이런 상황을 가정해 보자. 10만 명을 수용할 수 있는 실내 체육관에 그 수용 인원 수만큼의 세일즈맨들을 모아 놓았다. 오버헤드 프로젝터로 어떤 부자 한 사람의 모습을 보여 주면서 그 사람에 대한 간단한 신상 자료를 세일즈맨 한 사람 한 사람에게 나누어 주었다. 신상 자료에는 그 부자의 직업, 일이나 사회적 필요에 의해 관계를 맺고 있는 주요 인물들과 단체들, 그의 연간 소득(183,350달러) 및 보유 재산(230만 달러), 훌륭한 업적과 수상 경력 등이 수록되어 있다. 마지막으로 질문지도 한 장 배포되었는데 질문의 내용은 이렇다.
'이 부자가 원하는 상품이나 서비스는 무엇이겠는가?'
거의 대다수가 그러니까 9만 명 이상의 세일즈맨이 아래와 비슷한 내용의 답들을 적어 냈다.

■ 투자 전문회사의 투자 상담가들은 이 부자가 자신과 상담을 할 필요가 있으며, 자신의 회사는 그에게 꼭 필요한 투자 상품을 갖추고 있다고 적었다.
■ 생명보험회사의 보험 설계사들은 이 부자가 보험 금액 1백만 달러 이상의 생명보험에 가입해야 하며, 또 유산증식 금융상품에도 관심을 가져야 한다고 적었다.
■ 부동산 중개인들은 이 부자가 며칠 전 매물로 나온 강변의 저택을 구입해야 한다고 써냈다.
■ 보석 판매원은 이 부자가 11,000달러짜리 고급 시계를 차야 하고, 부인은 다이아몬드가 박힌 여성용 시계를 간절히 원할 것이라고 하였다.
■ 고급 승용차 영업사원들은 저분에게는 고급 투도어 스포츠카가 어울리고, 부인은 포도어 승용 세단이 제격일 것이라고 써넣었다.
■ 고급 의류 세일즈맨들은 '화면의 옷 입은 모습을 보니 저 분은 우리 옷으로 완전히 갈아입어야 한다. 고급 원단을 써서 수작업으로 만든 귀빈용 맞춤 정장을 입어야 한다'고 적어 냈다.
■ 여행사 에이전시들은 이 부자가 가족을 동반하여 만리장성 헬기 관광까지 일정에 들어 있는 24일짜리 호화 유람선 여행을 해야 한다고 썼다.

반면에 10명 가운데 채 1명도 안 되는 즉, 1만 명 미만의 세일즈맨들이 전혀 다른 답들을 써냈다. 주목할 만한 사실은 미국의 일류 세일즈맨이라고 할 수 있는 사람들이 전부 이 1만 명 미만에 속했다는 것이다. 그들은 부자들에게 어떻게 자신의 상품이나 서비스를 팔까? 그들은 부자들의 구매 의사 결정에 영향을 미치는 사람들에게 어떻게 영향력을 행사하였을까? 그들은 무슨 이야기를 함으로써 부자들이 구매 결정을 내리도록 하였을까? 그들은 어떤 시점을 포착함으로써 부자들이 사게 만들었을까? 부자들을 잠재 고객으로 생각하고 있는 다른 사람들이 그들에게서 어떤 세일즈 기법을 배울 수 있을까? 그런 질문들에 대한 답을 이 책은 제시하고 있다. 그렇다고 그것만이 전부는 아니다. 그 외에도 부자들을 표적 삼아 판매 활동을 할 때 알아야 할 많은 내용을 이 책은 알려줄 것이다.

스탠리 박사 : 매물을 둘러보는 고객들과 함께 점심을 먹는 것이 별로 좋지 않은 이유를 설명해 주시겠습니까?

재키 : 세일이라는 것을 심리적인 측면에서 보면 이렇습니다. 세일즈맨은 항상 공격적이고 고객은 방어적입니다. 세일즈맨이 주도권을 쥐고 있지요. 어느 세일즈에서나 공통된 것이지만 프리젠테이션이 그 같은 상황을 가장 잘 대변하지요. 그뿐인가요? 저 같은 중개인은 손님들을 제 차에 태우고 제가 운전대를 잡습니다. 제가 주도권을 쥔 것이지요. 그런데 그런 상황들이 지속되면 손님들은 어느 순간 잠재 의식 속에서 자신이 막다른 골목에 몰린 것 같은 느낌을 갖게 되어 무의식적으로 반발심을 갖게 됩니다. 자신도 모르는 사이에 그런 심리 상태에 처하게 되는데, 저는 그런 심리 상태에 이르기 전에 한 발 물러섭니다. 자기들끼리 가서 편하게 점심을 먹으라고 하는 거지요. 가서 먹고 싶은 것 마음대로 주문하고 마시고 싶은 것 마음대로 골라 마시는 동안 그들은 방어적으로 움츠러들고 억눌렸던 자아에게 해방감을 줄 수 있습니다. 점심 먹는 동안 그렇게 기분이 좋아진 상태에서 다시 저와 만나 매물들을 돌아보게 되는 것이지요.

스탠리 박사 : 그렇게 되는 건가요?

재키 : 사람은 주도권을 쥐고 싶고, 무엇을 통제하고 싶은 본능이 있지 않습니까? 그래서 그런 본능의 욕구를 충족시키라고 제가 한 걸음 물러서는 것이지요. 늘 제가 주도권을 잡을 수도 없는 것이지만 또 그러고 싶지도 않습니다. 그들이 주도권을 잡아야 할 상황에서는 그들이 주도권을 가지고 행동해야 합니다. 그것이 저에게도 이롭습니다. 그렇지 않으면 그들은 가버릴 겁니다. 속으로 이렇게 말하면서요. "어휴! 이 여자는 이거 뭐 이래, 정신이 하나도 없네!" 고객인 자신들이 왕이라는 것을 스스로 느낄 수 있도록 해 주어야 하는데 그렇게 하기 위해 언제 한 걸음 물러나야 하는지 판단할 줄 알아야 합니다. 저는 점심 식사를 그런 기회로 삼는 겁니다.

스탠리 박사 : 정말 좋은 생각이군요.

재키 : 잘못해서 손님이 정말 '막다른 골목에 몰렸다'고 느끼게 만드는 실수를 할 수 있습니다. 그러면 그들은 갑니다. 그런 실수를 해서는 안 됩니다. 전에도 그런 말씀을 드렸는데 우리가 사용할 수 있는 총알은 단 한 알뿐입니다. 한 번의 기회를 살려 제대로 맞추어야 합니다.

몇 년 전〈포춘〉지 선정 50대 기업 가운데 하나가 어떤 중소 기업을 인수했던 적이 있다. 그 인수 사실은 경제 전문지는 물론이고 일반 신문들에까지 대서특필 되었다. 실제 인수 계약이 체결되고 상당한 돈이 그 중소 기업 주주들에게 쥐어지기 몇 달 전부터 이미 관련 기사가 연일 신문 지상에 오르내렸다. 인수 대상인 중소 기업의 주주 110명은 각자 100만 달러 이상의 지급금을 받게 되었다. 지급금의 절반은 인수 시점에 현찰로 받았으며, 나머지 절반은 인수 후 3∼4개월 안에 모두들 수령하였다. 1차 수령분에서 100만 달러 이상을 받은 사람들도 꽤 있었다.

그런데 이 인수건으로 인해 최고의 기분에 젖어 있는 주주들에게 고급 승용차를 팔려고 시도라도 해본 세일즈맨이 얼마나 있었으리라고 생각하는가? 고급 승용차 세일즈맨의 90퍼센트? 80퍼센트? 50퍼센트? 20퍼센트? 필자가 알고 있는 한, 단 한 사람의 세일즈맨이 있었을 뿐이다. 그토록 오랜 기간을 신문에서 다루어 주었건만 그 누구도 거들떠보지 않았다. 이전의 비해 3배, 4배, 5배, 심지어 10배나 수입이 늘어난 부자가 널려 있었건만 그 많은 세일즈맨들이 눈길 한번 주지 않았던 것이다. 세일즈맨이라면 이 같은 부자들의 상태를 이용할 줄 알아야 한다. 그저 자동차 매장에 앉아서 돈을 잔뜩 쥔 기분 좋은 주주들이 제 발로 찾아와 주기를 기다려서는 안 된다. 그것은 마케팅이 아니다. 시대에 뒤떨어진 소극적 세일즈일 뿐이다.

그 110명 주주들의 행복감을 이용하는 일이 그렇게 어려운 일이었을까? 그 회사의 이사 가운데 한 사람이며 미주 지역 판매를 총괄하던 한 고위 경영진의 이야기를 들어보자. 그의 이야기를 음미해 보면 앞으로는 부자들의 무리를 놓치는 실수를 다시는 되풀이하지 않을 수 있을 것이다.

누구나 마음만 먹으면 우리에 대해 쉽게 알고 접촉할 수 있었습니다. 그 인수 관련 기사가〈월스트리트 저널〉1면에 실린 것만도 여러 차례였으니까요. 회사 직원 전체의 명부에서 주식을 보유한 파트너들의 이름 옆에는 따로 별표를 해 놓기까지 했습니다. 그렇지만 우리에게 전화한 세일즈맨은 아무도 없었습니다. 더구나 우리 110명 가운데 3분의 2가 같은 지역에 거주하고 있는데도 말입니다. 마침 제 아파트 아래층에 사는 파트너 넷이서 기분에 젖어 호기로운 짓을 했습니다. 그들은 재규어 대리점에 들어가 재규어 일곱 대를 사면서 그 즉석에서 현찰로 차 값을 지불했답니다. 그렇지만 그들은 제 발로 찾아간 거지요. 아무도 그들에게 찾아가지 않았지요.

하루도 빠짐없이 이 세상 어디에선가는 행복감에 젖은 부자가 생기게 마련이며 조만간 행복해질 부자들도 있다. 이 같은 행복감의 대부분이 마케팅 관점에서 활용될 수 있다. 그러나 부자들을 상대로 마케팅을 하려는 사람들이 너무나 자주 그저 부자들의 신상이나 파악하려 애를 쓴다. 그들이 작성한 명단에는 시기에 관한 정보와 행복감의 종류에 대한 정보가 결여되어 있다. 필자는 그런 정보들을 포함한 나름대로의 명단을 다시 작성하라고 권하고 싶다. 초일류 세일즈맨들은 그런 명단을 활용한다. 반드시 시기에 관한 정보가 들어 있어야 한다. 부자 잠재 고객이 행복감을 느끼게 되는 시기와 행복감의 종류에 대한 정보는 대중매체 등을 통해 얼마든지 쉽게 얻을 수 있다.

단의 경우 매일 접촉하는 사람의 수를 줄이고 잠재 고객이 될 가능성이 높은 소수이 사람에게 온 정렬을 다 바치기 시작했을 때부터 세일즈의 생산성이 높아지기 시작했던 것이다. 단이 그젊은이에게 가르쳐준것은 노력을 집중하는 일이 중요하다는 사실뿐이 아니었다.건전한 가치관을 가닌 훌륭한 인격체로 살아가는 일 또한 중요하다는 사실을 이렇게 가르쳤다. '가족과 함께 인생을 즐길 줄 모른다면 돈은 아무리 많이 벌어도 의미가 없다네. 나는 일류 세일즈맨의 아이들 가운데서 자기 아버지의 직업을 좋지 않은 직업으로 생각하는 아이들을 많이 보았네......'

이제 은행에 가면 'VIP고객 코너'를 보는 것이 흔한 일이 되었다. 백화점들은 경쟁적으로 '명품 코너'를 넓혀가고 있으며 건설회사의 초호화 아파트 모델하우스의 내부가 어떻게 생겼는지는 일부 엄선된 잠재 고객들만이 볼 수 있다. 높은 가입비에도 불구하고 부자들만 모이는 인터넷 커뮤니티에는 가입을 희망하는 사람들로 장사진을 치고 있다. '대한민국 1%만을 모신다'는 한 자동차 모델은 그 1%에 들었다는 것을 과시하고 싶은 사람들에게 큰 인기이다. <br/><br/>왜 이렇게 부자들이 인기인가? 그 답은 간단하다. 그들이 진짜 돈을 벌게 해주는 사람들이기 때문이다. 부자 한 사람이 쓰는 돈은 보통 사람 100명이 쓰는 돈에 버금간다. 아니, 어쩌면 1천 명이 쓰는 것을 합쳐도 부자 한 명이 쓰는 액수보다 적을지 모른다. 그러니 어찌 부자를 겨냥하지 않을 수 있겠는가? 그렇다면 부자들을 겨냥하는 마케터들이 반드시 알아야 할 것은 무엇인가? <br/><br/>점유율 하면 대부분의 마케팅 담당자들은 시장 점유율을 생각할 것이다. 시장점유율은 단기적으로 한 기업의 판매액과 그 기업의 상대적인 경쟁우위를 말해주는 숫자이기 때문에 매우 중요한 숫자임에 분명하다. 그러나 이제 마케팅 담당자들은 시장 점유율(Market Share) 외에 세 가지 점유율에도 관심을 가져야 한다. 마음 점유율(Mind Share), 고객 점유율(Customer Share), 지갑 점유율(Wallet Share)이 바로 그것이다. 특히 나중에 언급한 점유율일수록 더 관심을 기울여야 할 것이다. 그 이유는 앞으로 마케팅은 상품 중심에서 점차 고객 중심(Customer-centric)으로 변화하고 있기 때문이다.<br/><br/>우리는 이제까지 첫 번째 개념인 시장점유율에 가장 큰 관심을 기울였다. 물론 시장 점유율은 중요하다. 그러나 이는 특정상품에 국한된 개념일 뿐이고 대체상품의 위협을 간과하고 있다. Mind Share는 머리 속에 존재하는 가상의 수치이다. 예를 들면 코카콜라의 실제 시장점유율은 60%지만 소비자가 콜라를 연상할 때 80%의 소비자가 코카콜라를 연상했다면 코카콜라의 Mind Share는 80%라는 말이다.<br/><br/>최근 인터넷이 많이 확산되면서 인터넷 서비스업체들은 회원 늘리기 경쟁에 정신이 없었다. 특히 야후, 라이코스, 다음 같은 포탈업체들이 그랬다. 고객을 많이 점유하려는 Power(세력) 싸움에 이겨야 광고주를 많이 유치할 수 있기 때문이었다. 이런 인터넷 포탈업체들에게는 고객점유율(Customer Share)을 올리는 것이 사업성공의 관건이 될 것이다. 그러나 고객점유율만 높으면 무슨 쓸모가 있을까. 회원이 많아도 그 회원이 실제로 지갑을 열고 상품을 구매해야만 도움이 되는 것 아닌가. 고객의 지갑 깊숙이 들어있는 돈 중에서 우리 회사의 상품 구입에 쓰인 돈의 비율을 나타내는 지갑 점유율이 이제는 중요하다. 수나 양으로 나타나는 power model보다는 진짜 알짜배기인가를 가늠할 수 있는 value model의 대표적인 것이 바로 지갑 점유율이다.<br/><br/>부자의 지갑을 열기 위해서는 먼저 부자들이 누구인지를 알아야 할 것이다. 그러나 모든 부자들이 자신들의 부유함을 겉으로 드러내는 것은 아니다. 그러므로 부자를 겨냥하는 마케터나 세일즈맨이라면 어떻게 부자들을 찾아낼 수 있는지를 끊임없이 생각해내야 한다. 의외로 부자들을 찾아낼 수 있는 방법은 많으며 또한 수월하기까지 하다. 또한 세일즈맨들이 자신에게 접근해주기를 기다리고 있는 부자들도 많이 있다. <br/><br/>그 다음에 부자들의 특성을 알아내야 한다. 그들이 진정 필요로 하는 것이 무엇인가를 이해해야 한다는 것이다. 그들은 사실 '지금 내가 파는 제품이나 서비스가 없어도 얼마든지 잘살 수 있는 사람들'이기 때문이다. 많은 경우, 부자들이 어떤 제품이나 서비스를 구입할 때 그들은 정말 그것을 절실히 원해서, 혹은 필요로 하기 때문에 구입하지 않는다. 그런 것들은 그들이 이룩한 성취에 대한 보상이며 인정인 경우가 많다. <br/><br/>또 한가지 염두에 두어야 할 것은 부자들의 '행복지수'를 살펴야 한다는 것이다. 돈이 아무리 수중에 많이 있어도 사람은 무엇을 '살 기분일 때' 사게 된다. 그 때가 언제인지를 알아야만 세일즈에 성공할 수 있다. 행복한 기분에 젖어 있는 부자를 저자는 '배고픈 송어'에 비유한다. 무엇이든지 보이는 것은 모두 삼킬 만큼 배가 고픈 송어와 마찬가지로 부자가 기분이 좋은 상태일 때는 세일즈맨의 접근이 훨씬 수월해진다.