21세기 린 엔터프라이즈의 도전

21세기 산업분야의 핵심 과제 속에는 모든 이해관계자에게 가치를 식별하고 전달해주는 일이 포함되어 있다. 이런 과제를 충족시키려면 전사적인 ‘린 능력(lean capability)’을 필요로 한다.
항공우주 산업은 이 과제와 그리고 이 과제를 어떻게 충족시킬 수 있을까에 관해 우리가 논의할 수 있는 ‘살아있는 경험’을 제공한다. 항공우주 산업은 그 임무를 수행하기 위해 복잡한 기술을 사용하여 국가에 희망과 꿈을 가져다주었다. 오늘날 바로 미국의 항공우주 산업 분야가 겪고 있는 현상들인 지금까지 유효했던 핵심 비즈니스 모델과 중요한 원칙에 대한 의문제기에서 얻을 수 있는 교훈은 경제 분야의 나머지 모든 영역에 중요한 의미를 주고 있는 것이다.
냉전의 종말, 글로벌 경쟁의 등장 및 핵심 제품이 성숙기를 맞은 것은 항공우주 산업 분야에서 도전을 이끌어내는 강력한 요인이다. 다른 산업 분야들도 역시 변화를 촉발시키는 요인들이 있기 마련이고, 종종 글로벌 경쟁체제와 제품 성숙기 이 두 가지가 여기에 포함된다. 모든 경우에 산업의 핵심적인 도전은 우리가 ‘린 엔터프라이즈 가치’라 부르는 것으로 귀결된다.
린(lean), 엔터프라이즈(enterprise) 그리고 가치(value)가 이 책의 핵심 테마이다.
세 가지 테마 모두가 행동으로 전환되면, 너무나 다양한 경우에서 각기 해석된 ‘린’이라는 말의 의미를 바로 잡을 수 있는 강력한 수단이 된다. 단지 낭비제거에만 초점을 맞춘 ‘린’의 응용 사례가 너무나 빈번하였고, 이런 시각은 그 자체에 위험한 한계를 지니고 있다. 이에 반해 ‘린’에 관해 우리가 가진 관점은, 가치창조의 목표와 함께하는 낭비제거에 중점을 두는 것이다. 이것은 고객이 요구하는 것을 가져다주는 것, 주주가 기대하는 실질적인 투자 수익 그리고 직무에 대한 만족과 더불어 일하는 사람이 당연히 누려야 할 평생학습의 권한을 의미한다.
이것은 환경이 좋은 시절이든 나쁜 시절이든 파트너로서 운영을 지속한다는 가정 아래 공급업체가 원하는 종합적인 혜택을 구체적으로 공유해야 함을 의미한다. 이것은 스스로 더 확장된 바람과 관심을 반영하는 사회로 가치를 전해주는 것을 의미한다. 우리가 제시한 엔터프라이즈의 시각은 전체적인 ‘가치 흐름’을 볼 수 있게 해줌은 물론 국가와 국제 경계를 넘나드는 제반 활동의 상호 연결된 단계도 볼 수 있다. 이 시각은 생산이나 공급망처럼 단지 회사의 한 부문만을 대상으로 하여 변혁을 추구하는 것을 의미하는 협소한 ‘린’의 의미와는 큰 차이가 있다.
궁극적으로 우리는 린 엔터프라이즈 가치를 창조하는 일이 ‘일을 올바르게 하기’ 위해 더 나은 방법을 구상하는 차원을 넘어선다는 것을 보여줄 것이다. 그것을 ‘올바른 일을 하는 것’과 관련된다.

<b>세계적으로 주목 받는 ‘린 경영전략’</b><br/><br/>1980년대 도요타를 비롯한 일본의 자동차 회사들이 자동차의 본 고장 북미에 공장을 지어 시장을 잠식하면서 미국 본토 공략에 성공하자, 미국 언론들은 일본의 ‘제2의 진주만 공습’이라 일컬었다. <br/>21세기에 들어들면서 미국 자동차 산업의 자존심인 GM과 포드, 크라이슬러 등 빅3 자동차 회사들이 몰려 있는 디트로이트는 몰락의 어두운 그림자가 드리워지고 있지만, 도요타는 더욱 세계 시장에서 경쟁력을 발휘하여 2007년에는 자동차 총판매량에서 GM을 제치고 세계 1위에 올라섰다. 이 밑바탕에는 위기에서 더욱 힘을 발휘하는 ‘도요타 방식(The Toyota Way)’이 있었던 것이다.<br/>MIT에서는 이러한 도요타 방식을 바탕으로 미국의 환경에 맞는 ‘린(Lean)’ 경영혁신 모델을 개발하였다. 그리고 미 국방부와 항공우주산업 기업들과 함께 ‘항공우주 린 추진’ 컨소시엄을 구성하여 항공우주산업에 린 경영전략을 전파하고, 가치창조를 통하여 린 엔터프라이즈 수준으로 끌어올리고 있다.<br/>이 책은 미국의 항공우주 산업에서 적용되고 있는 ‘린 엔터프라이즈 가치장조’ 모델을 소개하고 있다. 이제 이 린 가치장조 경영전략은 항공우주 산업뿐만 아니라 모든 산업에 적용이 가능하며, 모든 이해당사자에게 최대의 가치를 제공하는 윈윈 전략이다. <br/><br/><b>린 경영전략의 배경</b><br/><br/>도요타의 생산방식은 기본적으로 전통적인 컨베이어 생산방식과 뿌리를 같이 한다. 포디즘(Fordism)이라 불리며 미국 자동차산업을 지배하던 분업식 생산방식이 1970년대에 들어서면서 다양한 모델과 성능을 요구하는 시장의 변화에 대응하지 못하며 한계를 드러냈다. 즉, 다품종소량으로 변해가는 시장요구에 대응하기 위해서 필연적으로 요구되는 설계, 개발, 조달 및 획득과정과 제조기술 자체의 다양화는 대량생산에 적합한 단순 분업식 생산방식으로는 따라갈 수 없는 새로운 생산시스템의 필요성을 제기했다. <br/>이 시기에 일본 자동차업계를 대표하는 도요타는 높은 생산성과 급속한 품질향상을 바탕으로 미국시장에 진출하며 성공적으로 정착하게 되었고, 이때부터 도요타의 생산방식이 주목을 끌게 된다. <br/>작업시간과 노동조건, 작업의 방법이 기계와 설비에 의해 결정된다는 점에서는 포디즘과 유사하나, 다기능화로 대변되는 작업분배의 유연성, 극단적인 수준으로 운영되는 부품재고를 통하여 다품종 소로트 생산을 가능하게 하는 혼류생산과 JIT 물류체계는 전통적인 컨베이어 생산시스템에 비해 적은 노동력과 작업공간으로 원하는 생산성을 달성할 수 있었고, 다품종 소량의 시장요구에도 적절한 대응이 가능했다. <br/>이 획기적인 생산시스템을 MIT에서 수행했던 국제자동차프로그램(IMVP)에서 ‘군더더기가 없다’는 의미로 린(Lean)이라는 용어로 정의하며 린 생산방식이 알려지게 되었다.<br/><br/><b>MIT 항공우주 린 추진팀으로부터 얻는 통찰 </b><br/><br/>미국의 국방산업의 축을 이루며 성장해 왔던 항공우주산업은 소비에트 연방의 붕괴로 냉전체제가 무너짐에 따라 급속히 위축되고, 기술과 성능 중심의 시장에서 가격경쟁력을 요구받는 새로운 사업환경에 처하게 되었다. 이는 정부의 보호 아래 경제적 관점에서는 비교적 유약하게 성장해온 항공우주 산업계에 있어서는 사업전략과 기업운영 전반에 걸쳐 새로운 변화와 혁신을 요구하는 총체적 위기상황이었다. <br/>이러한 난관을 극복하기 위하여, 미 국방부에서는 MIT에서 수행했던 IMVP의 결과물인 ‘린 생산방식’을 항공우주 산업에 적용하기로 결정하고 1993년 항공우주 린 추진팀(LAI)을 구성하였다. LAI에는 미 공군과 국방부, 관련 정부기관, 개발, 제조, 조달과 관련된 항공우주 산업계의 다양한 회사들, MIT 등 다양한 이해관계의 조직들이 참여했다. <br/>린의 핵심 사상은 ‘낭비의 제거’이다. 어떤 제품을 만들어내는 제조공정이든 불필요한 낭비요소들을 모두 제거할 수 있다면, 궁극적으로 그 공정에는 제품을 생산하는데 필요한 필수불가결한 작업만 남게 되며, 바로 그 공정이 해당 제품을 생산하기 위한 린 생산방식이 된다. 그리고 해당 공정의 작업자들이 린에 대한 공통의 이해를 가져야 하고, 목표를 공유해야 하며, 그 목표를 향해 끊임없는 개선에의 참여라는 자신의 역할을 수행해야만 한다. <br/>이 책은 진정한 린 생산방식에 대한 통찰을 제공해준다. 치열한 글로벌 시장경쟁 속에서 기업의 미래를 걱정하며 새로운 경쟁력 창출을 고민하는 CEO들과, 각 기업의 혁신의 최일선에서 린 생산방식의 도입과 정착을 고민하는 혁신 에이전트들에게 린 생산방식의 구축을 위해 지향해야 할 방향과 지켜져야 할 원칙을 알려주며, 린 생산방식 구축 이전에 우리가 진정으로 추구해야 할 ‘린의 가치’가 무엇인지를 깨우치게 해준다.