또한 레이쥔은 구글의 넥서스원이 실패했던 방법을 철저히 피해 판매방식을 결정했다. 그는 우선 열혈 마니아 집단을 중시해야 한다고 강조했는데, 그들을 통해 샤오미에 대한 입소문 마케팅을 진행할 수 있기 때문이었다. 더불어 전자상거래 경험이 풍부한 판커(중국의 유니클로로 불리는 온라인 의류 쇼핑몰)와 손잡고 그들이 제품의 보관과 배송, 심지어 애프터서비스까지 책임지도록 했다. 마지막으로 미유아이(MIUI, 샤오미가 자체 개발한 안드로이드 운영체제)의 전자게시판을 통해 인터넷 활동이 많은 30만 명의 이용자를 미리 육성했다. 이 세 가지 방법이야말로 레이쥔이 스마트폰을 인터넷에서만 판매할 수 있는 힘이었다. ―PART 1 중에서

사실 샤오미는 레이쥔 한 사람만의 꿈이 아닌 올드보이 일곱 명의 공동의 꿈을 담고 있다. 당시 55세였던 저우광핑은 샤오미에 들어오기로 결정하면서 만약 샤오미 스마트폰을 성공시키지 못하면 평생 다시는 스마트폰을 만들지 않겠다고 선언했을 정도였다. 일곱 명의 창업자들은 꿈을 위한 도전의 길에 올랐다. 그리고 얼마 지나지 않아 IT업계 최고 전문가들로 구성된 이 최강 군단은 짧은 시간 안에 샤오미 스마트폰을 설계 및 생산해 냈으며 실로 엄청난 반향을 불러일으켰다. ―PART 2 중에서

야후를 따라잡은 것은 또 다른 야후가 아닌 구글이었으며, 검색엔진인 구글을 잡은 것은 소셜네트워크 서비스인 페이스북이었다. IBM의 시대를 저물게 한 것은 새로운 PC가 아닌 애플의 스마트폰, 아이폰이었다. 전통적인 종이매체인 책은 전자상거래 업체 아마존으로 인해 격변의 시대를 맞이하게 되었다. 이 같은 관점에서, 모바일 인터넷업계의 패러다임을 바꿀 만한 혁신이 탄생한다면 그것은 기존에 존재하지 않던 새로운 형태의 제품으로 촉발될 것이다. 때문에 레이쥔은 애플을 따라 해서는 살아남을 수 없으리라 생각한다. 아마존이나 구글, 어느 한 가지를 모델로 지향하더라도 마찬가지다. ―PART 3 중에서

불과 수십 명의 인력으로 첫 제품을 만들어낸 후에도 레이쥔은 다른 업체들처럼 기존 방식대로 광고를 한 것이 아니라 직원들과 함께 인터넷 사이트의 여러 카페에 게시글을 올렸다. 이때만 해도 사람들은 이 제품이 소프트웨어 분야의 원로인 레이쥔의 작품이라는 사실을 몰랐다. 대부분은 그냥 한번 써보기나 하자는 마음으로 그들이 제공하는 프로그램을 체험했고 써보니 예상 밖으로 너무나도 좋다는 반응이었다. 이름 모를 프로그램 하나가 고객들에게 아주 즐거운 사용자 경험을 가져다준 것이다. 이것이 바로 샤오미의 가장 큰 성공이었다. 이때부터 샤오미의 팬이 생기기 시작했고 마침내 방대한 규모의 미펀이 형성되었다. ―PART 4 중에서

스마트폰 디바이스의 가격 대비 성능을 놓고 벌어진 첫 단계 싸움은 레이쥔의 승리로 끝이 났지만 마윈은 승복하지 않았다. 샤오미가 두 번째 스마트폰 모델을 발표한 지 얼마 지나지 않아 마윈은 레이쥔이 아직 모바일 인터넷 산업사슬에서 자리를 굳히지 못했고 사용자 규모도 크지 않은 틈을 타 위치추적서비스, 소셜네트워크 앱, 인터넷TV 박스, 라우터 등의 사업을 더욱 강화했다. 게다가 마윈은 하드웨어에서 패배한 경험을 교훈 삼아 시나 웨이보, 고우더(高德) 등 스타트업들을 인수하여 경쟁력을 키웠다. 그 결과 반년도 안 되는 사이에 알리바바의 사업판도가 바뀌기 시작했다. 그에 비해 레이쥔의 모바일 인터넷 사업의 확장속도는 훨씬 느렸다. ―PART 5 중에서

<STRONG>“모든 고객을 샤오미의 두뇌로 만들어라!”<br> 제품이 아닌 참여의식을 파는 회사, 샤오미 … 알면 알수록 두려운 저력의 비밀은?</STRONG><br> <br> 2011년 8월 16일, 샤오미의 첫 번째 스마트폰 발표회장. 당시 샤오미는 창업 1년 4개월밖에 안 된 스타트업이었으나 현장의 열기는 뜨거웠다. 발표회장 앞은 몰려든 미펀(米粉, 샤오미 팬)들로 인산인해를 이루었고, 잠시 후 600명 정원의 발표회장이 꽉 차는 것도 모자라 입구에서는 안으로 들어가지 못한 미펀들과 보안요원들 사이에 작은 충돌이 일어났다. 인파 속에서 겨우 앞으로 비집고 들어간 기자들이 스태프에게 물었다. 어디서 이렇게 많은 바람잡이를 데려왔어요? 정말 열성적인데요.”<br> 스태프가 고개를 저으며 대답했다.저희가 데려온 사람들이 아닙니다. 본인들이 알아서 찾아온 것 같아요.”<br> 샤오미의 저력을 보여주는 상징 같은 장면이다. 누가 시키지 않아도 자기 일처럼 마케팅하고, 제품을 개선하기 위해 백방으로 연구하는 팬, 미펀은 샤오미의 최고 자산이다. 미펀은 샤오미의 첫 번째 스마트폰 Mi 1 출시 때 이미 30만 명에 달했으며 2014년 말인 현재는 900만 명이 넘는 것으로 집계된다. 그 시작은 2010년에 선발된 100명의 알파테스터였다.<br> 알파테스트란 새로운 제품 개발과정에서 이루어지는 첫 번째 테스트로, 본래 직원들을 대상으로 비공개로 진행되는데 샤오미는 고객 중 100명을 선발하여 실시하였던 것. 이후 샤오미는 기획에서 개발, 마케팅에 이르기까지 전 과정에 고객을 참여시켰고, 그들이 단순한 테스터를 넘어 적극적인 참여자가 되도록 독려했다.<br> <br> <STRONG>-3년간의 밀착취재로 밝힌 샤오미의 성장전략과 독특한 사고방식<br> -창업스토리, 사고방식, 성장전략, 비전과 전망 등 체계적이며 객관적인 분석 돋보여<br> -샤오미를 집중 조명한 도서로는 국내 최초 출간</STRONG><br> <br> IT 칼럼니스트이자 온라인 마케팅 전문가로서《샤오미 인사이트》를 펴낸 허옌(何燕)은 이런 현상을 소속감이란 단어로 설명하며 다른 기업들이 순수하게 제품만 판다면 샤오미는 참여의식을 파는 셈이라고 표현한다. 그에 따르면 이 모든 것은 단순한 사건이 아니며, 샤오미 공동창업자들의 고도화된 전략 하에 이루어졌다. 서비스 경제에서 경험 경제로의 변화를 포착하고, 적극적인 소통과 상호작용을 통해 보다 확장된 크라우드소싱(기업이 제품 개발에 전문가나 일반인을 참여시키는 방식을 가리킨다)을 시도했다는 것이다. 이는 고객을 샤오미의 두뇌이자 입으로 만드는, 즉 개발자이자 마케터로 만드는 결과를 낳았고 덕분에 그 흔한 길거리 광고 한 번 없이 샤오미는 세계 스마트폰 시장 점유율 3위(2014년 3분기 현재)를 달성할 수 있었다.<br> 마찬가지로 샤오미가 고기능 스마트폰을 노마진에 가까운 저가에 판매하는 것은 단순히 스마트폰을 팔기 위해서가 아니며, 모바일 인터넷 시대의 입구를 선점하기 위한 것이다. 허옌은 애플을 닮은 그들의 겉모습이나 의아할 정도의 저가(노마진)전략 이면에 숨은 야심에 주목해야 한다고 말한다. 샤오미가 추구하는 것은 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 모바일 인터넷이 합쳐진 이른바 트라이애슬론 모델이다. 그들은 샤오미라는 브랜드를 스마트 호환의 생활 방식 그 자체로 만들고자 하며, 창업자 레이쥔은 이를 위해 모바일 인터넷, 전자상거래, 소셜 네트워크 플랫폼과 관련된 스타트업들에 투자하며 소위 레이쥔 계열의 회사들로 시장을 점령해가고 있다. 샤오미가 본격적으로 글로벌 시장에 나서는 순간 그들의 야심 또한 글로벌화 될 것이다. 샤오미 인사이트는 2010년부터 2013년까지 샤오미를 밀착취재한 내용을 바탕으로 샤오미의 사고방식과 성장전략, 기업문화를 밝힌 책이다. 알파테스터 100명이 최초의 미펀이 되어 현재 900만 명 규모의 팬클럽 경제로 발전하기까지, 또 여직원의 혼수자금까지 자본금으로 끌어 썼던 스타트업이 창업 4년만에 기업가치 10억 달러 기업으로 성장하기까지 그들만의 성공 방정식을 객관적이고도 체계적으로 분석했다.<br> <br> <STRONG>“애플을 베끼려는 것이 아니라 전복시키려는 것이다!”―레이쥔<br> -창업 4년만에 애플과 삼성에 이어 세계 스마트폰 시장 점유율 3위,<br> -샤오미의 성공은 결코 우연한 사건이 아니다!<br> <br> 오늘날의 샤오미를 만든 3가지 사고방식과 5가지 성공전략</STRONG><br> 저자는 레이쥔이 포스트 잡스를 꿈꾸며 애플을 모방하고 있음을 부인하지 않는다. 오히려 레이쥔이 스마트폰 발표회에서 누가 봐도 잡스를 흉내 내는 얕은 모방을 하고 있다고 지적한다. 그럼에도 샤오미에 주목하는 이유는 샤오미가 배수의 진을 치고 누구도 하지 않았던 시도를 한 덕분이라며, 오늘날의 샤오미를 만든 3가지 사고방식과 5가지 성공전략을 조명한다.<br> 샤오미의 3가지 사고방식이란 즉 인터넷 씽킹, 트라이애슬론 모델, 사용자 경험 지향이다. 인터넷 씽킹은 모바일 인터넷, 빅데이터, 클라우딩 컴퓨터 등의 꾸준한 발전에 따라 이용자, 제품, 기업으로 이어지는 가치판단을 가리키며 집중·극치·입소문·신속의 4가지 키워드로 제시된다. 일례로 샤오미는 1년에 한 가지 제품만 내놓는데 이같은 집중을 통해 가능한 우수한 극치의 제품을 추구하며, 진심을 다한 마케팅으로 입소문을 형성하고 속도를 우선으로 개발 주기를 최소화 한다는 것이다. 트라이애슬론 모델은 샤오미가 추구하는 발전 모델로서 소프트웨어와 하드웨어, 인터넷 분야를 하나로 모은 것이다. 쉽게 설명하자면 애플 + 아마존 + 구글 모델을 추구함으로써 스마트폰이 아닌 어떤 분야에 진출하더라도 성공할 수 있는 기반을 만들고자 한다. 마지막으로 사용자 경험 지향은 좋은 제품이란 엔지니어가 머리를 쥐어짜내 정의하는 것이 아니라 고객 스스로 정의하는 것이라는 생각에 바탕한다.<br> 샤오미를 통해 보는 스타트업의 성공전략 5가지도 주목할 만 하다. 스마트폰이 아닌 마케팅을 팔아라(팬덤과 마케팅) 고객의 요구에 빠르게 대응하는 것이 최고의 기업가치(집단지성)‘무엇을 상상하든 그 이상을 제공하라(개발전략) 스타트업의 전 직원은 사장이 되어야 한다(조직) 등이 그것이다. 반쯤 죽을 각오로 시작하라(성장전략)와 관련해서는 인터넷 시대에 유일하게 패배하지 않는 사업은 돈 못 버는 일을 감히 하는 사업이라는 레이쥔의 철학과 함께 노마진 모델과 공짜 경제학을 설명한다. 미펀의 형성 과정과 샤오미의 유명한 입소문 마케팅 노하우, 헝거 마케팅의 진실, 그리고 샤오미 마케팅 모델의 복제 가능성에 대해서도 비교적 자세히 서술하고 있다.<br> 이외에 20년간 중국 IT업계에서 활약해 온 이름 난 기업가이자 성공한 엔젤투자자였던 레이쥔이 불혹의 나이에 벼랑 끝에서 뛰어내리는 심정으로 스타트업에 뛰어든 사연, 인터넷 시대의 흐름을 한참이나 간과했던 그가 결국 태풍의 길목에 서면 돼지도 날 수 있다는 철학을 가지게 된 배경 등을 생생하게 구성하였다. 소위 올드보이로 불리는 일곱 명 공동창업자들이 모이기까지의 과정과, 구글 부사장 출신 휴고 바라의 합류 비화 등도 소개된다. 샤오미의 미래 사업 부문과 투자와 협력 전략, 글로벌 전략을 조명한 마지막 장에서는 스마트폰 외에 샤오미의 주력 사업 부문들과 경쟁 및 협력 관계의 회사들을 설명한다. 샤오미의 미래를 전망해볼 수 있을 뿐 아니라 중국 IT 업계의 지형을 그려볼 수 있다.<br>