사업에 실패한 뒤 키엔스에 근무할 때 샀던 아파트를 팔고 오갈 데 없이 처가에 얹혀사는 신세가 되었다. 백수에다가 갓 태어난 아기도 있었다. 그러던 중 우연히 100여 곳의 점포를 운영하는 요식업체에서 일하게 되었다. 한 대에 30만 엔인 기계를 팔아 15만 엔의 이익을 내는 키엔스에서, 한 그릇에 500엔인 덮밥을 팔아 15엔의 이익을 내는 회사로 옮겨간 것이다. 거기서 한 달에 25일, 아침 9시부터 자정까지 일하고 월급은 25만 엔 받던 때가 있었다. 나중에 시급으로 환산해보니 666엔이었다. (……) 우여곡절을 거치며 다양한 업종·업태의 회사와 그곳에서 일하는 사람들을 접해왔다. 그러면서 성공하는 회사와 사람, 일반적인 회사와 사람, 잘되지 않는 회사와 사람의 차이를 발견했다. 나는 그렇게 차이가 나는 원인이 ‘부가가치를 만드는 구조의 차이’라는 것을 알게 되었다. 이에 대한 이해를 바탕으로 누구나 따라 할 수 있는 컨설팅을 할 수 있었다.
---「들어가며」중에서

과거 한 대형 가전 제조사가 ‘세척력 넘버원’ 세탁기를 개발했다. 세척력 때문에 고민하는 고객은 거의 없었으므로, 그 고사양 세탁기의 탁월한 세척력은 처음부터 고객의 니즈와는 거리가 멀었다. 고객이 가치를 느끼지 못하는 고사양 상품을 기획하면 연이어 비극이 발생한다. 고사양 기능을 실현하려면 생산 비용, 원가, 인건비가 모두 상승한다. 이런 상품을 계속 만드는 것은 적자로 가는 지름길이다.
---「1장 적자의 악순환에서 벗어나려면?」중에서

같은 서비스라도 부가가치가 있을 때와 없을 때가 있다. 고급 레스토랑이나 맛집에 가면 요리의 재료와 조리법을 요리사나 직원이 정중하게 설명해주기도 한다. 유명 식당의 대표 메뉴를 일부러 맛보러 온 손님들은 그런 서비스에 기뻐한다. 하지만 진지한 비즈니스 상담을 진행 중이거나 친한 친구끼리 재미있는 이야기로 들떠 있을 때는 어떨까? 갑자기 “실례합니다”라면서 직원이 들어와 이야기의 흐름을 끊고 장황하게 요리를 설명하면 오히려 성가시다고 느끼지 않을까?
---「2장 니즈야말로 부가가치의 원천」중에서

내 지인 중에 물리치료를 받는 데 많은 돈을 쓴 사람이 있다. 그는 이렇게 생각하기 때문이다. ‘고통스러운 허리 통증이 완화되면 귀여운 손자를 실컷 안아줄 수 있다.’ 손자를 안아주지 못해 슬프고 괴로운 마음이 허리 통증을 개선하고 손자를 실컷 안아주면서 큰 행복을 맛보는 감정으로 바뀐다. 그 감동이 그에게는 기꺼이 많은 돈을 낼 높은 부가가치인 셈이다.
---「2장 니즈 이면에 숨은 ‘감동’」중에서

마켓인이란 시장과 고객의 니즈를 기반으로 기획·개발·생산하는 것이고, 그 반대는 프로덕트 아웃(Product out)이다. 프로덕트 아웃이란 기업이 ‘우리는 무엇을 만들고 싶은가?’ ‘자사의 특성을 살려 어떤 것을 만들 수 있는가?’에서 출발해 기획·개발·생산하는 것이다. 프로덕트 아웃에는 기업의 강점을 살려 지금까지 없었던 획기적인 상품이 탄생할 가능성이 있다는 이점이 있다. 그러나 마켓인 쪽이 부가가치의 원천인 고객의 니즈를 포착하는 데 더 유리하다.
---「3장 마켓인 방식」중에서

기술기업에는 기술에 정통한 사람을 뽑아 상품의 기능과 사용법을 고객에게 자세하게 설명하고 최적의 상품을 제안하는 기술 영업이라는 직종이 있다. 일반 영업사원이 기술을 잘 모르면 거래처에 갈 때 기술 영업사원과 동행해야 할 일이 많을 것이다. 그렇게 되면 일반 영업사원은 고객과 기술 영업사원을 연결하는 징검다리 역할에 그칠 수 있다. 키엔스에서는 일반 영업사원도 기술적인 측면을 상당 부분 이해하고 있으므로 정말 모르는 것만 사내에서 기술 영업사원에게 물어보고 단독으로 거래처를 관리할 수 있다. 그래서 키엔스는 다른 업체들에 비해 기술 영업사원의 비율이 극단적으로 낮은 편이다. 이러한 구조는 고객의 니즈를 발견하고 상품화하는 면에서 큰 이점이 있다.
---「3장 키엔스의 차별화된 영업 구조」중에서

임차인의 니즈를 충족하면 임차인이 만족하고, 임차인이 만족하면 임대 건물에 공실이 줄어들어 임대인이 만족한다. 그 결과 임대인이 자신이 소유한 다른 건물의 관리도 B사에 맡기면 B사는 위탁 관리 수수료가 증가해서 만족한다. 이처럼 최종 사용자의 만족감이 선순환하면서 최종적으로 눈앞의 법인 고객의 부가가치가 극대화된다. 그러므로 법인 고객을 상대할 때는 1차 고객인 법인 고객과 최종 사용자, 양쪽의 부가가치를 구분해서 생각해야 한다.
---「4장 법인 고객의 부가가치는 최종 사용자의 만족에서 나온다」중에서

비용 절감은 작업 자체를 줄이는 것이 가장 효과적이다. 처음부터 그 작업을 하지 않으면 비용이 아예 발생하지 않는다. 하지만 많은 기업이 단가 인하에만 주목하고 원천적으로 비용을 절감하는 데는 소홀하다. 우선 부가가치를 만드는 작업들을 분류한 뒤 작업 시간이 많은 항목부터 차례로 중단할 수 없는지, 좀 더 효율적으로 정리할 수 없는지, 횟수를 줄일 수 없는지, 자동화할 수 없는지 생각해본다. 이 네 가지 중 하나라도 실행할 수 있다면 비용이 대폭 절감된다.
---「4장 가장 알기 쉬운 가치, 비용 절감」중에서

지진이나 태풍 등으로 정전이 되었을 때 사용하는 축전지를 판매하는 회사가 있다. 이 회사는 고객에게 제안할 때 “?년 ?월 태풍 ?호로 이 지역에서 대규모 정전이 발생해서 ?주 이상 전력이 제대로 공급되지 않았는데…….”라고 세세한 데이터를 보여준다. 그리고 비상용 축전지 시스템이 없을 때 어느 정도의 손해가 예상되는지 설명해서 상품이 얼마나 가치 있는지 이해하도록 안내한다.
아무리 견고한 컴퓨터 보안 시스템을 갖추고 있어도 뚫릴 수 있다. 지진이나 태풍 등의 자연재해로 인한 피해는 막기 어렵다. 이런 피해를 막거나 손실을 최소화하는 상품과 서비스는 법인 고객에게 큰 가치를 제공한다. 여기서 잊지 말아야 할 것이 바로 개인의 감정이다. 전문경영인은 큰 문제가 생기면 자리에서 내려와야 할 수도 있다. 그래서 경영자에게 설명할 때는 리스크 회피 조치를 미리 취함으로써 실제로 그것이 현실이 되었을 때 법적 책임과 인사상 책임, 도의적 책임에서 벗어날 수 있다는 점을 사례를 들어 설명하며 감정에 호소하는 것이 효과적일 수 있다.
---「4장 이해하기 어려워 더 가치 있는 리스크 회피·경감」중에서

내가 아내에게 “나는 당신에 대해 전부 알고 있어”라고 말하면 아마도 “무례해! 당신은 나를 잘 모른다는 사실조차 모르는구나”라고 답할 것이다. 물론 오랫동안 함께 산 아내의 취향이나 선호를 잘 몰라서 매번 물어본다면 그것도 무례한 일이다. 그러면 아내는 ‘그동안 내 말에 전혀 귀 기울이지 않았군. 도대체 나에 대해 아는 게 뭐야?’라고 생각할 것이다. 우리가 제대로 일해 왔다면 업계나 고객에 대해 많이 알고 있을 것이다. 하지만 아직 모르는 부분도 많고, 무엇보다도 고객과 시장은 늘 변화한다. 그러니 더 알고자 하는 자세로 고객의 니즈를 계속 탐구해야 한다.
---「5장 알았다고 생각하는 순간 하수가 된다」중에서

“결과로 보여준다”라는 광고문구로 유명한 퍼스널 헬스클럽 라이잡(Rizap)이라는 회사가 있다. 서비스 이용자들의 체형의 비포, 애프터에 초점을 맞춘 라이잡의 광고는 그야말로 고객에게 일어나는 변화만으로 잠재 소비자들에게 어필한다. 변화가 고객에게 가장 큰 부가가치가 된다는 것을 알고 있기 때문이다. 영업사원이 고객에게 앞으로 일어날 변화를 이야기할 수 없다면 그것은 영업이 아니라 단지 상품의 특징만 설명하는 전단지 역할을 하는 셈이다. 물론 상품의 특징만 설명해도 구매하는 고객이 많다. 그러나 스스로 최적의 상품을 찾아서 구매하는 현명한 고객은 정보 면에서 우위에 있으므로 판매자가 좋은 조건에 팔기 어렵다.
---「5장 못 파는 사람은 특징을 말하고, 잘 파는 사람은 이점을 말한다」중에서

영업사원이 상품의 부가가치가 가격에 적절하게 반영된 것이라고 자신하지 않으면 고객에게 제안할 때 “신상품이 나왔는데, 이번에는 여러 상황이 겹쳐 고가에 출시되었습니다”라고 말하게 된다. 영업사원 스스로 비싸다고 여기는 상품을 고객이 구매하기는 어렵다. 싸고 비싸고는 상대적인 문제이며, ‘누가, 언제, 무엇을, 어디서, 어떤 목적으로 그 상품을 사용하는지’에 따라 달라진다. 키엔스는 고객이 얻을 부가가치를 기준으로 가격을 결정하는 것을 기본으로 하고 있다. 부가가치를 기준으로 가격을 결정하면 이익이 제한되지 않는다. 한편 비용을 기준으로 원가에 이윤을 붙여서 팔자는 발상으로 가격을 결정하면 이익의 규모는 크게 제한된다.
---「5장 비용이 아니라 부가가치를 기준으로 가격을 정한다」중에서

생필품 제조사 마케팅부장 B는 자사 상품이 잘 팔리는 매장에 주 3회 정도 찾아가서 고객을 관찰한다. 어느 날 매장을 방문한 여성이 그 회사의 샴푸를 손에 들고 잠시 살펴보다가 선반에 내려놓았다고 한다. 연령대와 스타일이 그 제품의 사용자로 페르소나 설정한 이미지 그대로의 여성이었으나 구매하지 않았다. B가 자신의 신분을 설명하고 이유를 물어보자 그 여성은 “겉 포장에 건강한 두피를 유지해준다고 적혀 있었지만 저는 두피를 별로 신경 쓰지 않아서요. 제가 신경 쓰는 것은 머리카락의 윤기예요”라고 답했다. 그 여성에게 B부장의 팀이 심사숙고해서 내세운 ‘두피’라는 키워드는 가치가 없었다. 두피가 건강해야 머리카락에 윤기가 흐르지만, 그렇게 한 단계 너머를 생각하라고 소비자에게 강요할 수는 없다. 고객이 상품을 구매하는 순간, 사용하는 순간, 실제로 사용하고 도움을 받아 감동하는 순간을 마주해야 한다. 이런 경험의 축적이 전문가와 비전문가의 차이를 낳는다.
---「6장 손님이 구매하는 순간을 포착하라」중에서

하루 30분 걸리는 자료 정리 업무가 있다고 하자. 연간 영업일이 240일이라면 연간 120시간이 된다. 120시간은 영업사원이 한 달에 약 170시간 일한다고 했을 때 120시간÷170시간=0.7개월분의 노동시간이 된다. 영업 사무의 지원으로 이 시간을 영업 활동에 돌리면 영업사원의 0.7개월분의 노동을 성과로 환산할 수 있다. 영업사원 1인당 성과가 매출총이익 기준으로 월 300만 엔이라면, 300만 엔×0.7개월=210만 엔이다. 업무 처리를 효율화하거나 외주를 주는 방식으로 영업 사무를 지원해 하루 30분의 서류 업무를 없앤다면 210만 엔만큼 성과가 증가할 수 있다. 영업사원이 10인일 때 이 30분의 업무를 효율적으로 처리하면 연간 2100만 엔 정도 성과가 향상될 수 있다. 만약 이런 업무가 열 가지 정도 된다면 2억 1000만 엔에 달하는 새로운 가치를 창출할 수도 있다.

<b>“최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다!”<br/>영업이익 50% 이상, 평균 연봉 2억 원 이상인 괴물기업 키엔스<br/>고부가가치 경영전략을 다양한 업종과 기업에 적용한 혁신 바이블!<br/><br/>- 아마존 재팬 30주 연속 베스트셀러!<br/>- 수많은 회사의 이익을 급성장시킨 고부가가치 컨설팅!<br/>- 숨은 니즈 탐색부터 부가가치를 만드는 기획과 구조까지!</b><br/><br/>일본증시가 ‘잃어버린 30년’ 이래 최대 활황을 보여주는 가운데 시가총액 상위 기업들을 살펴보면 도요타, 소니, NTT 등 익숙한 기업들 사이에서 키엔스(Keyence)라는 대중에게 생소한 회사가 소니와 2, 3위를 다투고 있다. 키엔스는 공장자동화용 센서와 계측기 등을 통해 스마트팩토리를 선도하는 IT 기업으로, 이미 2010년대 포브스 선정 ‘세계 100대 혁신기업’으로 주목받았고, 올해 초 월스트리트 투자은행 번스타인이 급성장하는 제조업 AI 분야 최고 수혜주로 선정하는 등, 로봇·AI 관련주로 투자자들 사이에서 큰 관심을 받고 있다.<br/><br/>2021년 블룸버그의 억만장자 지수(Bloomberg Billionaires Index)에서 일본 최고 부자로 등극한 키엔스 창업자 다키자키 다케미츠(?崎武光)는 “최소의 자본과 사람으로 최대의 부가가치를 올린다”는 경영이념으로 유명하다. 부가가치 극대화라는 경영이념을 상품 기획과 개발, 생산, 마케팅, 세일즈, 관리 운영을 아우르는 조직 전반에서 철저하게 실현한 결과, 키엔스는 일본의 잃어버린 30년간 초고속성장을 거듭하며 영업이익률 50% 이상, 사원 평균 연봉 2천만 엔(약 2억 원) 이상, 1인당 영업이익 1억 엔(약 10억 원) 이상이라는, 제조업에서는 불가능하다고 여겨졌던 놀라운 성과를 거두고 있다.<br/><br/>저성장 시대 낮은 실적과 낮은 연봉을 당연하게 여겼던 일본 사회에서 키엔스의 성공은 수많은 개인과 사업체에 영감을 주었다. 키엔스 출신 전문가들이 여러 업종과 기업체에 진출해서 키엔스의 성공방식(이른바 키엔스이즘)을 전파하는 가운데, 대표적인 키엔스이즘 전도사로 불리는 다지리 노조무(田尻 望)의 『부가가치 付加?値のつくりかた』가 출간되었다. 출간 즉시 경제경영서로는 드물게 아마존 재팬 종합 베스트셀러 20위를 기록했고, 30주 연속 경제경영 베스트셀러 TOP 10에 랭크되었다. 키엔스의 컨설팅 엔지니어 출신인 다지리 노조무는 부가가치를 극대화하는 구조를 만들어 철저하게 실행하는 키엔스의 경영철학과 방법론을 내면화한 후 경영전략 컨설팅회사 가쿠신(Kakushin)을 창업하고 콜센터, 드레스매장, 인력파견업체 같은 전혀 다른 업종과 기업에도 적용할 수 있는 고부가가치 컨설팅을 통해 연간 10억 엔(약 100억 원) 이상 이익이 상승한 기업을 연이어 배출하고 있다. <br/><br/>이 책은 세계를 놀라게 한 키엔스 성공의 공식, 부가가치 극대화 전략을 모든 사업체에 적용할 수 있는 보편적인 원리로 제시한다. 부가가치세를 낼 때만 의식하는 흔한 일상 용어가 아닌, 비즈니스의 본질로서 부가가치를 인식하고 그 본질에 충실할 때, 모든 사업체는 생존하고 번영할 수 있다. 저자는 “고객이 원하는 물건을 만들지 않는다”로 알려진 키엔스의 핵심 경쟁력을 파고들어, 고객 스스로 깨닫지 못하는 잠재 니즈(needs)를 어떻게 찾아내어 제품으로 실현해내고 서비스할지, 누구나 따라 할 수 있는 명쾌한 원칙과 노하우로 친절하게 정리했다.<br/><br/><b>부가가치의 원천은 고객의 니즈</b><br/><br/>프리랜서든, 대기업이든, 모든 사업체는 일정 가치를 지닌 재료를 구매하고(비용=원가) 가치를 덧붙여(부가가치) 시장에 판다. 비즈니스의 성패는 원가를 넘어서는 부가가치를 어떻게 얼마나 만들어내는가에 달려 있다. 부가가치를 높이려면 비용을 줄이거나 가격을 높여야 한다. 먼저, 책 서두에서 제시하듯 원가는 그대로인 상태에서 가격을 올려도 판매량이 줄지 않는다면 부가가치가 올라간다. 키엔스는 세계 최초, 업계 최초 제품 비중이 70% 이상을 차지한다. 가격 비교가 불가능하므로 높은 가격을 책정할 수 있고, 고객사들 역시 지금까지 없었던 제품을 통해 큰 이익을 얻는다.<br/><br/>저자에 따르면 키엔스의 세계 최초, 업계 최초 제품들 상당수는 최고의 기술력으로 탄생한 제품들이 아니다. 키엔스는 애플처럼 공장 없이 위탁 생산하며(팹리스), 독자 기술 개발에만 매달리지 않는다. 시즈(seeds)는 기업의 독자적인 기술력, 기획력, 노하우, 재료나 소재 등을 가리키는 말이다. 키엔스는 전 세계에서 시즈를 구해 니즈가 확인된 제품을 기획하고 생산한다(187~189쪽). 연구개발과 제품생산을 직접 할 필요는 없다. 고객의 니즈에 맞춰 필요한 정보를 모으고 필요한 업체와 제휴하면 되므로, 기술력이나 기업 규모의 제한에서 벗어나 사업 역량을 극대화할 수 있다. <br/><br/>고객이 이미 알고 있는 현재 니즈를 충족하는 상품은 경쟁이 심해서 고부가가치를 실현하기 어렵다. 고부가가치는 고객 스스로 알지 못하는 잠재 니즈에서 나온다. 대형 에코백 슈파토(Shupatto)는 필요할 때 원터치로 펼쳐 사용하고 그렇지 않을 때는 원터치로 손바닥만 한 크기로 접어 휴대할 수 있다. 상점에서 가방이 없어 비닐봉투를 달라고 하면 환경을 생각하지 않는 사람으로 보일까 봐 신경 쓰이지만, 계획에 없던 쇼핑을 대비해서 에코백을 들고 다니기도 귀찮다. 잠재 니즈에 주목하면 간단한 아이디어만으로도 히트 상품을 만들 수 있다(57쪽).<br/><br/>고객의 니즈는 상대적이고 주관적이고 감정적이므로 기업 규모와 제품·서비스 종류에 상관없이 높은 부가가치를 실현할 수 있다. 사람은 두려움에서 안심으로, 실망에서 기쁨으로 바뀔 때처럼, 현재보다 더 긍정적인 감정을 느낄 때 기꺼이 돈을 낸다(61~64쪽). 실용적 차원이든 감정적 차원이든 해당 제품이나 서비스를 사용함으로써 고객이 경험할 긍정적인 변화에 초점을 맞춰야 한다(166~168쪽). 긍정적인 변화, 즉 고객이 얻는 부가가치를 기준으로 가격을 정하면 원가를 기준으로 가격을 정할 때보다 훨씬 더 높은 가격을 책정할 수 있다. 저자의 회사에서 진행하는 관리자 연수 프로그램은 반년간 총 6회 실시하며, 1회당 8인이 수강하는데 원가를 기준으로 약간의 이윤을 더해 가격을 정하면 수백만 엔 수준이지만, 업무 효율화로 초과근무수당만 연간 4억 엔을 절감할 수 있는 부가가치를 기준으로 가격을 정했으므로 실제 가격은 2천만 엔이라고 한다(173~174쪽).<br/><br/>부가가치를 높이는 방법 중 비용 절감은 납품가를 후려치고 저임금에 장시간 노동을 시키는 기존의 방식으로는 실현하기 어렵다. 생산가능인구가 줄어드는 사회에서 저임금 인력을 구하기도 어렵고, 국제정세가 불안정해지면서 원자재와 중간재를 저가에 안정적으로 공급받는 것도 기대할 수 없다. 부가가치를 만드는 데 집중하는 철저한 업무 효율화를 통해 비용 절감을 달성할 수 있다. 그래서 고부가가치 경영전략은 그 자체로 생산성 향상 전략이기도 하다.<br/><br/>저자는 부가가치를 만드는 본질적인 영역에만 집중하고 표준화할 수 있는 작업은 모두 외부에서 조달하라고 조언한다(190~195쪽). 그래서 총무, 영업관리, 인사 등 백오피스의 역할이 중요하다. 가령 영업사원이 매일 30분씩 누구나 할 수 있는 단순 작업에 시간을 뺏긴다면, 백오피스에서 그 업무를 표준화, 단순화해서 대폭 시간을 단축하거나 아웃소싱함으로써, 고객을 만나 판매하는 본질적인 업무에 더 많은 시간을 배분할 수 있다. 인쇄회사에서 부가가치를 낳는 핵심 경쟁력이 인쇄업무가 아니라 지역사회와의 네트워크라면, 인쇄업무를 아웃소싱해서 비용을 낮추고 지역사회 네트워크를 강화하는 데 주력할 수도 있다(123~125쪽). 모든 기업에서 그런 사고방식으로 모든 업무를 분석하고 조정한다면, 업무를 효율화할 방법은 무궁무진할 것이다. “같은 이익(부가가치)을 창출하기 위해 들어가는 자본(공장, 설비, 재료)과 그곳에서 일하는 사람의 시간(공정 수, 노동시간)은 적을수록 좋다.”<br/><br/><b>조직 전체가 부가가치 창출에 초점을 맞춘 ‘가치주의 경영 사업구조’<br/>고객보다 고객을 더 잘 아는 ‘컨설팅 세일즈’의 힘</b><br/><br/>모든 기업이 부가가치를 창출하기 위해 노력하고 업무 효율화에 힘쓰고 있다. 그런데 왜 키엔스만 독보적인 성공을 거둔 것일까? 저자는 ‘동시에 모든 중요한 일을, 모든 사람이 하고 있다’는 것이 키엔스 구조의 경쟁력이라고 말한다(94~96쪽). 다른 회사들은 ‘동시에 모든 중요한 일을 하지도 않고, 모든 사람이 하지도 않는다.’ 차별화는 실현했으나 경제성이 낮거나, 생산 부문과 영업 부문은 실행하고 있지만, 비생산 부문은 하지 않는다. 회사의 경쟁력은 특정 부서, 일부 우수한 사람들뿐만이 아니라 모든 부서, 모든 구성원이 제대로 일할 때 극대화된다. 키엔스에서는 평균적으로 입사 2년 차에 사원 연봉이 1천만 엔(약 1억 원)이 넘는데, 그 연봉에 상응하는 성과를 내는 능력자만 뽑아서가 아니라 누구나 그런 성과를 내도록 하는 구조가 핵심이라는 것이다(74쪽).<br/><br/>이 책에서는 키엔스를 모델로 부가가치 창출 과정을 ① 니즈 탐색(영업) ② 가치 창출(상품 기획) ③ 상품 실현(상품 개발) ④ 가치 전개(판매 촉진) ⑤ 가치 실현(영업)으로 나누어 살펴보고, 이것을 ‘가치주의 경영 사업구조’라고 명명했다(144쪽).<br/><br/>이 구조에서 주목할 부분은 영업이 시작과 끝이라는 점이다. 키엔스는 고객보다 고객을 더 잘 아는 ‘컨설팅 세일즈’라 불리는 영업력으로 유명하다. 대리점 없이 영업사원이 직접 거래처를 관리하며 고객사의 고객사까지 방문한다고 한다. 고객의 니즈를 파악하고 충족하려면 고객과의 접점을 확보하는 것이 중요하기 때문이다. 키엔스에서는 마켓인(market in) 방식으로 신상품을 기획한다. 상품을 기획하는 순간부터 개발한 상품을 판매하는 순간까지 ‘고객은 왜 구매하는가? 정말로 그 상품·기능을 사용하는가? 사용한다면 정말로 도움이 되는가? 어떤 도움이 되는가?’를 탐색하고 반영한다. 키엔스의 영업사원은 고객과 자주 소통할 뿐만 아니라 고객이나 고객의 고객이 현장에서 일하는 모습을 늘 관찰하면서 아이디어를 내고 상품 기획에 반영한다. 신상품을 개발할 때 시장조사와 자사 강점 분석, 경쟁사 분석 같은 통상적인 과정도 당연히 거치지만, 고객을 관찰해서 기획한 제품을 완성하기 전에 다시 거래처들을 찾아가 그 제품이 출시되면 진짜 구매할 것인지 정밀하게 조사한다.<br/><br/>고객이 실제로 사용하는 환경을 관찰하면 고객이 깨닫지 못한 잠재 니즈를 파악해서 먼저 고객에게 맞는 상품을 제안하거나 신상품에 대한 아이디어를 떠올려 상품화할 수 있다. 고부가가치의 원천인 세계 최초, 업계 최초 상품은 그렇게 탄생한다. 그런데 거래처에 특화된 맞춤 제품을 만들면 판로가 제한되고 원가가 높아져 거래처에도 부담스러운 가격이 된다. 그래서 키엔스에서는 거래처들의 세부적인 니즈를 샅샅이 조사한 후 최대 공약수의 사양과 기능을 갖춘 표준 제품을 생산한다. 업계에서 일반적으로 사용할 수 있는 세계 최초, 업계 최초 제품을 만들어 원가를 낮추고 판로를 넓히면 많은 이윤을 붙여도 거래처들에 부담이 적은 가격에 공급할 수 있다(86~89쪽). <br/><br/><B>경기 침체, 물가 상승, 저성장의 늪에서 빠져나올 해법,<br/>고부가가치 경영의 정수!</b><br/><br/>세계 경제는 오랜 호황을 끝내고 경제기술안보 블록화, 인플레이션, 경기 침체 국면으로 들어가고 있다. 이미 수출 부진과 저성장을 겪고 있는 우리 사회는 어디로 나아가야 할까? 원자재 가격이 출렁이고 생산가능인구가 감소하는 시대, 적은 자본과 시간으로 더 높은 부가가치를 달성할 수 있는가에 한국경제의 사활이 달려 있다. 우리는 더 적은 시간 일하면서 더 높은 부가가치를 올리고 더 행복해질 수 있다.<br/><br/>저자는 삶이 어려운 이유는 사람이 한 번뿐인 인생의 수명을 써서 창조하는 부가가치가 낮기 때문이라고 얘기한다. 키엔스를 그만두고 처음 창업했을 때 그는 처절하게 실패했고, 우연히 들어간 요식업체에서 저임금 장시간 노동에 시달렸다. 처가에 얹혀살며 가족을 부양하기에 턱없이 적은 급여에 좌절하면서, 키엔스의 고부가가치 경영전략을 어떻게 다른 업체, 다른 업종에도 적용할 수 있을지 치열하게 고민하고 모색한 끝에 컨설팅회사를 창업, 오늘에 이르렀다. <br/><br/>“부가가치가 높다는 것은 고객이 기뻐하고 있다는 증거다. 가장 중요한 것은 사람의 시간(수명)을 비용에서 부가가치 창조로 바꾼다는 것이다. 이 패러다임 전환을 목적으로 이 책을 집필했다. 시간당 부가가치가 높아지면 많은 문제가 해결된다. 부가가치에 대한 이해는 비즈니스를 좌우하고, 나아가 인생을 바꾼다.”