영업사원이 상품을 팔지 못하는 이유는 수없이 많다. 여기에서 인과관계를 정확히 분리해내는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 모든 투자와 노력, 열정이 ‘경쟁력의 함정(competency traps)’에 빠지는 불행한 일이 반복될 수 있다. --- p.36

요점은 전략 실행과 관련된 문제들을 진단하고 전략과 영업을 일치시키는 데 따르는 변수가 아주 많다는 사실이다. 그중에서도 가장 복잡한 변수가 사람이다. DSM은 이를 간과했다. 새로운 전략을 고객에게 적용해야 하는 영업사원들이 현장에서 실제로 부딪히는 현실을 고려하지 않은 채 전략 실행에 들어간 것이 가장 큰 문제점이었다. --- p.46

DSM, PPCo, 제록스의 예에서 알 수 있듯이 경영자가 현실 상황을 올바로 인식하고 정확히 진단하지 못하면 실제로 필요한 ‘더 나은 전략’보다 ‘더 나은 실행’을 밀어붙이게 되거나, 영업의 기본에 초점을 맞춰야 할 시점에서 엉뚱하게도 많은 비용과 혼란을 무릅쓰고 전략 방향을 수정하게 된다. 조직적으로 보면 대화와 소통의 부재 탓이다. --- p.52

사업의 성공과 실패는 행운, 타이밍, 노력에만 달려 있는 것이 아니다. 그에 못지않게 중요한 게 전략이다. 일관성 있는 선택을 하게 만들고, 활용 가능한 자원을 효과적으로 할당하고, 일선 현장에서 커뮤니케이션을 효과적으로 하게 만들기 때문이다. 따라서 우리는 전략이 무엇이고, 전략이 아닌 것은 무엇인가를 필히 알아야 한다. 일관되게, 쉽게 전달할 수 있는 영업 전략을 입안하기 전에 염두에 두어야 할 사항을 인지하고 있어야 한다. --- p.77

기업은 항상 보유한 시간, 인력, 자금으로 무엇을 생산하여 판매할 것인가, 무엇을 생산하지 말고 판매하지 말 것인가에 대한 선택을 하게 된다. 분명한 선택이 더 나은 결과를 낳는다. 단기적 이슈에 집중하는 것은 잘못이라고 할 수 없지만, 중요한 선택에서 명료성이 부족한 것은 잘못이다. 그러면 직원들이 마구잡이식의 일관성 없는 생각을 가질 수 있고, 결국 전략과 영업의 일치가 방향성을 상실하고 만다. --- p.89

‘영원사원은 무엇을 하는 사람인가? 영업을 잘하기 위해 갖추어야 할 요건은 무엇인가?’에 대한 답은 산업 분야, 제품, 고객 등 여러 요인에 따라 달라진다. 효과적인 영업의 일반적 특징을 설명하기는 어렵다. 그것은 영업 과제와 일종의 함수관계에 있다. 그리고 영업 과제는 기업의 전략과 고객의 구매 프로세스에 따라 변한다. --- p.107

고객의 기회에 어떻게 반응하는가는 일종의 선택이지만, ‘예’ 아니면 ‘아니오’ 식의 이원적 결정은 아니다. 돈을 들이지 않고 제품 특징을 추가하기만 하면 되는 경우도 있고, 제품 개발이나 서비스 활동에서 변화를 요구하는 경우도 있다. 경우에 따라서는 스펙트럼의 어떤 부분에서 성공적으로 판매하기 위해 다른 비즈니스모델이 필요할 수도 있다. 이러한 선택을 통해 전략을 효과적인 영업으로 전환하고, 그 과정에서 영업 과제를 분명하게 할 수 있다. --- p.128

일종의 경계 역할을 하는 영업관리자들은 기업의 기회 스펙트럼에서 나타나는 변화에 대해 시의적절한 정보를 제공하는 사람들이다. 그러나 그들이 제 역할을 다하기 위해서는 실제 영업 활동이 회사의 전략에서 나오는 영업 과제와 잘 부합하는지를 확인하고 결정할 실적관리시스템이 필요하다. 이 시스템은 핵심 고객에 대한 현장의 생각을 반영하고, 채용과 능력 개발, 영업조직, 보상, 실적 평가, 영업의 효과 측정에 영향을 미치게 된다. --- p.130~131

직원교육에 대해 로버지는 이렇게 말한다.
“지원자들에게 이전 직장에서 어떤 교육을 받았는지 물어보면 대다수가 몇 주 동안 스타 영업사원의 특강을 듣는다고 했습니다. 걱정되는 방법입니다.”
그의 말은 앞에서 요약한 연구 결과나 6장에서 소개한 연구 결과와 맥을 같이한다. 스타 영업사원의 특별한 행동에 집중하여 일반적 특징을 찾으려고 하는 것은 좋은 생각이 아니라는 것이다. --- p.166

영업보상시스템과 영업사원의 활동이 서로 어긋나게 되는 한 가지 이유는 기업에서 시기적으로 뒤떨어진 영업 과제에 따라 보상시스템을 운용하기 때문이다. 판촉 활동을 포함하여 실제 상황이 벌어지는 현장에서 이루어지는 고객과의 상호작용을 반영해야 한다. 그것을 대체할 만한 것은 아무것도 없다. --- p.200

어떤 기업들은 관리를 보상 정책으로 대체하려고 한다. 그러나 아무리 영업보상시스템이 효과적이라고 해도 결국은 조직의 위생 요인(hygiene factor. 미국 심리하자 프레더릭 허즈버그Frederick Herzberg는 충족되지 않을 경우 불만족을 초래하지만 충족시켜준다 해도 직무 수행 동기를 적극적으로 유발하지 않는 요인을 ‘위생 요인’이라고 불렀다. 옮긴이)일 뿐이다. 그 자체로는 필요하지만 행동을 유발하기에는 충분하지 않은 요인이라는 것이다. 보상시스템은 현재 진행 중인 실적관리의 일부일 뿐 이를 대체할 수는 없다. 알고리즘을 가지고 사람을 관리할 수는 없기 때문이다. 사람은 사람이 관리하는 것이다. 따라서 어떠한 보상시스템도 다음 장에 나오는 주제인 ‘영업의 효과를 측정하고, 실적에 관한 피드백을 제공하고, 현장의 영업 역량을 강화하는 영업관리자의 역할’에 관심을 기울이지 않고는 효과를 보지 못할 것이다. --- p.212

실적 평가는 결국 평가와 보상을 위해 사용하는 지표에 의존하게 된다. 대부분의 기업들은 판매량에 집중하는데, 전략과 영업을 일치시키려면 보다 다양하고 구체적인 지표가 있어야 한다. --- p.227

누군가가 말했듯이, CFO는 내부적인 일에만 신경을 쓰고 기업의 고객과 영업 활동에 관심을 두지 않는다. 그런데 이베이가 그 반대의 경우를 훌륭하게 보여준다. 이베이에서는 재무부서 직원이 전문적 네트워크를 확장할 수 있도록 2년 동안 전 부서에 걸쳐 순환근무를 하도록 한다. 그다음에는 업무의 한 부분으로 영업과 배송 업무를 경험하도록 한다. 이베이에서 재무부서 직원으로 여러 해 동안 근무했던 디네시 라티(Dinesh Lathi)는 이제는 고객에만 집중하는 것이 자연스레 몸에 배게 되었다고 말한다.--- p.239

훌륭한 영업사원은 거래를 매듭짓고, 수당을 챙기고, 다음 거래처를 찾기 위해 움직인다. 반면에 훌륭한 영업관리자는 큰 그림을 보고 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 생각한다. 많은 사람들이 이런 말을 하는데 실행에 옮기기는 왜 그리 어려울까? --- p.250~251

임원들은 전략회의나 관리자회의에서 팀워크를 강조한다. 그러나 가장 중요하게 생각해야 할 팀 효과에는 주목하지 않는다. 여기서 팀 효과는 고객 유치와 유지를 위한 교차기능적 상호작용을 말한다. 이에 필요한 조정 능력을 향상시키는 실질적 방법이 있다. 이 방법은 성공적 영업을 보장할 뿐만 아니라 기업의 발전을 촉진한다. --- p.271

기업은 어떻게 이러한 상호작용을 증진시킬 수 있는가? 톨게이트를 효율적으로 통과할 수 있는 ‘하이 패스’ 같은 것은 없을까? 제일 먼저 해야 할 것은 맡은 일을 처리하기 위해 도움을 받아야 할 사람들이 누구인지를 확인하고 그들과 함께 연대의 원칙을 확립하는 것이다. 원칙을 정해두면 상호작용을 증진하는 데 도움이 된다.

<b>바보야, 문제는 영업이야!</b><br/><br/>영업은 경영의 근간이다. 매출을 일으켜 돈을 벌어들이기 때문이다. 그런데도 대부분의 기업들에서 신경을 쓰지 않는다. 경험이나 관계, 감으로 알아서 잘 팔면 그만이라고 생각하며 등한시한다. 영업은 기업의 전략으로부터도 동떨어져 있다. 전략과 영업이 따로 노는 실정이다.<br/><br/>전략과 영업의 단절은 영업뿐만 아니라 기업 경영 전반에 악영향을 미친다. 전략이 현장에서 실행되지 않을뿐더러 부서 간 협업이 이루어지지 않아 결국 ‘고객 가치’를 구현하지 못한다. 결과는 경영 악화다. 제록스가 변화하는 영업 현장의 요구를 외면하여 위기를 자초한 일이 대표적이다. <br/><br/>“전략이 아무리 아름답다고 해도 가끔은 결과에도 신경 써야 하지 않나요?”<br/><br/>1차 세계대전 당시 연합군이 갈리폴리 전투에서 패한 뒤 처칠이 해군제독에게 한 말이다.<br/><br/><b>하버드대학 세스페데스 교수의 명쾌한 이론과 디테일한 처방을 만난다!</b><br/><br/>전략과 영업의 일치는 비즈니스의 필수 요소다. 당연히 기업과 학교에서 최우선시해야 할 주제다. 그런데 현실은 어떤가. 기업에서도 그렇고, 전 세계 대부분의 비즈니스스쿨에서도 영업을 찬밥 취급 하고 있다. 전략 관련 연구에서도 영업 부문에 대해서는 “선을 행하고 악을 피하라”는 식의 ‘공자님 말씀’만 되풀이해왔다. 왜 그럴까? 교수나 연구자들은 실전 경험이 없고, 실전 경험이 있는 강사나 컨설턴트들은 이론이 부족해서 각각 한계가 있기 때문이다. <br/><br/>이 책은 기업들이 전략과 영업을 일치시키지 못하는 현실의 문제점을 통찰하고 그에 대한 해법을 제시한다. 가장 중요한 이슈임에도 불구하고 어렵다는 이유로 방치되어온 상황에서 저자 세스페데스 교수는 수년에 걸친 연구와 경험을 바탕으로 전략과 영업의 일치를 위해 우리가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 체계적으로 설명한다. 하버드대 비즈니스스쿨에서 경영학을 가르치고, 20년 가까이 사업체를 운영하고, 글로벌 기업들에 컨설팅을 제공하면서 깨달은 사실과 디테일한 노하우가 살아 있다.<br/><br/><b>어떤 전략과 시스템으로, 어떻게 영업할 것인가!</b><br/><br/>유레카포브스(Eureka Forbes)는 인도에서 진공청소기와 정수기를 판매하는 회사로, 영업사원만 8,000명이 넘는다. 그들은 회사의 전략에 따라 영업 과제를 정하고 사원 채용과 교육, 실적 지표, 영업 파이프라인을 관리한다. 이 회사 수레시 고클라니(Suresh Goklaney) 부회장의 말이다.<br/><br/>“우리 회사는 다른 기업의 직접 판매 방식과는 달리 가격을 깎아주지 않습니다. 저희의 영업 활동은 영업사원이 가정의 니즈를 정확하게 파악하고 그것을 해결하기 위해 노력하는 것으로 요약됩니다.”<br/><br/>다우코닝(Dow Corning)은 혁신적인 실리콘제품으로 수십 년간 두 자릿수의 매출 성장과 함께 높은 수익을 올렸다. 그런데 1990년대 후반이 되면서 성장이 멈추었다. 저가 제품을 원하는 구매자들의 이탈 때문이었다. 다우코닝은 직원들을 해고하고 비용 절감을 위한 각종 조치를 단행했지만 역부족이었다. 고심 끝에 다우코닝은 구매자들을 세분화하여 해당 구매자의 필요에 맞추어 제품과 서비스를 다르게 제공하기로 결정했다. 솔루션 구매자에게는 고가의 제품과 서비스를, 거래 구매자에게는 저가의 제품과 서비스를 제공하여 매출을 올리고 비용을 낮추었다. 회계도 따로 분리해서 관리했다. 그 결과, 다우코닝은 2005년 오랜 적자 상태에서 벗어나 5억 600만 달러 흑자를 기록했다. 변하는 시장의 고객에 맞게 전략을 수정하여 영업으로 실행한 결과였다.<br/><br/>강한 기업은 가치 제안에 대한 합의나 블루오션 기회 발굴 또는 연구개발, 엔지니어링, 마케팅, 영업, 소셜미디어의 역량 강화로 만들어지지 않는다. 이와 같은 요소들이 조화를 이루도록 해야 한다. 전략과 영업의 일치는 이러한 조화가 적절하게 유지될 수 있도록 필요한 정보를 제공한다.<br/><br/><b>전략과 영업을 일치시키는 ‘전략→ 영업 실적주기’ 관리 프로세스 </b><br/><br/>전략과 영업을 일치시키려면 지속적이고도 체계적인 접근이 필요하다. 무엇보다 영업조직의 내부에 존재하는 3가지 요인과 다른 외부 요인들을 융합해야 한다. 내부 요인은 사람, 관리시스템, 그리고 영업조직 환경이고, 외부 요인은 전략적 선택에 따른 표적시장과 고객의 특성을 말한다. 여기서 필요한 영업 과제들이 대부분 결정되며, 영업관리자들은 전략과 영업을 일치시키는 데 핵심적 역할을 수행한다. 이들을 중심으로 ‘전략→ 영업 실적주기’를 효과적으로 관리할 수 있어야 한다. <br/><br/>이를 위한 프로세스의 첫 번째 단계는 일관성 있는 전략과 구성원들의 공유다. 두 번째 단계에서는 전략을 실천 가능한 영업 과제와 실적에 대한 기대로 전환해야 하고, 세 번째 단계에서는 과제를 수행하기 위한 계획이 수립되어야 한다. 네 번째 단계에서는 실적에 대한 기대 실현을 위한 효과를 측정하고, 마지막 다섯 번째 단계에서는 평가와 보상으로 영업 실적주기를 관리한다. 그리고 이러한 프로세스가 원 모양처럼 반복되어야 한다. <br/><br/><b>저성장 시대, 영업의 미래를 열어줄 책!</b><br/><br/>“본사에는 고객이 별로 없습니다.”<br/><br/>월마트 창업자 샘 월튼이 중역진에게 한 말이다. 설문조사에 따르면, 실적이 좋은 기업의 경우 관리자들이 근무시간의 3분의 1 이상을 고객들과 함께 보낸다고 한다. <br/>오늘날에는 더욱 빨라진 영업 환경의 변화 속에서 고객과의 관계가 더더욱 중요해지고 있다. 기업들이 직면하고 있는 모든 도전이 여기서 시작되고 끝난다고 해도 과언이 아니다. 고객만이 성장의 기회를 가져다줄 수 있다. 그렇다면 우리는 다음의 질문에 자신 있게 답할 수 있어야 한다.<br/><br/>빅데이터 기법을 어떻게 활용할 것인가? 구매 프로세스를 변화시키는 온라인채널에 어떻게 반응할 것인가? 라이프사이클은 짧아졌지만 더 복잡해진 영업 과제를 어떻게 처리할 것인가? 유연하면서도 일관성 있게 반응할 수 있는 영업 인재를 어떻게 육성할 것인가? 어떻게 필요한 전문성과 책임감을 유지하면서 교차기능적 활동을 장려할 것인가? <br/><br/>전략과 영업의 일치는 우리가 이러한 질문들의 답을 찾아가는 데 결정적 실마리가 되어줄 것이다.<br/><br/>불안한 매출 때문에 고민이 많은 경영자, 변덕스러운 고객 때문에 골치 아픈 영업관리자, 어디에 집중해야 할지 헷갈리는 영업사원에게 새로운 영업의 미래를 열어줄 책이다.<br/><br/><br/>영업의 힘으로 제품과 서비스의 사업적 가치를 제공해야 한다고 강조해온 세스페데스 교수가 전략과 영업의 일치가 중요한 이유를 명쾌하게 설명하고 있다. - 조동성 서울대 명예교수<br/><br/>경쟁력의 핵심인 ‘신뢰’를 높이는 출발점은 기업의 전략을 담아 판매하는 것이다. 이 책은 전략을 영업 현장까지 일관되게 연결하는 방법을 구체적으로 제시한다. - 김일섭 서울과학종합대학원 총장<br/>전략을 수립하는 사람들과 이를 실행하는 사람들이 함께 상황을 공유하고 일치된 방향으로 나아가는 것이야말로 강한 기업의 핵심 요건이다. - 이효율 ㈜풀무원 대표이사