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전략을 보는 생각
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전략을 보는 생각

: 하버드가 묻는 7개의 질문에 자신 있게 답할 수 있는가?

정가
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품목정보

품목정보
발행일 2015년 09월 20일
판형 양장?
쪽수, 무게, 크기 253쪽 | 510g | 크기확인중
ISBN13 9788998199135
ISBN10 8998199130

중고도서 소개

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 로버트 사이먼스
하버드 경영대학원의 찰스 윌리엄스 경영학 교수로, 하버드 최고경영자 과정의 의장이자 기업 성과 향상 프로그램의 공동의장이기도 하다. 지난 30여 년 동안 하버드 경영대학원과 최고경영자 과정에서 전략 실행과 경영 관리, 회계를 가르쳤다. 특히 하버드 최고경영자 과정을 이끌며 이론적인 전략 개발을 넘어 효과적인 전략 실행에 집중하고 있다.
자신의 30년 연구 성과를 집약해 누구나 성공 전략을 도출하고 효과적으로 실행할 수 있도록 7개의 전략 질문으로 압축했다. 사실 어설프게 아는 사람이 복잡하고 장황하게 설명한다. 언제나 진리는 간결하고 명료한 법이다.
저서로는 《관리 장치》, 《조직 설계 장치》, 《전략 실행을 위한 성과 측정과 관리 시스템》 등이 있다.
역자 : 김은경
숙명여대 경영학과를 졸업하고 성균관대 번역대학원에서 번역학을 전공했다. 현재 번역가 에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 《버크만 프로젝트》, 《이웃집 여자 백만장자》 등이 있다
감수 : 조철선
SK(주), (주)교보문고 기획실장을 거쳐 현재 (주)전략시티 대표이사로 전략 강의를 하고, 다수의 전략 서적을 집필하는 등 경영전략전문가의 길을 가고 있다. 저서로는 《경영전략전문가 조철선의 기획실무노트》, 《스노우볼 마켓 전략》 등이, 역서로는 《대가의 조언》이 있다.

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나는 경영의 복잡한 문제들에 두루 적용되는 해결책이라고 강조하는 오만한 태도를 항상 우려해왔다. 하버드대학교 경영대학원 교수로서 새로운 경영 기법이 크게 유행하다가 이내 사라지는 것을 여러 번 목격하다 보니, 최신 이론과 기법을 내세우며 그럴 듯하게 포장된 처방안을 경계하게 되었다. --- p.19

30여 년간 경영자들을 대상으로 활발한 토론과 사례 연구를 통해 수업을 진행하면서 모든 기업에 가치를 더해 줄 한 가지 방식이 있다는 사실을 알게 되었다. 그 방식이란 바로 올바른 질문을 던지는 것이다. --- p.20

우리는 대개 선택을 회피하는 습관에 젖어 안이하게 살아간다. 핵심 고객에게 초점을 맞추는 대신 다양한 유형의 고객을 대상으로 삼는다. 조직에 핵심 가치를 불어넣는 대신 바람직한 모든 행동들을 나열한 목록을 만든다. 중요한 지표 몇 가지에 집중하는 대신 수많은 지표가 들어간 평가표를 만든다. 선택의 위험을 피하려고 무턱대고 열심히 일한다. --- p.21

질문들이 누구나 알고 있는 수준으로 생각되는가? 고객이 누구인지 모르고, 우선순위도 정하지 않고, 성과 평가도 제대로 하지 않는 조직이 어디 있겠냐고 반문하고 싶은가? 그렇게 묻는 이들 대부분이 7개의 전략 질문에 제대로 대답하지 못했다. 어설프게 알면서도 잘 알고 있다고 착각했다. 질문의 의미와 실행 방안을 깊이 고민하며 파고들어야 제대로 된 대답이 나올 수 있다. --- p.24

이 7개의 전략 질문이 중요한 이유는 각 질문이 전략을 성공적으로 이행하기 위해 반드시 달성해야 할 ‘실행 과제’의 핵심 내용을 담고 있기 때문이다. 여기서 ‘과제’는 결코 안 해도 별 상관없는 숙제와 같이 가벼운 의미가 아니다. --- p.26

맥도날드의 핵심 고객은 매장에서 음식을 먹는 당신도 나도 우리들의 아이들도 아니었다. 핵심 고객은 바로 부동산 개발업자와 매장 점주였다. --- p.42

핵심 고객을 정의하는 데 곤란을 겪는다면 두 가지가 걸림돌이 되고 있을 가능성이 높다. 누구를 핵심 고객으로 보지 않을 것인지 명료하게 정의하지 못하거나, 다른 고객들의 기분을 상하지 않게 하려는 태도 때문이다. --- p.49

“‘직원, 고객, 주주 가운데 누가 가장 중요한가?’라는 질문은 기업 경영에서 난제로 여겨집니다. 그런데 우리는 그것을 난제로 여긴 적이 한 번도 없습니다. 좋은 대접을 받은 직원은 고객을 잘 대접합니다. 그리고 좋은 대접을 받은 고객은 단골이 되어 결국 주주에게 행복을 안겨 주죠.” --- p.77

바이옥스를 시장에서 철수한 머크의 결정도 고객을 위해 힘든 결정을 내린 사례다. 머크가 감수해야 할 손실은 2백억 달러가 넘었다. 머크 경영진은 바이옥스가 통증 관리에 중요한 의약품이라는 사실도 잘 알고 있었다. 또한 철수안을 발표하면 머크의 시장 가치가 큰 폭으로 떨어질 거라는 점을 알면서도 결정을 바꾸지 않았다. 환자가 우선이라는 핵심 가치가 있었기에 올바른 선택을 내리는 데 주저하지 않았다. --- p.84

여러분 중에는 30개, 40개, 50개, 심지어 60개 평가 지표가 들어간 성과표를 본 적이 있을 것이다. 이런 성과표는 평가 지표를 더 많이 투입할수록 보다 완벽하고 더 나은 성과표가 만들어진다는 잘못된 믿음에서 만들어졌다. --- p.109

“사람들은 집중의 의미를 반드시 해야 할 일에 ‘예스’라고 말하는 거라고 생각합니다. 하지만 전혀 그렇지 않습니다. 그것은 다른 100가지 좋은 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것을 의미합니다.” --- p.144

직원들이 기업가처럼 행동하기를 바란다면, 혁신을 이루기 위해 다른 부서의 사람들과 협동하기를 바란다면, 그들의 통제범위보다 폭넓은 책임 범위를 설정해야 한다. --- p.172

협력하는 분위기를 조성하기 위한 마지막 요건은 공평성이다. 만일 당신이 동료를 발 벗고 도와주었는데 그 동료만 상여금을 받고 당신은 못 받는다면 다시 도와주고 싶겠는가? --- p.200

인생에서 확실한 것은 3가지뿐이다. 첫째는 죽음, 둘째는 세금, 마지막은 오늘의 전략이 내일엔 들어맞지 않는다는 사실이다. 지금 잘나가는 상품이라도 언젠가는 쓸모가 없어지고 고객의 취향도 변한다. 기술 발전으로 기존 비즈니스 모델이 경쟁력을 잃기도 한다. 오늘의 성공도 내일이 되면 한물간 뉴스거리가 된다. 그러므로 ‘과연 그럴까’가 아니라 ‘언제 그렇게 될까’라는 질문을 던져야 한다. --- p.213

첫째 질문은 “무엇이 변했는가?”이고, 둘째 질문은 “왜 변했는가?”이다. 그리고 셋째 질문이자 가장 중요한 질문은 “이제 어떻게 대처할 것인가?”이다. --- p.222

“리더는 어떤 경우에도 ‘나쁜 소식을 전하는 메신저’에게 화를 내선 안 되며 관리자들에게도 그렇게 하도록 주의시켜야 합니다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.”
--- p.231

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