정보 기반 조직은 전문가들로 구성되어야 하며 따라서 그들에게 업무 처리 방법에 대해서 말하는 것은 금물이다. 가령 지휘자가 프렌치 호른 연주자에게 호른 연주 기법을 가르쳐 줄 수는 없다. 지휘자가 할 수 있는 것은 프렌치 호른 연주자의 기량과 지식이 전체 연주의 틀에 맞도록 유도하는 것이다. 정보 기반 조직의 리더는 이처럼 모든 조직원의 역량이 어느 하나의 초점에 집중되도록 유도하는 역할을 수행해야 한다.
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프로젝트 팀장인 와타나베 히루는 팀의 야심찬 도전 의식을 표현하는 또 다른 구호를 만들었다. 그것은 바로 ‘자동차 진화론’이었다. 이 문구는 하나의 이상을 나타내었다. 요컨대 이 문구는 다음과 같은 질문을 제기하였다. 자동차가 생명체라면 이것은 어떠한 형태로 진화해야 하는가? 팀원들은 와타나베의 구호가 무엇을 의미하는지에 대해 논란을 벌이다가 ‘인간 - 극대, 기계 - 최소’라는 또 다른 구호로 된 해답을 찾아냈다.
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상대방이 누구인지, 문제가 무엇인지에 상관없이 누구나 의견을 달리 할 수는 있지만 그 누구도 이유 없이 반대할 수는 없다. 그리고 누군가가 반대할 경우 다른 사람들은 모두 이를 경청하고 이해하기 위해 노력해야 하며 그것을 정당한 것으로 취급해야 하고 만일 그것에 반대하는 경우에는 반대 이유를 분명히 해야 한다.

<b>시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수<br/><br/>믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈</b><br/><br/> 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다.<br/> 예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다.<br/> 이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다.<br/> <br/><b>하버드비즈니스클래식 특징</b><br/><br/>1. 다양성<br/> 각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다.<br/><br/>2. 연계성<br/> 각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다.<br/><br/>3. 실용성<br/> 연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다. <br/><br/>하버드비즈니스클래식의 구성<br/><br/>이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다.<br/>- 전략과 실행 Strategy and Execution<br/>- 리더십과 조직관리 Leadership and Organization<br/>- 마케팅 Marketing<br/>- 글로벌 비즈니스 Global Business<br/><br/>이 책은 1999년에 발간된 『지식 경영』의 재편집본입니다.<br/><br/><b>조직 내 지적 자산의 창출 및 공유 및 확대 방안</b><br/><br/>1. 정보 기반 조직의 운영 시스템 - 피터 드러커<br/> 이 글에서 피터 드러커는 정보통신 기술의 발전으로 변모될 조직 형태의 모습을 조명해 주고 있다. 대기업의 미래 조직은 병원이나 교향악단과 같은 지식 기반 형태가 될 것이며, 이러한 조직에서는 대부분의 업무가 전문가 또는 지식근로자로 구성된 태스크포스팀에서 수행될 것임을 강조하고 있다. 또한 정보 기반 조직 형태가 정착되기 위해서 풀어야 할 과제를 설명하고 있다. <br/><br/>2. 일본 기업의 지식창조 기술 - 노나카 이쿠지로<br/> 일본의 조직 이론가인 노나카 이쿠지로는 대다수 서구 경영자가 지식이 무엇이고 지식을 개발하기 위해 기업이 무엇을 해야 하는가에 대해 너무 좁은 관점을 갖고 있다고 지적한다. 그는 전 세계 제조업체들이 일본 제조기술을 배웠던 것처럼, 지식으로 경쟁하기를 원하는 기업은 또한 일본의 지식창조 기술을 배워야 한다고 역설한다. 노나카는 선도적인 일본 기업들의 생생한 사례를 활용하여 지식창조 기업에서 요구되는 경영자의 역할과 책임, 조직 설계, 업무 관행에 관한 새로운 사고방식을 제시하고 있다.<br/><br/>3. 학습 없이 개선 없다: 학습조직 구축을 위한 3M - 데이비드 가빈<br/> 가빈 교수는 학습조직을 ‘지식의 창조, 획득 및 전파와, 새로운 지식 및 통찰을 반영하는 행동 수정에 능숙한 조직’으로 정의한다. 학습조직이 하룻밤 사이에 만들어지지는 않는다. 신중하게 계발된 직원의 태도와 기업에 대한 몰입 자세, 그리고 느리지만 꾸준히 이루어지는 관리 과정 등이 성공 요인들로 거론될 수 있다. 이를 위해서는 학습으로 이끄는 환경의 조성이 무엇보다 중요하다. 아날로그 디바이스, 채퍼럴 스틸, 제록스, GE 등 기업들의 성공적인 사례를 보여준다.<br/><br/><br/>4. 학습 딜레마를 제거하는 생산적 사고 - 크리스 아지리스<br/> 기업이 학습조직이 되기 위해서는 먼저 학습에 관한 딜레마를 해결해야 한다. 이 논문에서 크리스 아지리스는 조직에서 학습을 저해하는 인간 행동 패턴을 살펴보고 왜 잘 교육받은 전문가들이 이러한 행동 패턴을 보이는지를 설명하며 기업들이 경영자와 직원의 학습 능력을 제고할 수 있는 방법을 제시한다. 사람들이 새롭고 보다 효과적인 방식으로 자신의 행동에 대해 생각하는 방법을 가르침으로써 학습을 방해하는 방어기제를 부술 수 있다.<br/><br/>5. 창조적 마찰이 혁신의 동인 - 도로시 레너드, 수잔 스트라우스<br/> 이 글에서 필자는 변화에 대응하기 위해 인적 자원에 대한 재해석과 인력의 통합 운영에 대한 자신의 주장을 전개하고 있다. 인적 자원의 성향을 표준화할 것이 아니라 구성원들의 다양한 개성을 이용하여 집단사고에 빠지게 되는 위험을 최소화하자는 것이다. 흔히 논리적이고 분석적이라고 간주되는 좌뇌적 성향과 근거 자료, 분석 결과보다는 경험에 의한 직관적인 의사결정과 판단을 중시하는 우뇌적 성향이 어떻게 조직 내에서 건설적인 조화를 이루게 되는지를 살펴보고 있다. MBTI(마이어스-브릭스형 측정지표)와 HBDI(허만 두뇌 우열 평가도구) 등과 같은 개인의 성향을 판단하는 측정 도구도 참고할 수 있을 것이다.<br/><br/>6. 경험을 지식화하는 기업의 학습 히스토리 - 아트 클라이너, 조지 로스<br/> 제품의 실패, 경영감축의 위기 또는 합병과 같은 중대한 사건을 치른 직후에 많은 기업들이 잠시 흔들리다가도 얼마 후에는 그 교훈을 망각해 버린다. 그래서 실수는 반복되지만 세련된 의사결정은 반복되지 못하는 경우가 많다. 개인적으로는 무엇이 잘못되었고 또는 무엇이 옳았는지 알고 있었을 것이다. 그렇지만 각 개인의 통찰력이 공유되는 예는 극히 드물다. 이러한 문제를 해결하기 위해 저자들은 어느 한 기업이 최근에 겪은 중요한 사건을 이야기 식으로 기록한 ‘학습 히스토리’라는 도구를 소개하고 있다. <br/><br/>7. 기업을 재창조하는 연구개발 - 존 실리 브라운<br/> 앞으로 연구개발 부서에서 만들어야 할 가장 중요한 발명품은 기업 그 자체가 되어야 한다. 급격한 기술 변화에 보조를 맞추고 점점 증가하는 경영 환경의 불확실성에 대응하려면 연구개발 부서는 단순히 혁신적인 신제품을 만드는 것 이상의 역할을 해야 한다. 즉 기업이 지속적으로 혁신할 수 있도록 새로운 기술과 조직 구조를 고안해야 한다. 다시 말해 기업의 연구개발은 혁신을 재창조하는 것이어야 한다.<br/>이 글에서 제록스의 팔로알토 연구소 소장인 브라운은 연구개발 활동의 역할에 대한 독특한 비전과 이러한 비전을 깨닫기까지 PARC에서 행했던 많은 노력들에 대해 들려주고 있다.<br/> <br/>8. 전문적 지능을 활용하고 관리하는 법 - 제임스 브라이언 퀸, 필립 앤더슨, 시드니 핑클스타인<br/> 오늘날 한 기업의 성패는 기업이 보유한 물질적 자산보다는 지적 및 시스템적 역량에 좌우된다. 이러한 차원에서 인간의 지능을 관리하고 이를 유용한 상품이나 서비스로 전환하는 방법이 최근 중요한 관리 기법으로 부상하고 있다. 필자들에 따르면 한 조직에 존재하는 전문적 지능은 인지적 지식, 진보적 기술, 시스템적 이해, 자발적 창조력 등 네 가지 수준에서 이루어진다고 한다. 필자들은 메릴린치, 노바케어와 같은 다양한 회사들에 대한 심도 있는 사례연구에 의해 새로운 소프트웨어, 유인 체계 및 조직 설계 등을 연계하여 어떻게 전문적 지능을 조직 내에서 이끌어낼 수 있었던지를 잘 보여주고 있다.