과거의 경험이나 경력으로 인정받는 사람은 자신의 생존 기반인 과거를 부정하지 못한다. 과거에 없었던 새로운 패러다임에 대한 예측도 자신의 과거 경험에 기초해서 생각하려 한다. 우리는 지금까지 좋은 스펙을 가지고 오랜 경험을 쌓으면서 높은 위치에 오른 사람을 그 분야의 전문가라고 인정해 왔다.
그렇지만 오늘날은 이러한 의사결정자들이 전문가가 아니다. 이제 과거의 경험을 무기로 조직의 의사결정을 좌우할 전문가는 있을 수 없다. 대신 매일 새로운 경험에 대처하는 사람이라면 누구에게서나 배울 것은 있다. 지금 우리가 가는 길은 과거의 누구도 가지 않은 새로운 길이기 때문이다.
---「전문가는 없다」 중에서

회사나 조직이 발족할 때 그 영속성을 위해 필요한 것은 세 가지다.
첫째, 정체성(identity)이다. 우리는 무슨 회사이며 어떤 가치를 추구하는가?
둘째, 목적(purpose)이다. 우리는 무엇 때문에 일하는가? 회사의 미션은 무엇인가?
셋째, 지향점(intention)이다. 회사가 가고자 하는 방향과 목적지는 어디인가?
이 세 가지를 모든 조직원과 조직 단위가 이해하고 개인 차원으로 개념이 연결되어야만 좋은 조직문화와 전략이 가능하고 조직원의 참여로 어떤 난관도 극복하고 목표를 성취할 수 있다.
---「 비전과 문화는 추상적 개념인가」 중에서

개인 능력을 최대로 끌어올리는 데는 두 가지 접근 방식이 필요하다. 하나는 교육과 훈련을 통해 능력 기반을 강화하는 것이고, 또 하나는 개인이 갖고 있는 잠재능력을 최대한 끌어내는 동기부여이다. 능력 기반을 넓히는 일과 가진 능력을 최대로 활용하는 일을 함께 하지 않으면 조만간 능력이 고갈되거나 사장되는 부정적 결과에 직면하게 된다.
즉, 전자가 기본 체력과 기술을 키우는 것이라면, 후자는 현재의 체력과 기술을 갖고 최대한 성과를 거두는 정신력을 극대화하는 방법이다. 이 두 가지가 함께 작동할 때 실행력이 극대화되고 지속 가능한 성장이 실현될 수 있다. 지점의 영업 목표를 수립할 때도 이 두 가지가 결합되어야 한다.
---「실행력이 좌우한다」 중에서

이제는 ‘더 좋고, 빠르고, 싼 자동차’를 만들어내라던 히틀러와 같은 독재자가 새로운 발명품을 강요하는 시대는 아니다. 그러나 그들보다 더 무서운 독재자가 오늘의 고객이다. 어제보다 더 황당한 주문과 요구사항을 충족하지 못하면 도태되는 것이 고객중심 시대인 오늘이다. 히틀러의 지엄한 명령을 받은 독일의 과학자들이 5년에 걸쳐 비틀을 만들어낸 혁신적 발상을 고객중심 시대에 경쟁하는 우리는 일상화해야 한다. 고객의 모순된 요구를 해결할 수 있는 가치제안이 미래 보험회사의 경영 과제이다.
---「고객은 사업의 목적이다 」 중에서

신 성장동력이란 핵심사업을 포기하는 것이 아니라 새로운 창의력으로 핵심사업의 성장을 추진하자는 것이다. 핵심사업이 무엇인가를 명확히 재정의하고 그것을 둘러싼 환경을 확실히 이해하는 것이 출발점이다. 이 때 핵심사업이란 단지 매출 비중이 기준이 아니라 경쟁자가 따라올 수 없는 비교 우위의 역량을 갖추었거나 그 가능성이 높은 분야를 구체적으로 정하는 것이다.
---「성장에도 원칙이 있다」 중에서

직관과 숫자에 모두 능통한 관리자만이 불확실성의 시대에 진정한 전략적 관리자가 될 수 있다. 현장 관리자는 자신의 행적인 숫자를 들여다보고 미래의 패턴을 재정립하는 지혜가 필요하다. 전략 부서는 항상 움직이는 현장에 대응하는 관리자의 직관을 존중해 주어야 한다. 이제 우리 보험업계의 현장도 직관과 숫자 개념을 모두 갖춘 리더가 절대적으로 필요하다.
---「영업관리자가 가장 중요하다」 중에서

다양한 복수 판매채널은 이미 현실의 문제이며 보험업의 가장 최근의 진화 과정이다. 그 효율적 관리 여부가 앞으로 회사의 성공에 가장 큰 영향을 미치게 될 것이다. 복수 채널의 관리는 창의력, 팀워크가 함께 요구되는 복잡한 프로세스이다. 리스크와 시행착오를 기꺼이 감수하는 도전적 자세도 필요로 한다. 그러나 지원 파트의 관료주의는 절대 경계해야 한다. 지원 파트와 현장의 판매채널들은 오직 생산성을 높이는 목적과 책임을 공유해야 하기 때문이다.
---「판매채널의 다변화」 중에서

대형사의 과제는 상대적 이점인 규모의 경제를 가격 경쟁에 적용해 나도 다치면서 상대와 싸워 이기는 하책을 쓸 것이 아니라 인지도와 브랜드, 투자 여력을 활용해 새로운 차별화 전략으로 시장과 이익을 키우고 지키는 비가격 경쟁에서도 우위를 확보하고 유지해 나가는 것이다.
반면 소형사는 성장 전략에서부터 경제성과 효율을 앞세워 대형화가 아니라 한계 이익이 극대화되는 최적 규모를 달성하는 것을 목표로 해야 한다. 이와 관련해 자신의 역량으로 성과를 극대화할 수 있는 부문에 초점을 맞추어 자원을 집중하는 ‘선택과 집중’이 소형사의 전략이 되어야 할 것이다.
---「실행전략의 혁신」 중에서

무엇보다 영업관리자들의 경영 마인드, 즉 손익 리더십이 강화되어야 한다. 영업을 잘 하기 전에 우선 회사가 왜 사업을 하는지에 대한 개념부터 정립해야 한다. 외국 보험사와의 두 번의 합작 경험에서 항상 부닥쳤던 장벽은 소위 bottom line의 문제였다. 이익이 되지 않는 상품이나 관행적인 캠페인, 과도한 수당의 요구, 효율 관리나 언더라이팅에 대한 무관심 등 판매조직과 구분이 되지 않는 관리자의 사고 및 업무 방식이 영업 활성화와 이익 증대의 상관관계를 약화시켰다.
---「견제냐 상생이냐」 중에서

규모가 확연히 열세인 회사라면 재래식 전법이나 정면 대결로 이기기를 바라는 허망한 꿈을 접고 전략으로 승부해야 한다. SWOT 분석은 전략 계획서를 멋지게 만들기 위한 겉치레가 아니다. 지피지기를 위한 필사적인 정보전이다. 나의 강점과 약점을 알고 상대의 전술과 지세를 알고 있다면 덩치나 규모는 문제가 아니다. 문제는 작고 힘이 약한 자가 크고 힘센 자와 강자의 룰과 방식대로 싸움을 하는 어리석음에 있는 것이다.

<b>모든 산업에서 최고의 기업을 이끄는 경영자들, 혁신과 원칙을 지켜낸 선진 기업들엔 3가지 키워드가 있다! </b><br/>35년 동안 조직생활을 하고 기업을 진두지휘했던 저자는 초일류기업과의 두 차례에 걸친 합작 경험을 통해 선진 이론과 현장 실무를 몸소 체득하고, 세계적인 기업을 이끄는 CEO들과 일하는 과정에서 일관된 공통점을 발견했다. 그들의 성취의 비결엔 3가지 키워드, 바로 인(人), 정(情), 업(業)이 있었던 것이다. <br/>이 책 [인정업]은 이 세 가지가 불확실한 미래, 동일함이 지배하는 세상에서 남다른 가치를 만들어야 할 핵심 요소이며, 조직과 개인의 생존전략의 본질이자 미래의 방향임을 제시하고 있다.<br/><br/><b>인(人)정(情)업(業), 당신은 이 셋에서 남다른 가치를 만들고 있는가?</b><br/>‘인?정?업’ 세 글자는 ‘사람(인간경영) + 정보(테크놀로지) + 소명(장인정신)’을 나타낸다. 저자가 20여 년 전 보험업에 입문할 때 업계의 선배들은 보험업을 사람과 종이에 의해 이루어지는 산업이라는 뜻으로 ‘인지(人紙) 산업’이라고 불렀다. <br/>1990년대 인터넷에 의한 온라인 정보시대가 펼쳐지면서 보험업은 종이 대신 정보가 들어 선 인정(人情), 사람과 정보기술의 산업으로 개칭되었다. <br/>그러나 인생 20년을 보험에 바친 저자에게 가장 중요한 것이 무엇이었냐고 묻는다면, 주저 없이 ‘소명(calling) 의식’이라고 말해 주고 싶다고 했다. 보험이야말로 가정의 행복을 보장하는 지상의 복음이라고 생각하는 종교적 자세가 없이는 형체가 없는 개념의 상품을 고객에게 전파할 수 없기 때문이다. 즉, 상품이 아닌 마음을 파는 것이다.<br/><br/>결국 저자는 ‘인 정 업(人 情 業)’ 세 가지의 결합이 보험산업의 본질이자 미래의 방향이라고 결론을 내렸다. <br/>또한 인정(人情)은 한 단어로 붙여 쓰면 사람의 마음을 뜻한다. 따라서 ‘인?정?업’은 사람의 마음을 관리하는 사업인 휴머니지먼트(Humanagement), 즉 인간경영의 사업이라고 할 수 있다. 가정의 안전을 담보하는 사회복지의 수호자로서 사명감을 가진 보험 전문인을 육성하고 그들이 자신의 일을 즐기면서 발전해 나갈 수 있도록 인도하는 인간경영이 보험회사가 지향해야 할 휴머니지먼트인 것이다. <br/><br/><b>경영학 원론에 없는 현장 경영자의 비밀 전략 노트</b><br/>저자는 기업 현장에서 산전수전 겪은 백전노장이다. 대학원에서 경영학을 공부했지만, 글로벌 경쟁 환경에서 기업의 생존전략을 구상하는 관리자, 경영자로 일할 때 경영학은 원론일 뿐이었다. 그는 현장에서 직접 느끼고 되새긴 것을 노트에 정리하기 시작했다. 그것은 20년 후 이 책을 내면서 진귀한 자료가 되었다. 틈틈이 기록한 노트에는 과거에 대한 반성과 현재에 대한 각성이 있고, 새로운 시대를 준비하기 위한 고뇌가 담겨 있다. 예를 들면 이런 식이다.<br/><br/>“새로운 시대의 시장을 정확히 예측해 대응 전략을 완벽하게 구상한다는 것은 누구에게도 불가능한 작업이다. 아무도 겪어 보지 않은 미래의 길, 새로운 패러다임으로 들어가면서 완전한 지도를 구할 수는 없다. 그러나 과거와 완전히 단절된 미래는 있을 수 없다. 같은 소비자를 상대하며 다른 상품과 서비스를 제공했던 앞서가는 타 업종의 선례와 경험에서 배울 수 있다. 그리고 무엇보다 과거를 자기 반성적인 눈으로 돌이켜 보는 반면교사적 자세에서 불확실한 미래를 기회로 맞는 시나리오를 만들 수도 있다.” <br/><br/>시장의 구조적 변화 속에서 상품과 서비스의 효율화 및 차별화에 골몰하는 경영자의 생각이 가감 없이 그대로 전해진다. 한마디로 스스로를 반면교사로 생각하며 전문가의 길을 모색하는 현장 경영자의 독백인 셈이다. <br/>20년 동안 보험업계에 종사하면서 얻은 경험과 전문성을 바탕으로 업계의 고민과 대책을 흥미롭게 기술한 이 책에 몰입할 수밖에 없는 이유는 오랜 경험을 통한 통찰과 안목으로 불확실한 미래 또한 훌륭한 기회로 만들 수 있는 경영과 관리비법을 알려주는 지침서이기 때문이다.<br/>35년의 기업생활에서 얻은 저자의 풍부한 경험과 탁월한 식견은 경영의 새로운 해법을 찾는 CEO와 관리자에게 뚜렷한 로드맵을 제시할 것이다.

저자는 오랜 기간 보험업계에 종사하면서 얻은 경험과 전문성을 바탕으로 보험업계의 고민을 적절한 사례와 간결한 표현으로 흥미롭게 기술하여, 새로운 시대를 준비하기 위한 미래상을 명쾌하게 제시하고 있다. 고령화 시대를 맞아 사업영역이 확장되고 경쟁 대상이 확대되는 보험시장의 구조적 변화 속에서 상품과 서비스의 효율화 및 차별화에 골몰하는 경영자의 고뇌를 엿볼 수 있다.
- 임영록 (KB금융지주 사장)

미래에 대한 완벽한 지도는 없을 것이다. 이 책은 저자의 보험업에서의 오랜 경험을 통한 통찰과 안목으로 불확실한 미래 또한 훌륭한 기회로 만들 수 있는 경영과 관리비법을 알려주는 지침서다. 특히 사람과 정보가 수반되어야 하는 보험산업에서 혁신과 원칙을 지켜낸 선진 기업들의 경영혁신 사례들은 성공 비즈니스를 추구하는 관리자들에게 유용한 지혜가 되기에 손색이 없다. 저자의 혜안과 안목에 존경을 표한다. 이제, 보험도 새로운 시대를 준비할 때이다.
- 김종운 (MetLife생명 사장)

세계적인 보험그룹과 두 차례에 걸친 합작 경험을 통해 선진 이론과 현장 실무를 몸소 체득한 저자가 그 과정에서 생성된 자신의 철학을 솔직 담백하게 정리한 귀중한 기록이다. 직접 느끼고 되새겨 정리한 사실 하나하나가 새로운 길을 찾는 오늘의 경영자와 관리자들에게 큰 도움이 될 것이다.

이성택 (동부생명 사장)