세계적인 경영인 잭 웰치는 “기업 이익은 경영진의 마인드와 관리방식에서 나온다. 마인드와 관리방식만으로도 기업이 생산과 마케팅에 최소의 돈으로 최대의 수익을 얻을 수 있다. 이런 효과를 거둘 수 있는 경영자가 진정 훌륭한 경영자다”라고 말했다. 그의 말 속에 한 가지 답이 있다. 수익과 경영자의 관리능력이 정비례한다는 사실이다. 관리능력이 기업 운명을 결정한다 해도 과언이 아니다. 과거처럼 높은 수익률이 거의 불가능하고 박리다매 전략이 보편화된 오늘날 잠자는 이익을 ‘깨우는’ 능력은 경영자의 실력으로 간주된다. ---p.81

사람들은 나이키의 성공이 마이클 조던과 코비 브라이언트, 르브론 제임스 등 스포츠 스타와 밀접한 관계가 있다고 말한다. 그러나 나이키의 창업자 필 나이트는 “나이키의 성공이 스포츠 스타를 기용한 전략과 관련이 있음을 인정하지만, 그들보다 회사 효율성을 높여준 직원들을 더 고맙게 생각한다”고 말했다. 효율성이 높은 노동이야말로 나이키의 성공을 가능하게 한 진정한 원동력이었다. 오늘날 기업에게 노동효율 향상은 소홀할 수 없는 필수 요건이다. “훌륭한 장수와 강한 병사가 만나야 성을 무너뜨릴 수 있다”는 속담도 있다. 노동효율을 향상시키기 위해서는 경영진의 노력, 정확한 전략과 함께 직원의 능력을 끌어올리는 일도 중요하다. 이 세 가지 가운데 어느 하나라도 부족하면 효율성 향상이 어렵다. 노동효율이 낮으면 막대한 낭비가 발생한다. 그러므로 시장점유율을 높이기 위해서는 노동효율을 높이는 것이 급선무다. ---p.136

기업이 낭비의 최소화를 위해 먼저 직원들에게 품질에 대한 투철한 의식을 심어야 한다. 미국의 한 유명한 경영학자는 “기업이 원가를 줄이기 위해서는 절약형 생산을 실천해야 한다. 기업이 고용하는 것은 직원 자신뿐 아니라 그가 가진 품질 의식도 포함한다”고 했다. 품질을 좋아져야 기업은 시장점유율을 높이고 수익률을 끌어올릴 수 있다. 그래야 직원의 노동가치도 상승한다. 직원들이 이 사실을 정확히 알고 있어야 한다. 제품의 품질 향상이 노동가치 향상으로 이어진다는 사실을 깨달아야 직원들이 품질에 대한 철저한 의식을 가지고 성실하게 일할 수 있다. ---p.205

저성장, 저수익 시대가 기업에게 준 가장 큰 과제는 수익률 하락 문제를 어떻게 해결하느냐이다. 저수익 시대에는 어떤 제품이든 ‘확장형 시대’처럼 높은 수익을 거둘 수 없다. 수익률이 낮은 이유는 수요의 감소 때문이 아닌 상품 종류가 늘어 경쟁이 치열해졌기 때문이다. 다시 말해 소비자 수요를 만족시키는 상품은 늘고 선택의 폭도 넓어 각 제품이 갖는 수익이 줄었다. 사람은 누구나 가장 적은 돈으로 가장 좋은 제품을 사기를 원한다. 이 때문에 상품의 가격 범위가 고정되어 있다면 조금이라도 우수한 품질의 제품이 많이 팔린다. 또한 원가를 효과적으로 통제한 제품일수록 수익률이 높다. ---p.219

실행능력이 부족한 원인은 바로 경영진의 태만한 자세였다. 고위 임원들이 직원에게 모범을 보이지 못하고, 실행 상황을 엄격히 감시 감독하지 못했기 때문이다. 따라서 직원들도 일을 대충 처리하고 있었다. 임원에서 직원에 이르기까지 산만함과 나태함이 습관처럼 굳어져 기업 전체 경영이 방만해 있었다. 근본 원인이 밝혀지자 그는 곧 대대적인 개혁에 착수했다. 제일 먼저 나태하고 변화를 거부하는 몇몇 임원을 해고했다. 중간 관리자에 대한 교육과 평가도 실시해, 실행정신과 능력이 기준에 못 미치는 이들은 해고하거나 직위를 강등시켰다. 그다음으로는 하급 관리자와 일반 직원을 대상으로 실행능력 강화를 위한 교육을 실시했다. 몇 가지 개혁이 끝난 뒤 지아니 아넬리는 직원들의 실행능력 평가에 관한 새로운 규정들을 발표했다. 이 중 가장 유명한 것이 바로 ‘삼진아웃제’다. 임원이든 직원이든 직위 고하를 막론하고 세 번 연속 평가에 합격하지 못할 경우 무조건 퇴사한다는 규정이다. ---p.238

대부분의 경우 수익이 생겼을 때 일선 직원에게 가는 이익이 관리자나 경영진과 비교해 턱 없이 적다. 이것이 바로 직원들이 회사 이익을 자신의 것으로 인식하지 못하고, 회사의 낭비를 자신의 손실로 여기지 않는 이유다. 한마디로 불균형한 이익 분배 구조 때문에 직원 스스로 ‘주인’이 아닌 ‘나그네’로 생각하고 방만한 태도로 자원을 낭비한다. 그러므로 일선 직원을 고려한 방식으로 이익분배를 개선하는 일도 절약 정신을 강화하는 효과적인 방법이다.

<b>많이 팔아도 남지 않는 시대, 디테일 경영이 답이다! <br/>“이익은 벌어서도 얻지만 아껴서도 얻는다!” <br/><br/>저수익, 저성장, 초경쟁 시대에 ‘이익을 얻는 방법’에 관한 독보적인 책!</b><br/>지금 우리가 살고 있는 21세기는 저성장, 저수익, 초경쟁 시대다. 경쟁이 치열해 기업 수익률은 떨어지고 대기업이든 중소기업이든 살얼음판을 걸어가 듯 위태롭다. 자칫 하루 아침에 ‘사망’에 도달할 수 있다. 그래서 이건희 회장은 “삼성도 한 방에 훅 갈 수 있다”고 언급한 바 있다. 그렇다면, 아무리 매출을 끌어 올려도 벌어들이는 이익은 제자리인 지금, 좀 더 많은 이익을 얻을 수 있는 방법은 무엇일까? <br/><br/><b>중국 1000만 독자를 사로잡은 '디테일의 힘' 왕중추의 최신작! <br/>“경쟁기업의 창의력과 기술력을 이기는 것이 디테일이다!” </b><br/>중국 1000만, 한국 30만 독자에게 '디테일의 힘'을 전파한 ‘디테일 전도사’ 왕중추의 최신작 '디테일 경영'은 “이익은 벌어서도 얻지만 아껴서도 얻는다”는 저수익 시대에 이익을 내는 명쾌한 메시지를 전달한다. 상품을 생산하는 기업은 누구나 적은 비용으로 만들어 비싸게 팔기를 원한다. 대표적 모범 사례가 바로 애플이다. 애플의 스티브 잡스는 창의력과 기술력으로 소비자를 사로잡는 제품을 만들어 전세계적인 돌풍을 일으키고 있지만 30%가 넘는 이익률을 만들어 낸 원천은 창의력과 기술력이 아니라 ‘내부 낭비를 효과적으로 통제한 것’에 있다고 말한다. 즉, 원가를 효과적으로 통제한 제품일수록 이익률이 높을 수밖에 없는 것이다. 기업의 낭비를 없애고 효율적인 경영을 할 수 있는 다양한 해법을 제시하고 있는 이 책은 이익률 저하로 고민하고 있는 한국의 많은 기업에게 시장점유율을 높이고 치열한 경쟁에서 승리할 수 있는 필살기를 전수하는 21세기 경영 필독서이다. <br/><br/><b>애플, 나이키, 월마트의 수익창출 비법 <br/>“이익은 벌어서도 얻지만, 아껴서도 얻는다!” </b><br/>21세기, 저성장 저수익 초경쟁 시대가 기업에게 준 가장 큰 과제는 ‘수익률 하락 문제를 어떻게 해결하느냐’이다. 아무리 매출을 끌어 올려도 벌어들이는 이익은 그대로다. 이처럼 수익률이 낮은 이유는 수요의 감소 때문이 아니라 상품 종류가 늘어 경쟁이 치열해졌기 때문이다. 다시 말해 소비자 수요를 만족시키는 상품은 늘고 선택의 폭도 넓어 각 제품이 갖는 수익이 줄어든 것이다. 따라서 원가를 효과적으로 통제한 제품일수록 수익률이 높을 수밖에 없다. 상품을 생산하는 사람은 누구나 적은 비용으로 만들어 비싸게 팔기를 원한다. 오랜 역사를 지닌 이 문제가 지금의 기업들에게 훨씬 더 절박해졌다. 어떤 기업이든 원가를 효과적으로 통제하지 못하면 경쟁에서 이길 수 없다! <br/><br/><b>낭비할 만큼 자금이 남는 기업은 없다! <br/>돈을 벌어도 계좌로 들어가지 않으면 수익이라 할 수 없다!</b> <br/>현재 세계 최고의 기업은 어디일까? 많은 사람이 빌 게이츠의 마이크로소프트나 워렌 버핏의 버크셔 해서웨이, 아니면 세계 최대 유통업체인 월마트를 떠올릴 것이다. 그런데 여기서 궁금증 하나, 어떻게 사소한 일상용품을 파는 월마트가 세계 최대 기업이 될 수 있었을까? 방대한 규모와 뛰어난 관리 능력 외에도 절약을 중시하는 기업문화가 그 원인이다. 월마트는 직거래 방식을 바탕으로 방대한 물류시스템을 구축, 입고에서 판매에 이르는 시간을 단축하고 거래비용을 절감해 경쟁력을 크게 강화했다. 그것만으로도 월마트는 한 해 10억 달러 이상 비용을 절감했다. 이를 통해 상품 보관을 위한 공간과 장비, 인력의 낭비까지 효과적으로 줄였기 때문이다. 월마트의 사례는 ‘돈은 버는 것도 중요하지만, 아끼는 것도 중요하다’는 사실을 말해준다. <br/>기업 수익을 평가하는 직접적인 기준은 ‘돈’이다. 낭비하는 돈은 모두 기업의 수익에서 나오며, 반대로 지출을 줄이면 그만큼 수익이 늘어난다. 절약이 기업의 ‘생사’를 결정하는 이유가 여기에 있다. 돈은 벌어서도 얻어지지만, 아껴서 얻기도 한다. 기업이 효과적으로 돈을 절약하는 방법은 아껴도 되는 돈을 한 푼도 낭비하지 않는 것이다. 불필요한 기다림, 운반, 불량품, 가공, 재고, 교육과 의식의 부족 등 내부에서 발생하는 낭비의 원인은 다양하다. 기업에게 필요한 절약이란, 인건비를 강제로 줄이거나 생산원가를 낮추기 위해 싸구려 원자재나 유해원료를 사용하는 것과는 다른 것이다. 전 세계가 극찬하는 일본 기업들이 2차 대전 이후 미국을 제치고 비약적 성장을 이뤘을 때, 그들에겐 기술력이 아닌 원가통제라는 히든카드가 있었다. 조금의 낭비도 허용하지 않는 절약정신이 저성장, 저수익 시대에 살아남는 공통적인 핵심 비결인 것이다. <br/><br/><b>확장형 시대에서 디테일형 시대로의 변화 <br/>싸고, 우수한 제품을 만들고 수익까지 내는 기업의 비밀은?</b> <br/>세계적인 패스트푸드 체인점인 맥도날드의 창업자 레이 크록은 낭비의 심각성을 누구보다도 중요하게 생각한 기업가다. 그는 특히 시간과 돈을 낭비하는 일을 극도로 싫어했다. 고속 성장을 하던 맥도날드가 직원들의 나태함과 무관심, 비효율적 업무처리로 적자로 돌아섰을 때, 레이 크록은 부서 관리자들의 의자 등받이를 모조리 톱으로 잘라버렸다. 등받이가 없어진 관리자들은 “미친 사장!”이라며 거세게 반발했다. 이후 맥도날드는 어떻게 되었을까? 관리자들은 등받이가 없는 사무실에서 나와 직접 매장을 돌며 관리하기 시작했고, 맥도날드는 지금까지 50년이 넘도록 고속 성장세를 유지하고 있다. <br/>때는 바야흐로 집약형 시대로 접어들었다. 확장형 시대에 맞춰 성장한 기업은 이제 어떻게 해야 할까? 과거의 경영전략을 유지하는 기업은 머지않아 역사 속으로 사라진다. 규모에 비해 거창한 명칭을 사용하거나 고위 경영자들이 기업의 핵심 사업에 대해 정확하게 설명하지 못한다면 어떨까? 제품구조가 너무 복잡하거나 주력 제품이 너무 많은 것도 독약이다. 경영자가 욕심으로 무리하게 판로를 확장하거나 생산과 가공, 마케팅에 이르는 모든 단계의 사업을 자신이 직접 하는 것도 과다 지출로 기업을 사망하게 하는 원인이다. <br/>확장형 전략에 주력하고 있는 기업은 서둘러 집약형으로 전환해야 살아남을 수 있다. 생산방식의 변화와 품질개선으로 소비자들의 마음을 얻어야 하며 기업 구조의 개선과 직원들의 교육도 필수적이다. 싸고, 품질 좋고, 거기다 수익까지 내는 기업들에게는 절약문화가 뿌리 깊이 박혀 있다. 뿐만 아니라 절약문화의 중심에는 자신의 일에 강한 애착을 가진 직원들이 있다. 유능한 전문경영인을 확보해 기업 전체를 체계적으로 발전시킬 뿐 아니라 노후설비를 빠르게 교체하고 기술투자를 확대해 생산수준을 높이는 데 주력한다. 직무를 기준으로 한 디테일한 조직 개혁으로 효율적인 협조와 책임 권한을 분배해 조직의 활력을 불어넣는 것이다. <br/><br/><b>‘많이 팔아도 남지 않는 시대’의 경영 해법, 디테일 경영!</b> <br/>실제로 많은 기업이 겉으로는 화려한 듯 보이지만, 속으로는 마이너스 성장을 하고 있다. 낭비 때문에 파산한 기업은 수없이 많고 절약으로 성공한 기업도 적지 않다. 결과적으로 낭비의 폐해를 얼마나 인식하느냐가 작은 기업에 머무느냐 세계적인 기업으로 성장하느냐를 결정한다. 지위고하를 막론하고 낭비의 감소와 절약의 솔선수범이 기본 직무가 돼야 한다. 디테일 경영에서 중시하는 절약문화의 중심에는 직원들이 있지만, 큰 그림으로 보자면 디테일 경영 성패의 열쇠는 임원에게 있다. 아무리 디테일한 전략이 있다 하더라도 경영진이 모범을 보이지 못하고 실행 상황을 엄격이 감독하지 못한다면, 산만함과 나태함은 습관처럼 굳어져 결국 경영비용의 증가만 가져올 뿐이다. 절약은 지시를 내리는 것이 아니라 모범을 보이는 것이 가장 효과적이다. 임원들에 대한 기업 차원의 교육이 중요하며 직원들도 임원을 감시하고 감독할 수 있어야 한다. <br/>구속력 있는 감독 전문 부서를 설치해 직원들이 절약을 실천하는지, 원가를 절감하고 있는지 수시로 확인함으로써 직원들의 적극성을 고취시키는 일도 중요하다. 경영진이 직접 기업의 구석구석을 통제하고 관리하는 일은 불가능하다. 직원들이 회사를 집처럼 아끼고 자신의 일에 애착을 갖게 하는 일은 또 얼마나 어려운가. 무조건 싼 제품이 아닌 우수한 품질의 제품에 손을 내미는 소비자들은 자신의 ‘돈’이 아닌 ‘시간’을 절약해주는 기업에 열광할 만큼 똑똑해지고 있다. 조직의 곳곳에 경영자를 대신할 부서를 배치하고 지속적인 교육과 보상, 복지를 통해 직원들의 노동효율을 높이는 것, 비양심적이고 불필요한 절약이 아닌 소비자들의 욕구를 꿰뚫는 절약으로 기업의 수익을 추구하는 것, 명령과 지시가 아닌 솔선수범을 보이는 것, 경쟁기업은 ‘모험’이라 말하고 나는 ‘혁신’이라 말할 수 있는 것. <br/>이것이 바로 ‘많이 팔아도 남지 않는 시대’에도 이익을 내는 기업들이 가진 ‘디테일 경영의 비밀’이다.