있다. 글로벌 초연결 사회의 도래는 시야를 더욱 불투명하게 만들고 있다. --- p.23

이제 본격적으로 훌륭한 전략이 무엇인지 고민해보자. 전략에 대한 정의는 무수히 많다. 이 가운데 가장 널리 통용되는 개념은 기업의 경영 전략이 경쟁우위를 확보하기 위한 방법이라는 견해다. 최근에는 이보다 더 넓은 개념으로, 어떤 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 방법을 찾는 것, 혹은 좋은 문제해결 방안을 찾는 것이란 개념으로도 이해되고 있다. 학자마다 정의가 다르지만, 어쨌든 전략은 자원의 제약 속에서 기업이 경쟁우위 같은 목표를 달성하기 위한 효과적인 방법을 찾는 것으로 요약할 수 있다. 기업의 비전이나 시장점유율 1위 업체가 되겠다는 식의 목표를 달성하기 위한 최고의 방법(생산량 확대, 마케팅 강화, 신상품 출시, 신시장 개척 등)을 찾는 것을 전략으로 볼 수 있다. 개인의 관점에서 보면, 명문대학에 가고 싶다는 목표를 달성하기 위해 가급적 비용을 적게 들이면서, 학원 과외를 통해 적절한 스펙을 확보하는 등 최적의 방법을 찾는 것을 전략이라고 볼 수 있다.
그런데 지금까지 많은 전략 서적에서 간과하고 있는 부분이 있다. 바로 전략과 불가분의 관계인 목표(혹은 비전, 지향점 등), 혹은 해결해야 할 문제를 찾는 일의 중요성이다. 물론 전략 분야에서 목표 자체를 찾는 데 도움을 주는 여러 방법론이 제시돼 있긴 하지만, 구체적인 전략 수립 방법론과 섞여 있어 혼란을 주는 경우가 많다. 기업의 목표는 ‘경쟁우위’, ‘실적 향상’, 혹은 ‘주주가치 창출’ 아닌가라고 단순하게 말할 수 있을지도 모르겠다. 하지만 경쟁우위 창출을 위해 선택할 수 있는 답안지는 거의 무한대에 가깝다. 실적 향상도 모호하기는 마찬가지다. 여기서 말하는 실적이 매출인지, 영업이익인지, 당기순이익인지, 시장점유율인지, 혹은 고객만족도 같은 지표인지에 따라 전략은 완전히 달라진다. 주주가치 창출도 단기적 이익을 중시해야하는지, 아니면 장기적으로 주주들에게 이익을 줘야 하는지 등에 따라 전략이 완전히 달라질 수 있다. --- pp.42~43

애자일은 일군의 소프트웨어 개발자들이 만든 새로운 소프트웨어 개발 방법론에서 그 뿌리를 찾을 수 있다. 과거 소프트웨어 개발 방법론은 폭포수(Waterfall) 방식으로 불린다. 한 단계가 끝나면 잘 끝났는지 점검한 후, 다음 단계로 이동하는 방식이다. 예를 들어, 기획을 하고, 소프트웨어 구조를 설계하고, 세부 코딩을 하고, 오류를 점검하고 테스트한 다음 시장에 내놓아 고객들의 반응을 점검하는 식의 절차를 따른다. 소프트웨어 개발뿐만 아니라 기업의 신제품 개발이나 TFT 운영 과정도 일반적으로 이와 다르지 않다. 이 과정에서 경영자나 과제 책임자 등 의사결정권자가 전권을 쥐고 의사결정권을 행사한다.
그러나 현실에서 이런 방식은 많은 문제를 일으킬 수 있다. 실제 고객이 원하는 방향과 다른 결과물이 나올 수 있다는 게 가장 큰 문제다. 내부에서 최고의 인재가 방향을 정했다 하더라도 실제 고객의 관심사를 반영한 것인지, 실제 고객이 이를 좋아할지 여부는 불투명한 경우가 많다. 그래서 기업에서 진행하는 많은 프로젝트는 실패로 끝나기도 한다. 이런 문제점을 해결하는 데 도움을 주는 방법이 바로 애자일이다.

<b>‘전략 실패’의 시대<br/>훌륭한 경영 전략이 필요하다<br/></b><br/>영국은 식민지 인도에서 ‘코브라’로 인해 인명 사건이 계속해서 발생하자, 코브라를 잡아오면 보상금을 주기로 했다. 하지만 결과는 어땠을까? 코브라를 사육하는 사람들까지 생겨나며 더 이상 보상금을 줄 수 없게 되었고, 결과적으로 더 많은 코브라가 방치되면서 더 많은 사람이 피해를 입게 되었다. 대규모의 자원을 투자하고도 정반대의 결과를 초래한 것이다. 이를 ‘코브라 효과’라고 한다. <br/><br/>비즈니스 환경에서도 이런 역사는 반복된다. 애플과 삼성의 소송전은 도리어 삼성을 애플과 맞먹는 지위에 오르게 했다. 탁월함의 상징처럼 여겨졌던 노키아, 모토로라, 메릴린치, 리먼 브라더스, 블랙베리, 코닥 등 거대 기업들이 적절한 전략을 갖추지 못해 무너졌다. 훌륭한 인재, 자원, 기술력 등 성공에 필요한 모든 요소를 갖췄던 기업들이 무너지는 이유는 넓은 시야를 확보하지 못하고, 전략적 의사결정이 제대로 이뤄지지 못했기 때문이다. 미래 생존 확률을 높이기 위해서는 기존 관행을 과감히 버려야 한다. 그리고 더 넓은 시야로 새로운 전략을 모색해야 한다. <br/><B> <br/>성장하는 기업에는<br/>탄탄한 경영 전략이 있다<br/></b><br/>경영 전략을 갖고 있음에도 사업의 성과가 나타나지 않고, 매출이 오르지 않고, 조직의 구성원들은 진취적이지 않은 경우가 있다. 앞으로 10년을 위한 사업 계획은 목표를 이룰 숫자로 빼곡하지만, 목표를 이루는 발걸음은 더디기만 하다. <br/><br/>미래 성장을 위한 경영 전략이란, ‘언제까지 얼마의 금액을 벌겠다, 우리는 성장할 것이다’라는 두루뭉술한 계획이 아니다. 조직의 내·외부 환경에 대한 PEST 분석, 시나리오 플래닝, 산업구조를 분석하는 5 Force 모델, 경쟁자 분석, SWOT 분석을 통해 현재 자신의 위치를 파악하고 전략을 수립한다. 신사업을 추진할 계획이라면 BCG, GE, ADL 매트릭스를 통해 신사업의 방향과 추진 방향에 대한 전략을 수립한다. 전략을 수립했다면 이제 어떤 차별화 전략으로 시장을 공략할지를 파악해야 한다. 소비자들에게 어떻게 공감을 이끌어낼 것인지, 혁신은 어떻게 이끌어낼 것인지는 플랫폼, 디자인씽킹 그리고 새롭게 부상하고 있는 애자일 전략 등을 참고할 수 있다.<br/><br/>경영은 그대로 그 자리에 머물러 있지 않다. 계속해서 변화하고, 새로운 방향을 추구해야 하며, 기존의 좋은 관행은 계속 발전시켜야 한다. 이를 위해서는 제대로 된 경영 전략을 공부해야 한다. 실무에 바로 적용 가능한 경영 전략 교과서인 《지금 당장 경영 전략 공부하라 최신개정판》로 위대한 전략의 한 수를 세워 보자.