<b>요약</b><br/><br/>디지털 전환(Digital Transformation)과 비즈니스 기민함(Business Agility)의 시대를 살아가는 동시대 기업에게 지속적이고 끊임없는 가치를 창출하는 원리, 즉 가치 플라이휠 효과를 제시한다. 가치 플라이휠 효과는 아마존을 비롯한 위대한 기업들의 성공과 성장 원리로 정리된 개념이자 방법론이다. 이 방법론을 제대로 익히고 실행한다면 결코 실패하기 어려운 조직이 될 것이라고 확신한다.<br/><br/><b>이 책의 구성</b><br/><br/>1부에서는 가치 플라이휠과 와들리 매핑 사용을 포함해 가치 플라이휠 효과에 대한 소개에 집중했다. 2부에서는 가치 플라이휠 효과 1단계에 초점을 맞췄다. 목적과 비전의 명확성, 주요 지표를 측정하는 데 도움이 되는 목적의 명확성 또는 북극성부터 시작한다. 여기에서 가치 창출 시간(리드 타임의 한 버전)을 파악하는 것이 필수적이다. 목적을 구체화하려면 시장의 경쟁 맵이 도움이 된다. 당신의 차별화 요소는 무엇인가? 3부에서는 가치 플라이휠 효과의 두 번째 단계인 도전과 환경에 초점을 맞춘다. 심리적 안전에 대한 조기 평가는 조직의 ‘사회기술적’ 요소를 이해하는 데 매우 중요하다. 일하는 방식과 관련해 중요한 질문은 “조직에 도전이 존재하며, 도전은 중요한 구성요소에 대한 건전한 질문과 토론이 되는가?”이다. 조직의 역량을 매핑하는 것은 필수인데, 필요한 일을 수행할 수 있는 인력과 역량을 갖추고 있는가?<br/><br/>4부에서는 가치 플라이휠 효과의 세 번째 단계인 다음 최선의 실행에 초점을 맞춘다. 이 단계에서는 목적과 상황 인식이 필요하다. 가치 창출 시간을 개선하려면 강력한 기술적 전략이 필요하다. 마찰 없는 개발자 환경은 시작하기에 좋은 곳이며, 서버리스 우선 접근 방식을 권장한다. 어쨌든 코드는 부채다! 처음부터 제대로 시작해야 하기 때문에 올바른 마인드셋을 가져야 한다. 진전을 이루기 위해 취할 수 있는 다음 최선의 실행은 무엇인가? 여기에서 인기있는 맵은 ‘기술 스택 매핑’이다. 기술 스택의 좋은 점과 나쁜 점은 무엇인가? 엔지니어가 결함이 있는 프로세스나 오래된 솔루션에 막대한 시간을 낭비하고 있을 수 있다. 5부에서는 가치 플라이휠 효과의 네 번째 단계인 장기적 가치에 초점을 둔다. 가치 플라이휠이 회전하기 시작하면 장기적인 가치가 중요해진다. Well-architected System과 지속 가능성은 문제 예방 문화 조성을 위해 멋지게 결합한다. 기업은 이 책 전반에 걸쳐 논의된 3가지 맵(시장, 역량, 기술 스택) 중 하나를 사용해서 문제를 해결하고, 소통하고, 옵션을 논의할 수 있다. 매핑은 역량을 구축하기 위한 지속적이고 신속한 연습이 돼야 한다.<br/><br/><b>지은이의 말</b><br/><br/>이 책에는 가치 플라이휠 효과를 창출하고 가속화하기 위한 계획, 사례와 조언이 포함돼 있어 빠르게 변화하는 최신 클라우드 생태계에서 자신감을 구축하는 데 도움을 준다. 조직 내 특정 역할에 따라 4단계에 대한 추가 가이드를 제공하는 가치 플라이휠의 12가지 원칙에 대해 설명한다. 기억하라, 가치 플라이휠 효과는 사이클(목적을 파악하고, 기존 절차에 도전하고, 가치 창출 시간을 개선하기 위해 행동하고, 노력을 지속하는 것)이므로 한 번에 모든 것을 달성할 수 없다. 목적을 파악하고, 도전하고, 행동하고, 지속하는 사이클에 들어가면 의미 있는 변화가 빠르게 일어날 것이다. 이 책은 단순히 기술이나 더 빠르게 움직이는 것에 관한 내용이 아니라 조직을 위한 가치 창출을 다룬다. 서버리스 전환(최신 클라우드 사용)을 올바르게 사용하면 상상 이상의 가치를 창출할 수 있지만, 이를 실현하려면 차세대 기업처럼 행동해야 한다. 최신 클라우드를 적절히 사용하면 수익성이 강화되지만, 진정한 이점은 비즈니스 매출 성장을 촉진하는 것이다.<br/><br/>기술 변화와 시장의 기회는 점점 더 빠르게 다가오고 있다. 조직은 이러한 변화의 기회를 활용할 수 있는 역량, 민첩성 및 응집력을 갖춰야 한다. ‘디지털 대전환’은 일회성 이벤트가 아니다. 2007년 출시한 애플의 아이폰1은 지난 15년간의 모바일 혁명의 종말이 아니라 향후 15년간의 진화를 가속화하는 신호탄이었을 뿐이며, 모든 기업이 이를 따라잡을 수 있었던 것은 아니다. 우리는 기술 발전을 시작과 끝이 따로 있는 사건으로 생각하는 경향이 있다. 하지만 기술은 빠른 진전과 반복을 통해 발전한다. 여정을 시작하기 전에 꼭 해야 할 질문이 있다. 당신은 이벤트를 소비할 것인가, 아니면 가치 플라이휠 효과를 사용해서 이벤트를 만들 것인가? 여러분이 이벤트를 만들고자 하는 사람이라면 계속 읽어보라. 가치 플라이휠 효과가 도움이 될 것이다.<br/><br/><b>옮긴이의 말</b><br/><br/>기업이 비즈니스 가치를 최고의 속도로 달성하는 방법에 대해서 아마존을 비롯한 위대한 성공사례를 기반으로 알려주는 책이다. 하지만 독자들에게 이 책은 다소 어려울 수 있다. 경영과 전략 그리고 정보기술에 대한 폭넓고도 깊이 있는 지식을 다루고 있기 때문이다. 지금은 디지털 전환(Digital Transformation)과 비즈니스 기민함(Business Agility)의 시대이다. 이 시대에서 생존과 성장을 추구하는 기업이라면 비즈니스 기민함을 위해 가장 효과적이고 효율적인 디지털 전환을 성공시켜야 하는 절대적 과제를 안고 있다. 어떻게 하면 이 과제를 성공적으로 수행할 수 있을까? 이는 차세대 시스템 구축을 통해서도, 그럴듯한 경영전략으로도, 강력한 영업망으로도 해결하기 어려울 수 있다. 다시 말해 개발부서나 경영전략부서, 영업부서 중 어느 하나만의 책임으로 돌릴 수는 없다는 뜻이다.<br/><br/>이 책에서는 그 해법을 4단계의 반복을 통해서 지속적이고 끊임없는 가치를 창출하는 원리, 즉 가치 플라이휠 효과로 설명한다. 이 원리 속에는 풍부한 사례를 바탕으로 시장, 고객, 목표와 목적, 조직, 프로세스, ICT 기술, 조직문화 및 탁월한 워크숍 도구와 기술까지 담겨 있다. 바로 전사적으로 매진해서 해결할 수 있는 방안을 제시하는 것이다. 독자들의 전문분야에 따라 이해하기 쉽기도 하고 어렵기도 할 것이다. 하지만 절대절명의 동시대를 살아내고 있는 기업의 입장에서는 개발 팀만의 애자일 개발과 같은 일부와 특정 부문에 대한 지식이 아니라 전사적 방법론이 필요하다. 이 책은 바로 그런 방법론을 담고 있다. 엄청난 지식으로 꽉 채워진 역작을 탐독하면서 저자들의 지식의 폭과 깊이에 대해서 놀라움을 금치 못했다. 이 위대한 저술의 역자로 독자들의 비즈니스에 기여하는 기회를 가질 수 있음에 깊이 감사하며 저자들의 수고에 경의를 표한다.

2010년, 나는 첫 번째 공개 프레젠테이션에서 넷플릭스(Netflix)의 동향, 오픈소스를 사용해서 클라우드로 전환하는 방법, 나중에 마이크로서비스로 알려진 분산 아키텍처, 카오스 테스팅, 개발자들이 어떻게 서비스를 운영하는지를 설명하면서 데브옵스의 특징 중 하나인 상시 운영 방식에 대해 설명했다. 혼란스럽다는 반응과 아무도 모방할 수 없는 이상한 ‘유니콘’ 같다는 일반적인 의견, 그리고 곧 엔터프라이즈 라이선스 제품을 실행하는 데이터센터로 다시 돌아가게 될 것이라는 의견이 뒤섞여 있었다.
하지만 호기심과 흥분을 감추지 못한 몇몇 사람들이 트위터에서 #clouderati라는 그룹과 많은 토론을 벌였다. 그 그룹에서 나는 사이먼 와들리(Simon Wardley)를 만나 우리가 하고 있는 연구에 대해 자세히 설명했다. 그 대가로 그는 나에게 매핑 기술을 설명해줬다. 맵을 통해 넷플릭스가 맵을 사용하지 않더라도 상황 인식이 뛰어나고, 정책을 적절히 사용하며, 시스템적 사고로 접근하고, 사이먼이 설명한 여러 모범 프랙티스와 잘 부합한다는 것을 이해할 수 있었다.
지난 12년 동안 이 아이디어가 비주류에서 주류로 이동하면서 내 업무의 큰 부분은 넷플릭스와 아마존(Amazon)에서 개발한 아이디어를 크고 작은 다른 조직과 애플리케이션에 설명하고 적용하는 일이 됐다. 내가 경험한 것 중 가장 잘 정리된 방법론이 이 책이다. 이 책은 와들리 매핑을 사용해 오늘날 최고의 아이디어를 어떻게 취하고, 어떤 상황에서 어떤 정책이나 기법을 사용해야 하는지를 알려준다.
넷플릭스에서 개발한 아이디어는 이전에 나온 아이디어를 종합한 것이다. 우리 중 다수는 수십 년의 경험을 바탕으로 프레드릭 브룩스(Frederick Brooks)의 『맨먼스 미신』(인사이트, 2015)과 콘웨이의 법칙을 잘 알고 있다. 또한 2006년에 나온 버너 보겔스(Werner Vogels)의 ‘실행한 대로 실행하라’라는 「ACM 큐」 매거진 기사도 접했고, 오픈소스 개발 프랙티스에서 영감을 얻었다. 넷플릭스 팀은 썬 마이크로시스템즈(Sun Microsystems), 제록스 파크(Xerox PARC) 및 이베이(eBay), 구글(Google), 야후(Yahoo)의 초창기 시절에 개발했던 아이디어를 가져왔다. 넷플릭스의 최고경영자인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 소프트웨어를 깊이 이해하고 있었으며, 우리가 새롭게 시작해 혁신을 확장하고 지원할 수 있는 아키텍처를 구축하도록 독려했다.
넷플릭스에서 개발한 아이디어를 모방하려는 일부 시도는 이러한 아이디어가 더 엄격하고 느리게 진화하는 규칙과 모범 프랙티스 패턴이 아니라 원칙과 정책을 사용해 서로를 강하화는 유동적인 방식으로 구성하는 역동적인 기본 시스템의 산물이라는 점을 놓쳤다. 이로 인해 넷플릭스의 성공을 모방하려는 조직은 종종 ‘아키텍처 극장’을 만들었고, 실패했다.
이러한 조직 중 상당수는 기술조직이 넷플릭스나 아마존처럼 작동하도록 ‘비즈니스’를 어떻게 이끌어낼지에 대한 고민을 하고 있었다. 한 최고정보책임자는 자신들은 우리처럼 뛰어난 엔지니어가 없어서 넷플릭스를 따라갈 수 없다고 말했다. 나는 우리가 방금 당신의 조직에서 누군가를 고용했다고 대답했다.
인재가 문제가 아니다. 문제는 별도의 비즈니스 조직을 두는 것 자체다. 넷플릭스나 아마존의 어느 누구도 ‘비즈니스’에 대해 이야기하지 않는다. 내가 근무할 당시 넷플릭스는 단일 제품 조직으로 구성돼 있었다. 제품관리와 개발에 종사하는 모든 사람이 최고제품책임자에게 보고했다. 최고정보책임자나 최고기술책임자는 따로 없었다. 아마존은 수많은 독립적인 서비스 팀으로 구성돼 있으며, 이들 중 누구도 최고정보책임자나 최고기술책임자에게 보고하지 않는다. 2014년 말 AWS 람다(Lambda)가 출시됐다. 당시 흥미롭다고 생각했고, 2016년 말에 AWS에 입사해서 하루 동안 진행된 AWS re:Invent 해커톤의 심사위원을 맡게 됐다. 모든 팀이 람다를 사용해 서버리스 아키텍처를 구축하는 것을 보고 놀랐고, 하루 만에 제로에서 시작해서 결과물을 만들어낼 수 있다는 것을 보고 또 놀랐다. 나는 마이크로서비스 워크숍에서 이 이야기를 들려주기 시작했고, 일부 청중은 아주 짧은 시간에 저렴한 운영 비용으로 소규모 팀에서 엄청난 양의 기능을 개발해냈다는 유사한 이야기를 들려줬다. 매우 흥미로운 이야기지만, 문제는 서버리스가 마치 거짓말 같은 동화처럼 느껴졌다는 것이다. 실제로 적용했을 때 결과는 몇 배 이상 개선됐지만, 대부분의 사람은 이것을 환상이나 ‘유니콘’ 기업만이 사용할 수 있는 것으로 치부했다.

2010년에 내가 처음 넷플릭스 강연에서 설명했을 때와 마찬가지로, 대부분의 사람들은 당황하거나 무시했지만, 몇몇은 서버리스에 대한 아이디어를 받아들였다. 사이먼 와들리도 이에 주목해서 클라우드의 진화를 예측하고 서버리스가 미래라고 선언했다. 그 사이 AWS는 서버리스를 할 수 없는 이유에 대해 고객이 제기하는 모든 반대를 체계적으로 불식해 나가고 있었고, 나는 ‘서버리스 우선’이라는 제목의 강연을 통해 조직이 첫 번째 시도로서 서버리스로 모든 것을 구축한 다음 꼭 필요한 경우에만 콘테이너와 특별한 인스턴스 타입을 사용해야 한다는 주장을 하기 시작했다. 당시 수많은 AWS 고객들과 이야기를 나눴는데, 리버티 뮤추얼(Liberty Mutual)과 연결됐고 데이비드 앤더슨(David Anderson)과 그의 팀을 알게 됐다. 우리는 즉시 연락을 취했고, 몇 년에 걸쳐 정기적인 미팅을 시작했다. 데이비드와 그의 팀은 서버리스를 비롯한 리버티 뮤추얼로부터 얻은 최신 모범 프랙티스를 정리하고 이런 프랙티스를 적용하는 방법을 파악하기 위해 와들리 맵을 사용하는 체계적인 접근 방식을 취했다.

놀라운 점은 이 오래된 보험 회사가 내가 아는 한 가장 혁신적이고 빠르게 움직이는 개발 조직 중 하나를 구축했다는 점이다. 워낙 빠르고 저렴한 비용으로 개발이 진행되다 보니 제품 팀은 서버리스를 시도하기 전까지 다른 기술 플랫폼을 고려하지 않았다. 일부 사람들이 락인(lock-in)을 피하기 위해 기본적으로 쿠버네티스를 사용하자고 얘기했을 때, ‘왜 10배나 더 많은 시간과 비용을 들여야 하는가? 나중에 어떠한 이유로 이식성을 필요로 하면 그때 시간과 비용을 투자하면 되지.’라는 반응이었다. 또한 새로운 아이디어를 생각해내는 속도보다 구축되는 속도가 더 빠르기 때문에 제품 딜리버리의 병목현상이 제품 관리자에게로 옮겨졌다고 말했다. 이들은 서버리스 우선의 이점을 경영 모든 단계에 걸친 회사의 핵심 이점으로 설명했다.나는 최근에 은퇴하고 아마존을 떠났기 때문에 넷플릭스나 아마존이 어떤 일을 했는지 더 이상 설명할 수 없다. 그러나, 이 훌륭한 책을 통해 앞으로 몇 년 동안 혼란스럽고, 호기심 많은 차세대 독자에게 리버티 뮤추얼에서 어떤 일을 했는지 설명할 데이비드, 마크, 마이클에게 그 바통을 넘겨주게 돼 기쁘다.

모든 개체는 삶이라는 게임에서 성공하기 위해 노력한다. 그러나 성공은 환경이나 다른 개체 또는 두 개체 모두와 어떤 형태로든 경쟁이 존재한다는 것을 전제로 한다. 경쟁(함께 추구하는 행위)은 갈등, 협력, 협업 등 다양한 형태로 나타난다. 이러한 형태에 착수하는 방식은 우리가 살고 있는 시대에 따라 달라진다. 오늘의 경쟁은 어제의 경쟁과 다르다. 오늘의 경쟁은 우리가 사용할 수 있는 기술과 프랙티스와 우리가 살고 있는 시대에 의해 형성된다. 이 책에서는 현시대의 프랙티스와 기술, 그리고 많은 사람들이 4차 산업혁명이라고 부르는 시대의 시작을 탐구한다. 비즈니스와 기술이 어떻게 원활하게 소통할 수 있는지, 서버리스와 같은 기술 변화의 중요성, 환경에 대한 상황 인식이 왜 중요한지 살펴본다. 과거의 경쟁은 종종 물리적 지형도를 통해 설명되는 영토와 관련된 갈등의 한 형태였다. 이런 갈등의 개념은 종종 조직 내부로 확장돼 부서 간 주도권 다툼으로 이어지기도 했다. 오늘날의 경쟁은 우리의 기술적 경이로움을 뒷받침하는 공급망에 대한 것이다. 이 책은 비즈니스를 구성하는 컴포넌트의 지형인 새로운 영역을 매핑하는 방법과 비즈니스와 기술 간에 충돌하지 않는 협업을 통해 이를 달성하는 방법을 설명한다.

또한 이론이나 컨설팅 회사에서 즐겨 사용하는 ‘파워포인트 전략 덱’이 아닌, 실무 자체의 관점에서 관련 프랙티스들을 살펴보고, 매출 400억 달러의 100년 이상 된 전통적인 보험 회사에서 거의 20억 달러에 매각된 최신 소프트웨어 스타트업에 이르기까지 다양한 여정을 다룬다. 이 다양한 경험이 중요한 이유는 성공을 위한 모방 리스트나 ‘단번에 끝내는’ 연습이 아니라 각자의 상황에 맞게 적용해야 하는 일련의 프랙티스가 존재하기 때문이다. 보험 비즈니스와 교육 비즈니스는 다르지만 두 비즈니스 모두에 적용할 수 있는 프랙티스들이 있다. 그 중심에는 가치 플라이휠 효과(Value Flywheel Effect)라는 개념이 있다. 이는 아마존의 창립자 제프 베조스(Jeff Bezos)가 종이 냅킨에 스케치한 것에서 유래했는데, 짐 콜린스(Jim Collins)의 연구를 참고한 것이다. 4차 산업시대에 살아남고 번영하길 원한다면, 경쟁하고 있는 환경을 이해하고 싶다면, 현대적 프랙티스가 조직을 어떻게 변화시킬지 이해하고 싶다면 이 책을 주의 깊게 읽고 공부할 것을 권한다.로라와 클라이브도 이에 동의할 것이라고 확신한다.