“급변하는 현대에 조직이 갖추어야 할 최상의 특징은 유연성이다. 조직은 리좀형(뿌리줄기)을 유지하되 위급한 상황에는 다시 수목형(가지줄기)으로 대처할 수 있어야 한다.”
---「직원의 만족도가 중요해진 이유」중에서

“두 번째로 ‘파토스’를 보자. ‘파토스’는 감정에 해당한다. 뭔가를 경험하고 체험하고 겪어서 마음에 남은 것으로 영어에서 ‘패션(passion)’의 뿌리어다. 파토스, 즉 체험해서 내 마음속에 남겨진 것은 부정적일 수도 있고 긍정적일 수도 있다. 어떤 것을 보고 분노가 일기도 하고 어떤 일을 겪고 기쁘기도 하다. 리더는 설득이나 신뢰를 위해 파토스를 활용할 때 이 점을 유념해야 한다. 파토스를 가진 리더가 사람들한테 파토스를 ‘강요해서는 안 된다는’ 점이다. 좋은 리더는 지정의를 고루 갖추어야 하므로 로고스, 파토스, 에토스가 서로 지지하고 협조하면서 설득을 할 수 있고 신뢰를 줄 수 있다. 파토스만 강조되면 설득력이나 신뢰성이 떨어진다.”
---「설득의 3요소」중에서

“경영의 목표가 되는 조직은 시스템이다. 적어도 아리스토텔레스에게 있어서 시스템은 전체가 부분보다 커지는 것, 구성원들이 협력하여 일을 이뤄나가면서 그것으로 인해서 시너지를 생성하는 것이었다. 단순히 일한 만큼의 결과 외의 생각지도 못했던 더 많은 ‘플러스알파’가 생기는 것이 경영의 목표이다. 조직 관점의 경영학에서는 이런 조직을 목표로 하는 경영체, 시스템의 관점을 가지고 분석에 매진하고 있다.”
---「조직 관점의 경영에 대하여」중에서

“스펙에서 스토리로 가는 것이 능력 차원이라면, 스토리에서 진정성으로 가는 것이 역량 차원이다. 능력은 스펙과 스토리를 갖고 있는 반면, 스토리와 진정성을 둘 다 갖고 있는 것이 역량인 것이다.”
---「역량을 극대화하기 위하여」중에서

“코치는 해결사가 아니라 조언자라는 점을 명심해야 한다. 코치가 모든 해답을 제시한다면 자칫 팀원들을 매사에 수동적이게 할 수 있다. 문제에 대한 답을 직접 알려 주기보다는 구성원이 능동적으로 해결 과정을 찾도록 해야 한다.”
---「조직 성과 코칭」중에서

“‘엠퍼시(empathy)’라는 개념이 강조된 것은 20세기 이후, 특히 병원에서 근무하는 의료인들을 통해서였다. 하지만 거의 한 세기가 흐른 지금도 ‘엠퍼시’ 대신 ‘심퍼시(sympathy)’를 목표해야 한다는 주장이 있다. 앞 장에서 살폈듯이 ‘엠퍼시’가 다른 부류의 감정 속으로 들어가는 능력, 즉 ‘감정이입’이라면, ‘심퍼시’는 같은 부류끼리의 감정 공유라 할 수 있다.”
---「혁신에 필요한 상상력」중에서

“‘혁신이라는 것은 고정관념에 머무르는 것이 아니라, 색다른 경험을 제공하는 것이다. 새로운 경험을 토대로 새로운 일을 끌어내는 것이 혁신이라면 과연 우리는 어떻게 이 새로운 경험을 할 수 있을까? 경험에는 한계가 있다. 어떻게 해야 한계 속 경험을 넘어 새로운 경험에 도달할 수 있을까? 이것이 인문 경영의 핵심이다.”
---「기업가가 ’꾀하는‘ 혁신」중에서

“1980년대 이후 서비스라는 단어는 영어로 출판된 모든 책에서 그 사용 빈도수가 현저히 낮아졌다. 미국이나 영어권에서 부정적 의미의 단어로 사용하기를 꺼리는 이유는 무엇일까? 바로 서비스라는 말에 신분 차별적 의미가 들어 있기 때문이다. 서비스의 라틴어 어근은 ‘세르비티움(servitium)’이다. 이 단어는 ‘세르부스(servus)의 상태’를 말하는데, 고대 로마에서 ‘세르부스’는 ‘노예’를 뜻한다. ‘노예 상태’, ‘자유가 없이 매여 있는 상태’가 서비스의 원래 의미이다.”
---「고객은 철저히 계약 관계다」중에서

“그러므로 로마가 군인에게 소금을 지급한 것은 급여 차원만이 아니라 쌍방의 계약을 확인시켜 주는 것에 가까웠다. 매달 로마 군인들은 소금으로 봉급을 받으면서 자신들이 어떤 계약을 맺었고 자신들이 그 계약에 충실한 삶을 계속 이행하고 있는지에 대해 확인했다.”
---「로마제국의 국가 경영」중에서

“하지만 많은 경우에 비전과 미션은 혼동을 일으키는 경우가 많다. 비전은 바뀌지 않지만, 미션은 계속 바뀔 수 있기 때문이다. 비전이 있으면 조직이 해야 할 구체적인 미션이 발생한다. 물론 조직이 가진 공통의 미션도 있지만, 구성원 각각이 가진 개별적인 미션도 있다. 미션은 계속 상황에 따라 바뀌어 나가는 것이기 때문에 그만큼 주의해야 할 점이 많다.”

<B>창발성은 시너지 효과에서 나온다!</b><br/><br/>1부 ‘리더 경영’은 무엇이 리더를 만드는가라는 질문에 대한 답변이다. 리더의 3요소는 ‘설득력’, ‘신빙성’, ‘신뢰감’이다. 이 세 가지를 한 단어로 말하면 그리스어로 ‘피스티스’다. 수사학에서 ‘설득’으로 번역되는 ‘피스티스’는 이 세 가지를 모두 포함한다. 리더는 설득력으로 팔로어들에게 신빙성을 주어서 신뢰감을 얻는 사람이며, 따라서 ‘피스티스’는 상호적인 개념이다. 그런데 리더가 신뢰를 받으려면 ‘설득의 3요소’인 로고스, 파토스, 에토스, 즉 지정의(知情意)를 갖춰야 한다. 이 세 가지는 서로 균형을 이루지 않으면 어느 한 가지가 약해진다는 점을 명심해야 한다. 리더를 불신하게 만드는 ‘리더의 사각지대’ 열 가지와 함께 점검해 본다. <br/><br/>리더는 무엇보다도 ‘창발성’을 이끌어내야 한다. 저자는 창의력을 아리스토텔레스의 시스템 개념에서 접근하는데, 그것은 “전체는 부분의 합보다 더 크다.”라는 결론이다. 생명체는 단순한 부분의 합보다 더 큰 무엇이 있는데, 이 원리가 무생물에서도 나타난다. 즉 단순히 1에 1을 더하면 2가 되는 게 아니라, 그 이상의 것이 생긴다는 의미인데, 결국 그 플러스알파가 시너지 효과이며 여기서 창발성이 나온다. <br/><br/>하지만 경영 하면 조직부터 생각하는데, 나 자신부터 경영해야 한다. 경영학(administration)에서 ‘minister’는 어원상 조직의 목표를 최대화하기 위해 자신은 최소화한다는 의미가 숨어 있다. 경영자는 구성원들이 조직의 목표를 최대한 지향하도록 ‘지지, 협력, 대접’을 해주기 위해 자신을 최소화하려는 사람이다. 나는 리더로서 비전을 주는 사람인지, 구성원들이 임무를 잘하도록 뒷받침해 주고 있는지, 나를 드러내기보다 조직의 큰 목표를 위해 일하고 있는지에 대한 ‘자기성찰’이 경영의 출발점이다. <br/><br/>2부 ‘복잡계 경영’에서는 자기 조직화, 다중지성, 핵심가치 등을 살펴본다. 핵심가치는 ‘중요한 영향력’이다. 가치가 여러 가지면 의사 결정시 난항을 겪기 때문에 핵심가치가 정해져야 의사 결정이 일관되고 신속해진다. <br/><br/><b>인문 경영의 핵심은 ‘혁신’에 있다!</b><br/><br/>3부 ‘인문 경영’에서는 가장 중요한 ‘혁신’을 다룬다. ‘기업가(entrepreneur)’란 새로운 것을 안에 집어넣어 시작하는 사람이다. 결국 ‘인문 경영’의 핵심은 혁신에 있다. 그런데 나의 경험에는 한계가 있으므로 타인의 경험을 나누어야 하기 때문에 감정 문제가 대두된다. 최근 경영학에서 공감의 중요성이 대두되고 있는 이유다. <br/><br/>“혁신이라는 것은 고정관념에 머무르는 것이 아니라, 색다른 경험을 제공하는 것이다. 새로운 경험을 토대로 새로운 일을 끌어내는 것이 혁신이라면 과연 우리는 어떻게 이 새로운 경험을 할 수 있을까? 경험에는 한계가 있다. 어떻게 해야 한계 속 경험을 넘어 새로운 경험에 도달할 수 있을까? 이것이 인문 경영의 핵심이다.” ―김동훈, 「‘인문 경영’이란 무엇인가」, 『리더의 언어사전』에서<br/><br/>실증적인 분석에 의하면, 감정을 공유한 조직이 그러지 못한 조직보다 재정 수입이 더 증가했으며, 따라서 감정 공유는 지도력 및 성과와 긴밀하게 연결돼 있다. <br/><br/>“거의 한 세기가 흐른 지금도 ‘엠퍼시(empathy)’ 대신 ‘심퍼시(sympathy)’를 목표해야 한다는 주장이 있다. 앞 장에서 살폈듯이 ‘엠퍼시’가 다른 부류의 감정 속으로 들어가는 능력, 즉 ‘감정이입’이라면, ‘심퍼시’는 같은 부류끼리의 감정 공유라 할 수 있다.” ―김동훈, 「혁신에 필요한 상상력」, 『리더의 언어사전』에서<br/><br/>경영과 마케팅은 무엇보다도 인간의 본성을 간파해야 한다. 그런데 “욕망(wants)은 결국 성장과 성숙에 대한 갈망이다.” 동기부여3.0은 이 문제를 어떻게 수용하고 있는지 살펴본다. <br/><br/>4부 ‘인재 경영’에서는 애자일, 팀워크, 마케팅믹스 등을 다룬다. 리더는 무엇보다도 팔로어들에게서 잠재력을 발견해야 하는데, 이때 “코치는 해결사가 아니라 조언자라는 점을 명심해야” 한다.<br/><br/>코치가 모든 해답을 제시한다면 자칫 팀원들을 매사에 수동적이게 할 수 있다. 문제에 대한 답을 직접 알려 주기보다는 구성원이 능동적으로 해결 과정을 찾도록 해야 한다. ―김동훈, 「잠재력을 끌어올려라」, 『리더의 언어사전』에서